项目管理软件对企业的好处

通常，当一个项目成立之后，企业的各个部门就要配合项目运转起来，在项目运作沟通过程中，产生摩擦是不可避免的，同时，企业的项目通常又不止一个，这就对企业管理项目、协调办公的能力提出了较高的要求，也正是这时候，项目管理软件出现了；今天我们就一起来看一下项目管理软件，到底对企业有哪些好处。

1、帮助企业优化项目流程

一个项目通常需要市场部、技术部、财务部、人力资源部、行政部等多个部门的配合来完成，那么，这时候工作流程的制定至关重要，并且，不同的项目，又面临着不同的工作流程，很是复杂，但是在软件内，就简单多了；比如，在智邦国际项目管理软件（https://www.360docs.net/doc/b45316546.html,）中，企业可以根据项目的性质，自定义项目流程模板，设置不同的项目流程，尽可能的满足每个项目的需求，从根本上，帮助企业解决项目流程优化的问题。

2、便于各部门快捷沟通

对于企业来说，项目的进行，需要多个部门协同完成，这就必然面临着大量的沟通，无疑会增加企业的成本，对于企业来说，是一大难题，那怎样来减少沟通，提高企业工作效率呢；像在智邦国际项目管理软件内，项目执行中，每个环节的工作信息和内容能够在系统内自动化流转，每个部门都能够清晰看到部门权限内的工作内容，各项目联通部门能够实现无障碍办公，大大节省了项目内部的沟通时间，进而提高了帮助项目提升了实施效率。

3、方便管理者合理把控各环节

项目执行中，管理者既要注意内部的协调沟通，还要随时注意工期，着眼于最终效果，所以整个项目的管理把控很有难度；而在项目管理系统内，就轻松多了，比如智邦国际项目管理软件（https://www.360docs.net/doc/b45316546.html,）内，就可以做到无缝集成市场、技术、财务、人力等各环节内容，帮助管理者实时的监控项目进度，并且

可以查看流程细节，进而帮助管理者做到对项目的人力、资源配备、资金、时间、管理等成本的把控，帮助企业高效率高质量的完成项目，提高企业效益。

4、方便办公

对于项目型企业来说，出差属于家常便饭，那么项目组内部要怎样协调办公呢，这些，在项目软件内也能够得到轻松解决，比如，在智邦国际项目管理软件（https://www.360docs.net/doc/b45316546.html,）内，各项目环节的信息数据都能够实现快速更新，同时，项目人员只要登录系统，就可以查询和记录相关的工作内容，同时，系统只要有网就能够登录，无论是电脑、手机，都可以随时随地24小时无障碍的办公，以及方便随时监控项目环节，对企业帮助非常大。

浅谈如何做好项目管理及其重要性

浅谈如何做好项目管理及其重要性摘要项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践作出了重要的贡献。关键词项目管理管理特点施工单位监理单位建设单位管理重要性一、现代项目管理的特点 1.项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作； 2.项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想； 3.项目管理的组织具有特殊性（临时性、柔性、强调协调性）； 4.项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制； 5.项目管理的方式是目标管理； 6.项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境； 7.项目管理的方法工具和手段具有先进性、开放性。二、施工单位企业如何做好项目管理及其重要性 1.要完善项目经理队伍管理。实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必需懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把工程质量建设推向一个新台阶。 2.提高项目经理队伍素质。项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特

点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。 3.加强项目内部管理。项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。建筑施工企业加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处 4.加强培训，提高员工素质。首先，严格执行“三检”制度，即班组自检、项目部抽检、监理验收。实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。其次，搞好技术交底。再次，进行安全控制？，建立安全责任制。第四，确保安全设施投资到位。第五，安全员要落实到位，同时抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。第六，搞好文明工地，施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。 5.项目管理的重要性。项目管理是施工企业生产经营活动的基础，也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化项目管理。项目管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：一是经济效益原则；二是科学合理原则；三是标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率及管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。三、监理单位如何做好项目管理及其重要性

