中国企业战略执行常见的八大问题及解决策略
中国企业的战略问题
中国企业的战略问题近年来，中国企业在全球范围内的影响力日益增强，但同时也面临着一系列战略问题。
在这篇文章中，我们将讨论一些中国企业所面临的主要战略问题，并尝试提出一些解决方案。
一、全球化战略随着经济全球化的不断发展，中国企业面临着一个重大挑战：如何制定和实施全球化战略。
在这个过程中，他们需要解决以下几个问题：1. 品牌建设：中国企业在国际市场上的声誉和知名度相对较低。
因此，他们需要加大品牌建设的力度，提高品牌价值和认可度。
2. 跨文化管理：中国文化和西方文化之间存在着许多差异，这给企业在跨国经营过程中带来了困难。
为了应对这种情况，企业需要加强跨文化管理能力，并尊重和融入当地文化。
3. 国际市场研究：企业在进入国际市场之前需要进行充分的市场调研，了解当地市场的特点和需求，以便制定适合当地市场的战略。
二、创新能力创新是企业发展的驱动力，也是中国企业在战略方面需要集中关注的问题之一。
以下是一些创新方面的挑战和应对措施：1. 研发投入：相比于发达国家，中国企业在研发方面的投入还相对较低。
因此，企业应该增加对研发的投入，加强创新能力。
2. 人才引进和培养：为了提升创新能力，企业需要引进和培养高素质的人才，创造有利于创新的环境。
3. 创新合作：与其他企业、高校和研究机构进行合作，共同开展创新研究和项目，可以提高创新效率和质量。
三、战略管理有效的战略管理对企业的长期发展至关重要。
以下是一些相关问题和解决方案：1. 可持续发展：中国企业在追求经济效益的同时，也需要注重环境和社会的可持续发展。
企业应该制定并执行可持续发展战略，实现经济效益与社会责任的平衡。
2. 制度建设：企业需要建立科学合理的管理制度，保障战略目标的顺利实施。
这包括建立透明的决策机制、健全的内部控制和风险管理体系等。
3. 战略执行：制定好的战略需要有效地落地执行。
企业应该加强对战略执行的监督和评估，及时调整战略，确保其可行性和有效性。
总结：中国企业面临的战略问题涵盖了全球化、创新和战略管理等方面。
我国企业战略管理中存在的问题及对策
我国企业战略管理中存在的问题及对策中国企业战略管理是企业发展中的重要一环，决定了企业长期竞争力的基础。
但是，在实践中，我们也面临着一些问题。
针对这些问题，采取一些对策可以帮助企业更加顺利地实施战略管理。
下面，我们将结合实际情况，探讨几个具体问题及其对策。
一、战略制定模式过于简单当前，很多企业在制定战略时采取了模板式的方案，缺乏创新性和系统性。
这导致了企业战略的质量不高，无法顺利应对市场变化和新的竞争环境。
对策：企业应该加强对市场和内外部环境的调研，更好地了解市场需求、客户动态、竞争对手情况等，以此为基础制定不同层次的战略，并结合企业的实际发展情况，制定具有前瞻性和可操作性的战略。
同时，企业还需注重科技创新和人才培养，不断提升企业的创新能力和核心竞争力。
二、战略实施缺乏有效的监测和管理制定战略只是第一步，企业要实现战略，更需要有效的实施和管理。
但是，当前很多企业缺乏对战略实施的有效监测和管理，导致制定的战略难以得到有效的实施。
对策：企业应该建立完善的战略实施和管理机制，对战略实施过程进行跟踪和评估，并随时调整战略执行方案，以确保战略实施的顺利进行。
同时，企业还需注重建立绩效管理系统，对员工完成战略目标的成果进行考核和奖励，有效驱动战略实施。
三、战略的制订和实施缺乏组织间合作当前企业间存在着相互独立的现象，各部门之间协作不足，导致了战略制订和实施缺少组织间的相互协作和配合，不能充分利用资源，提高效率。
对策：企业需注重加强组织间的协作，强化各部门之间的沟通和协调，加强对战略实施的全面监测和管理。
同时，企业还需注重培养和发掘企业内部具有潜力的资源和人才，建立跨部门的协作机制，促进各部门的互利共赢，提高企业整体竞争力。
综上，企业战略管理中还存在着很多问题，针对这些问题，企业应该加强对市场的了解，注重企业内部的组织协作，建立完善的管理机制和绩效考核体系，积极培养人才和科技创新能力，才能更好地实现企业战略管理的目标。
企业战略实施中的问题与对策
企业战略实施中的问题与对策第一章：引言企业战略实施是一个复杂而关键的过程，它涉及到组织内外的多个因素和各种资源。
然而，在实施战略的过程中，常常会面临一系列的问题。
本文将探讨企业战略实施中的问题，并提出相应的对策。
第二章：战略选择问题企业在制定战略时，常常面临多个选择。
然而，如何确定最适合企业的战略方向，并将其转化为实际行动，是一个关键的问题。
为了解决这一问题，企业可以采取以下措施：1. 定义明确的目标：企业应该明确自己的目标，包括长期战略目标和短期目标，以便为战略选择提供明确的方向。
2. 进行SWOT分析：通过对企业的内外部环境进行分析，包括企业的优势、劣势、机会和威胁，可以帮助企业确定最适合自己的战略方向。
3. 参考竞争对手：了解竞争对手的战略选择和行动，可以帮助企业确定自己的战略方向，并避免与竞争对手的直接竞争。
第三章：组织内部问题企业在实施战略时，常常会面临组织内部的一系列问题，例如组织结构、文化、沟通等问题。
为了解决这些问题，企业可以采取以下对策：1. 优化组织结构：企业应该根据战略选择，优化组织结构，使其更加适应战略的实施。
例如，可以建立跨部门的战略执行团队，以协调不同部门的合作。
2. 建立积极的组织文化：积极的组织文化可以激励员工的积极性和创造力，有助于战略的实施。
企业可以通过诸如奖励制度、培训和发展等手段，塑造积极的组织文化。
3. 加强沟通和协作：良好的沟通和协作是战略实施的关键。
企业应该建立起有效的沟通渠道，并鼓励员工之间的合作，以确保战略的顺利实施。
第四章：外部环境问题除了组织内部的问题，企业在实施战略时还会面临外部环境的一系列问题，例如政策变化、竞争加剧等。