软件项目总结报告

软件项目总结报告范文 1引言 1.1编写目的 XXX公司业务管理系统的开发已经基本完成。写此项目开发总结报告，以方便我们在以后的项目开发中来更好的实施项目的订制开发; 让我在今后的项目开发中有更多的有据的资料来规范我们的开发过程和提高我们的开发效率,从而创造更多公司效益。 1.2背景项目名称：XXX业务管理系统软件名称：XXX业务系统客户：XXX 用户：XXX员工 1.3参考资料项目开发文档：１．软件开发数据模型：PDM_OperationSystem20070831.pdm ２．数据库开发文档： XXX业务管理系统数据库设计说明书2.0.doc ３．软件业务流程参考：XXX业务管理系统流程说明.doc ４．软件使用手册参考：XXX业务管理系统功能说明3.0.doc ５．软件业务流程参考：XXX业务管理系统流程说明.doc ６．软件中使用到的第三方控件：ComponentArt Web.UI 2006.1252 for https://www.360docs.net/doc/b45316546.html,2.0.rar ７．软件中使用的安全Ikey驱动：Ikey Driver.rar 以上参考资料是截止2007-08-31是最新的资料文档。如有修改，即使修改此处的参考文档名称。 2开发工作评价 2.1对生产效率的评价１．系统开发已历时快１年的时间了２．开发的反复性比较多。３．对客户的需求理解不是很透彻。

综合以上，此项目的开发效率不是很高，相反有相当一定时间的浪费。 2.2对产品功能的评价经过我们公司各位同事的共同努力协作，XXX业务管理系统已经很好的完成了客户的业务流需求。经过对客户使用过程的观察，此项目开发的还是比较成功，但是还是存在着一些问题，造成这些问题的原因是多方面的。如：前期系统数据库的设计缺陷和部分代码的构建缺陷、客户需求的理解上也存在一定问题，这就需要我们用一定的时间来维护客户使用过程中提出的新问题和存在的debug。总的来说，此系统的功能开发还是一个比较成功的案例。 2.3对技术方法的总结在此项目中使用到技术和工具：１.使用代码生成器：使用代码生成器 [动软.Net代码自动生成器],此工具在很大程度上提高了编码效率，从而加快了项目的开发进程。在以后的项目中，我们要尽量的来使用一些类似的工具来在最短的时间内完成工作。在今后的项目开发中，我们最好是能开发出适合自己的代码生成工具，更大限度的节省开发周期和开发费用。２.使用数据库建模工具；PowerDesigner 工具来建立系统数据库模型，以方便程序员很好的理解业务流和掌握系统架构者的架构思想，更好的满足客户的功能需求。在今后的项目开发中，我们要更好的来完成系统的前期数据库模型的建立，最大的来优化系统功能。３.使用第三方控件：此系统中使用了ComponentArt Web.UI 第三方控件。此控件在很大程度上满足了客户对软件界面的需求，从而也给软件的操作带来了方便。本项目中只使用了ComponentArt Web.UI一种第三方控件，在今后的项目开发过程中，要继续使用第三方的控件。这样以来，无论是针对软件界面的美观性、友好性来说、易操作性而言，还是针对系统开发效率而言，这都是很好途径。但需要意的是：在是使用第三方控件时，要谨慎的选择一些网络中的比较常见的第三方控件。４.使用自定义控件：此系统中使用了自定义控件(GhdGridView),此自定义控件可以很好的统一系统中的所有信息显示表格样式。如客户对数据显示样式有什么新的意见，我就不需要修改每一个页面的表格样式，我们只需要修改GhdGridView控件的样式，系统中的所有继承自GhdGridView的表格样式都可以改变。５.系统开发框架：此系统的框架使用的是简单三层结构，此框架在开发一些中小软件是比较实用的。但是我们要是可以开发出自己的框架，把一些通用的功能开发到框架中。这样以来，在以后的系统开发中，针对系统中一些通用的功能就不需要再开发，从而也可以很好的提高我们的开发效率；减少很多维护费用。使我们的技术不断的更加成熟。６.系统安全加密：此系统中针对客户提出的系统安全问题，我们采用了Ikey加密硬件钥匙来验证客户端登陆客户的合法性，此Ikey钥匙可以绑定到一个系统使用用户，也可以让多个用户来使用一个加密钥匙来验证登陆系统的合法性。这样以来，即使用户的密码不慎丢失，或者被不法人员取得（不法人员他也是无法登陆到我们的系统中来），这样就最大的提高了我们系统的安全性。Ikey加密钥匙是很好的加密B/S架构软件的硬件工具，在以后的软件安全方面可以借鉴。