为了应对这些问题，企业可以采取以下对策：1. 紧密关注政策变化：企业应该时刻关注政策的变化，及时调整自己的战略，以适应新的政策环境。
2. 加强竞争分析：深入了解竞争对手的战略选择和行动，能够帮助企业预测市场变化，并采取相应的对策。
中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法经营战略解决什么问题
中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法经营战略解决什么问题中国企业经营战略的主要问题包括市场竞争激烈、资源供给不足、创新能力薄弱以及组织管理滞后等。
为了解决这些问题，中国企业可以采取多种思路和方法，包括市场定位优化、资源整合和创新能力提升，以及组织架构调整和管理创新等。
经营战略的核心是解决企业在面对市场竞争和资源瓶颈等问题时如何找到合适的定位和方向，以实现可持续发展。
首先，市场定位优化是解决中国企业经营战略问题的重要思路之一、中国市场竞争激烈，企业需要通过优化产品定位、品牌形象以及营销策略等，来提高竞争力。
企业应该深入研究市场需求，加强市场调研，了解消费者的需求和偏好，并根据市场反馈及时调整产品定位和市场推广策略。
同时，企业还可以通过差异化定位，寻找独特的竞争优势，避免与其他企业直接竞争，以实现可持续发展。
其次，资源整合和创新能力提升是解决中国企业经营战略问题的另一个重要方法。
资源供给不足是中国企业发展的一大难题，企业应该积极寻找合作伙伴，进行资源整合和互补，以实现资源共享和优势互补。
同时，企业还应该加大研发投入，加强创新能力培养，提高产品质量和技术水平，以满足市场需求。
创新不仅包括产品和技术创新，还包括业务模式和管理模式的创新，企业需要在创新能力方面不断进步，以应对市场竞争和资源限制。
最后，组织架构调整和管理创新也是解决中国企业经营战略问题的重要手段。
企业需要根据市场变化和发展需要，灵活调整组织架构，优化内部资源配置，提高工作效率。
同时，企业还应该不断推动管理创新，提升管理水平和能力，以适应不断变化的市场环境。
管理创新可以包括引入先进的管理理念和方法，加强人才培养和激励机制的建设等，以实现企业内部管理的升级和改进。
综上所述，中国企业在制定和实施经营战略时需要解决市场竞争激烈、资源供给不足、创新能力薄弱以及组织管理滞后等问题。
通过市场定位优化、资源整合和创新能力提升以及组织架构调整和管理创新等方法，中国企业可以实现根据市场需求调整企业方向和定位，解决资源短缺问题，提高创新能力，优化组织架构和管理方式，从而实现可持续发展。
企业战略执行的难点与解决方法
企业战略执行的难点与解决方法企业战略的制定是每个企业必不可少的一部分，但是执行却是一项更为重要和困难的任务。
诸如竞争、高成本、变化和风险等因素导致战略执行困难。
然而，企业能够成功实现其战略的执行，则能够成为其行业领导者。
因此，本文将探讨企业战略执行的难点与解决方法。
难点一：员工不理解和不愿意投入第一个困难是员工不理解或不愿意投入。
如果员工不相信或不理解行动计划对于实现目标的重要性，他们就不会愿意努力去实现这个战略目标。
解决这个问题的方法是加强员工的沟通。
企业应该激励员工参与到战略规划的制定中，同时将这些策略与他们的职业和组织职责联系起来。
此外，通过诸如奖励和激励制度鼓励员工参与到战略执行中，还能进一步促进员工的参与。
难点二：过度集中资金和资源第二个障碍是过度集中资金和资源。
拥有足够的资源是企业实现目标的关键条件。
但是，把所有的资源集中在一个项目上，就会导致机会成本的增加和其他项目的忽略。
为了避免这种情况，企业应该采取适当的风险管理策略，并对资源进行更好的分配，包括人力资源、技术资源、财务资源等等，以确保每个项目获得足够的资源来实现成功。
难点三：无法了解市场需求第三个难点是无法了解市场需求。
企业的战略和行动计划必须使用最新和最准确的信息来适应市场需求。
然而，有时企业很难获得到必要的信息。
为了应对这种情况，企业应该加强对市场情况的了解和分析，开展市场调研、竞争分析、顾客研究等各种形式的调查，以更好地了解市场需求和趋势，制定更为有效的战略和行动计划。
难点四：缺乏持续的战略执行能力最后一个困难是缺乏持续的战略执行能力。
通常，企业会面临行动计划实施的技术、财务等方面的困难，例如需要升级设备或更换人员。
这就需要企业制定详细的实施计划并不断持续实施。
企业还应该注重人员培训和技能激励，同时不断调整和完善战略和行动计划，并根据可能发生的风险制定相关的管理策略。
综上所述，企业战略执行涉及复杂而互相关联的多个方面，需要企业在制定战略时重视解决。
在现代企业中战略执行存在的问题和对策
在现代企业中战略执行存在的问题及对策说起企业的战略，不少企业都热衷于战略的制定, 但却经常忽视了战略的落实与执行, 其实执行远比制定战略更重要。
企业执行力是近几年国内外新兴的一个世界性课题，普遍都意识到执行力是21世纪企业核心竞争力形成的关键。
企业的战略管理以谋求中长期发展为目标，企业的战略管理是企业管理的高级阶段，而执行力则是促成一个战略成功的关键因素。
但是据相关研究表明，在经营失败的企业中，大部分的原因都是因为企业的战略没有得到正确的贯彻与执行。
究其原因，主要有以下几个方面：一是企业的战略制定和战略执行产生冲突，战略与执行相分离；二是企业内部员工对战略准备不充分；三是战略实施的组织结构与战略执行之间不协调；四是配合战略执行的有关体系不到位。
因此，企业要成功贯彻执行发展战略，就必须建立起一套有效的战略执行体系。
一般来说，企业的战略管理过程可以分为战略制定和战略执行。
但是战略制定正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行能力。
在当今的商业环境中，由于科技迅速发展，产品更新加快，市场需求复杂多变，服务呈现多样化，市场竞争日趋激烈。
因此，企业为了生存和发展，如何构造一个高效率、适应能力强的运营管理系统，利用可利用的企业资源去创造有竞争力的产品，维持企业的竞争优势和市场地位，实现企业的战略目标，并且能够正确强有力的执行下去，成为企业经营者必须面对和思考的重要课题。
有关研究表明：在经营失败的企业中，有70％的原因不是战略所致，而是由于所制定的战略没有得到很好执行；而在企业成功的要素中，战略决策占30%，而执行则占60%，其它要素占10%。
战略的错误可以我们经常看到如下现象发生：企业花大力气制定的战略，到头来被束之高阁；基层由于对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；由于不能对战略执行进行控制，导致战略执行与战略相去甚远，并沦落成为企业内部硬着头皮去对付完成的“家庭作业”。
在现代企业中战略执行存在的问题和对策
在现代企业中战略执行存在的问题和对策在现代企业中，制定战略虽然重要，但落实与执行才是关键。
执行力是21世纪企业核心竞争力形成的关键因素。
然而，研究表明，企业经营失败的主要原因是战略没有得到正确的贯彻与执行。
这可能是因为企业的战略制定和战略执行产生冲突，员工对战略准备不充分，战略实施的组织结构与战略执行之间不协调，以及配合战略执行的有关体系不到位。
因此，建立一套有效的战略执行体系是企业成功贯彻执行发展战略的必要条件。
企业的战略管理过程包括战略制定和战略执行。
然而，战略制定正确并不能保证企业的成功。
在当今的商业环境中，市场需求复杂多变，竞争日趋激烈，因此，企业需要构造一个高效率、适应能力强的运营管理系统，利用可利用的企业资源去创造有竞争力的产品，维持企业的竞争优势和市场地位，实现企业的战略目标，并且能够正确强有力的执行下去。
因此，战略执行能力是企业经营者必须面对和思考的重要课题。
研究表明，在经营失败的企业中，70％的原因是由于所制定的战略没有得到很好执行。
而在企业成功的要素中，战略决策占30%，而执行则占60%，其它要素占10%。
企业制定的战略往往被束之高阁，基层员工缺乏对战略的了解，导致战略与企业日常运作脱节，而不能对战略执行进行控制，导致战略执行与战略相去甚远。
因此，企业需要重视和处理如何打造和提升战略执行力的问题，确保战略在实施过程中不发生位移和方向偏离，使战略有效落地和实施，并确保最终实现战略目标。
很多企业在制定战略时，只是将高层管理人员聚集在一起，而忽略了其他员工的参与。
这使得战略制定过程不充分，员工对于战略的理解和认同度不高，导致战略执行时出现了困难和阻碍。
因此，企业应该将战略制定的过程开放给所有员工参与，让他们能够理解和认同战略目标，从而更好地推进战略执行。
此外，企业还应该为员工提供必要的培训和教育，以提高其对战略的理解和执行能力。
通过加强内部员工的准备工作，企业可以更好地实现战略目标，提高战略执行的成功率。
企业战略执行 关键问题与解决方案
企业战略执行关键问题与解决方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的执行是成功与失败之间的关键因素。
然而，许多企业在执行战略时遇到了一些关键问题。
本文将就这些关键问题进行探讨，并提出相应的解决方案。
一、组织与沟通组织和沟通是战略执行过程中最容易出现问题的方面之一。
企业通常存在分散的部门和团队，各自为政，缺乏有效的协调和沟通机制。
这导致战略目标无法传达给全体员工，进而影响到战略的顺利执行。
为解决这一问题，企业可以采取以下措施：1.建立交流渠道：通过定期召开会议、开展员工培训等方式，确保战略目标能够全面传达给员工。
2.明确责任分工：明确每个部门和员工在战略执行中的具体职责，确保每个人都知道自己的任务和目标。
3.强化团队合作：建立跨部门协作机制，鼓励信息共享和知识分享，促进团队合作精神的形成。
二、资源分配资源分配是企业战略执行中另一个关键问题。
很多企业在制定战略时没有考虑到资源的有限性，导致资源无法充分利用或者不够支持战略目标的实现。
为解决这一问题，企业可以采取以下措施：1.制定合理的预算：根据战略目标，合理分配资金、人力和物力资源，确保资源的有效利用。
2.优化资源配置：对现有资源进行评估，优化配置方式，提高资源利用效率。
3.寻求外部合作：与其他企业或机构建立合作关系，共享资源，降低成本，实现互利共赢。
三、绩效评估与激励绩效评估与激励是战略执行中的重要环节，也是关键问题之一。
有时候，企业难以量化战略目标的实现程度，难以衡量员工的绩效。
缺乏明确的绩效评估标准和激励机制，容易导致员工积极性不高，影响战略的执行效果。
为解决这一问题，企业可以采取以下措施：1.制定明确的绩效指标：为不同层级的员工设定具体的绩效指标，明确衡量标准，便于评估和激励。
2.灵活的激励机制：根据绩效表现，设计激励方式，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激发员工的积极性和工作热情。
3.建立反馈机制：定期对绩效进行评估，并向员工提供及时的反馈和指导，帮助他们改进和成长。
中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法经营战略是企业为求得长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,以正确的经营思想为指导,依据企业经营目标,对企业较长时期全局的发展做出纲要性、方向性的决策和谋划。
经营战略的制定是一个相当复杂的过程,它既是动态的、连续的过程.也是一个探索和创新的过程,需要决策者积极探索,大胆创新,在进行充分的理性分析基础上,判定出符合本企业实际情况的战略。
标签：中国企业经营战略一、中国企业经营战略存在的主要问题相比已有数百年历史的国外知名企业,多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经历就像个刚学会走路的孩子,有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途:1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析,缺乏理性思考,盲目随大流。
中国企业缺乏对竞争格局的的认识和把握,企业对产业升级换代不重视,不明晰。
民营企业陷入了成长中的瓶颈,无法在发展中有效的进行战略转型。
在企业战略决策这个问题上,我国企业往往缺乏明确的、切合实际的战略目标。
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归,中国有不少企业就处于这种“流浪汉状态”。
它们缺乏企业战略,企业的经营者忙于事务性工作,疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上,一是不肯在基本能力上下功夫,不重视企业核心能力的培养;纵观世界著名的大企业,特别是排名世界500强的大企业,非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”,并严格积极地顺着创新—发展—巩固—再创新—再发展—再巩固的发展脉络稳步前进。
而我国企业则看不到这样明晰的主线,一些企业往往只关注多元化的业务组合,而忽视企业核心竞争力的培育;另一些企业则无任何优势可言,盲目追求多元化。
二是盲目追逐市场热点,追求规模,企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。
众多中国企业效仿别人的成功,企图跟在别人后面走捷径。
尤其是在企业进入新产业的问题上,缺乏独立判断,总在亦步亦趋,致使许多同行业的企业发展战略极度雷同,失去一种行业战略。
企业战略实施中的问题与解决
企业战略实施中的问题与解决随着全球化进程不断推进，企业的竞争也日益激烈。
为了保持竞争优势，企业需要制定并实施有效的战略。
然而，在实际的战略实施中，企业往往会遇到各种问题，影响战略实施效果。
本文将从战略制定到战略实施各个环节，分析当前企业常见的战略实施问题，并探讨解决方案。
一、战略制定环节中的问题与解决1.没有明确的战略目标很多企业在战略制定时，没有明确的战略目标，只是简单地对行业趋势进行分析，忽视了自身的资源和能力。
这样制定出来的战略缺乏指导性、可操作性，难以落地实施。
解决方案：制定明确的战略目标，包括企业发展定位、战略定位、目标市场、目标客户等。
要充分考虑企业自身资源和能力，确保战略目标符合企业现实情况。
2.战略定位不准确企业在战略制定中，往往没有充分考虑市场竞争情况和自身实力，擅自选择高风险高利润的战略定位，导致战略实施难以推进。
解决方案：正确选择战略定位，充分考虑市场情况、行业竞争和自身实力，选择符合企业条件的战略定位，避开高风险高利润的战略。
二、战略实施环节中的问题与解决1.组织结构不适应战略要求企业在战略实施中，往往没有及时调整组织结构，导致组织结构和战略目标不匹配，影响战略实施效果。
解决方案：按照战略要求实行适当的组织结构调整，保证组织结构与战略目标相适应，并合理分配职责和权限，提高组织效率。
2.员工能力不足企业在战略实施过程中，需要员工具备相关技能和知识，往往会因为员工现有技能和知识水平不足而影响战略实施效果。
解决方案：加强员工培训，提高员工技能和知识水平，充分发挥员工潜能。
同时，组建高素质、高效率的团队，解决员工能力建设问题。
3.缺乏有效的执行机制企业在战略实施中，往往由于缺乏有效的执行机制，导致战略实施无法得到落实。
解决方案：建立有效的执行机制，明确责任和目标，设立考核和激励措施，保证战略实施顺利进行，并实现预期效果。
三、总结企业战略实施中，会涉及到多个环节和因素，只有全面考虑、综合分析并以实际行动进行克服，方可达到预期效果。
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中国企业战略执行常见的八大问题及解决策略文/王小刚融汇企业管理顾问有限公司首席顾问大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。
那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。
也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。
我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。
改革开放已经走过了30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。
我们也都知道：强国必先强企。
然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。
在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的高度重视！也许你的企业中就有这样的问题存在！问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持我在2008年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。
该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。
我在该公司从事管理诊断的过程中发现了这样一个现象：该公司一直都有这样的传统，每年的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。
会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：2008年有哪些方面没有做好，要到2009进行改进等等。
会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题：1、行业的规模有多大？比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是500元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少？可以说行业决定了你公司的发展前景！2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么？关键措施是哪些？要锁定哪些目标客户群？3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系？4、执行这些关键措施的资源需要哪些？人力资源以及财务预算又是多少？然而令我遗憾的是，没有人能回答出来！董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的！假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了！问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任2009年10月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话，叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。
总经理希望这个由他来负责推行这个项目。
理由是：绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职责之一，他这个人力资源总监是当仁不让的人选。
叶强总监得到总经理分配的任务后，立即着手推进此项工作：他在8月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。
在组织近一周的战略研讨会的过程中，公司五位高管有四位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。
当叶强在给各位主管做培训的过程中，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要问一下公司的总经理。
更令叶强生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……，研讨会顿时成了批斗会。
有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。
要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。
没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加！问题三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引2010年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。
我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。
因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头——公司战略进行对接，无法对战略进行支撑。
造成的情况是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。
有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。
问题四、忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触亚旭电子公司设备部秦经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效考核的最后一天了，可我还没有给部门的下属张平做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。
他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。
我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。
是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。
你说他怎么回事？”秦经理在做绩效管理的过程中，忽略了跟下属的沟通，他应该请下属张平首先进行自评，同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来，这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。
现实中，很多的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；问题五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。
很多公司的老总都认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。
涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。
但是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金；另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。
事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外，还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励；对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等；而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成长起来。
总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满足这种需求。
只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。
实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。
问题六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。
曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处理掉，直接就将废水排到工厂外面，导致厂区四周造成了严重的污染，厂区周围都不长野草，种植的树木根本长不大，最后都死掉了。
究其原因：就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外，严重污染了环境。
最后，当地的环保局对此事进行了处理：该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后，才能直接排到工厂外面，处以30万元的罚款。
企业追求经济利益无可非议，但是不能牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居住环境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。
现实中，有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。
问题七、将绩效考核等同于绩效管理某大型电子集团公司研发中心总监刘洋在给下级工程师洪峰做考核时，给了个很差的绩效，在绩效考核辅导时告诉他：我已观察到你犯了两次同样的错误，所以就给你最差的绩效。
洪峰听了很不高兴，于是就说：“刘总，您怎么不在我第一次犯错误的时候就指出来呢？”绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。
下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。
其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。
有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。
问题八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力飞旭机械制造公司技术部周经理因本月给下属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与周经理发生了争执，事情的经过是：评分的时候周经理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分。
”小叶说：“周经理，你来考核我，依据是什么，我也不认可？”后小叶也请教周经理：“你给我最低分，那我应该怎么样做，才能做得更好？”周经理又没有明确地答复。
小叶说：“在整个绩效面谈中，没有辅导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。
”小叶投诉周经理，提出两点投诉理由：投诉理由1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。
投诉理由2：请教绩效改进的方法，周经理没有给予明确的回复。
实践中，很多公司都会出现周经理与小叶发生的这种事情。
公司缺乏绩效管理文化，主管们在进行绩效管理时，缺乏足够的领导力。
主管们应该如何做评估？评估什么？下属哪些方面需要改进？通过什么方式去改进？下属绩效不佳，是个人能力或技能方面的原因？心态方面的原因？还是其它原因？是否需要上级支持或者同伴协助？很多公司在实施战略绩效管理的过程中，缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力，导致绩效管理发挥不了相应的作用。
本文节选自王老师专著《战略绩效管理最佳实践》【作者简介】王小刚战略执行专家、企业绩效塑造专家，专注于中国企业的战略执行与组织绩效的提升。
个人专著包括：《战略绩效管理最佳实践》、《企业薪酬管理最佳实践》、《企业人才管理方法及实践》、《指标体系设计方法及实践》、《大学生求职实战指导》等。
在多年管理咨询的生涯中，曾先后为数十家外资、国营、民营企业提供过管理咨询服务，行业覆盖机械制造、汽车、房地产、纺织、电子、包装、教育、商贸等。