某某科技公司项目管理制度

某某科技公司项目管理制度 XXXXX科技有限公司项目管理制度第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围 1、硬件工程:除纯硬件销售之外的硬件项目，包括但不限于网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目，包括但不限于视觉多媒体系统、商务软件、教学软件等。 3、综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。第四条名词解释 1、项目业务经理:在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

2、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员:按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 1 第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备

科技股份有限公司软件项目管理制度

**科技股份有限公司软件项目管理制度目录

项目开发计划编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1 引言 1．1编写目的说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列

出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2 项目概述 2．1 工作内容简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2．2主要参加人员扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期

项目管理对项目取得成功的作用

项目管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。在过去的三十多年里，项目管理被认为是管理一项新的、复杂活动的有效工具。随着时间推移许多事实表明，项目管理和项目的成功不一定有必然联系。两者的目标不同，时间控制、成本和程序常常是项目管理的目标，不应该将它与衡量项目的成果相混淆。经验还表明，即使管理失误，也有可能成功地完成一个项目。反之也如此。一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定购任务有关，它量终要为公司带来综合的利益。。影响项目取得成功的因素是多方面的，人们的看法也不尽相同。例如：和在论述项目的成功与失败的先决条件时认为，项目的成功有赖于如下因素：符合实际的目标；竞争能力；当寥人的满意程度；阶段性目标；其他合作者；市场效应；项目执行的状况；项目可预测到的价值。在这里需要特别指出，项目管理及其技巧仅仅是项目丰富内涵的一个组成部分。项目管理对项目成功具有一定的作用，但这个作用是有限度的，它要受诸多因素的制约。项目管理成功的内涵是很丰富的，它们包含执行预算的明确指标，对项目进度的满意程度，质量水平及合适的项目目标。但如下的因素则极可能导致项目管理的失败：即不恰当的项目依据，项目经理的错误人选；缺乏支持的高层管理；任务不明确；缺少项目管理技术；错误运用管理技术；无计划的项目关停；对项目缺乏信心。相反，成功的项目管理要求有对完成该项目的确切的规范，精心委派有技能的项目经理，有足够的时间论证和确定项目，正碗地制定项目中的行为规范，保证准确、足够的信息交流，适应不断变化情况的调整措施，调整职工的工作和报酬水准，及时发现工作中的错误并迅速纠正和恢复工作。当项目交付给顾客时它即完成使命，而此时项目管理也就结束了。事实上，项目管理与项目成功完全是两码事。许多人认为，好的项目管理可以对项目的成功作出贡献，但它未必可以阻止失败。甚至有人认为，尽管执行了不好的项目管理，这个项目也可能成功的。如果项目管理纯粹是整个项目的附属部分，那么事先对选择一个合适的项目的决策比仅仅运用项目管理技术更可能影响到项目的成功。这些技术有助于保证项目的成功实施，可是从一开始项目原本就有缺陷，那么单靠项目管理技术来挽救也是难以奏效的。尽管这些技术可以有助于鉴别项目难以实施的主要原因，并确定项目应该被放弃或改变。关于项目和项目管理成功之间关系，在这里我们还必须将下述情况考虑在内、即项目虽然失败而项目管理的程序被认为是成功的。这种情况下项目之所以失败是因为它没有像当初设想的那样被使用，没能销售出去；也没能给委托人的投资以相应的回报；而实施程序却按时、按预算、根据规定进行的。项目管理没能阻止项目的失败。这种结果之所以出现是因为项目管理标准只是作为项目全部标准的组成部分。

软件项目管理经验总结

软件项目管理经验总结管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。优秀的管理者是可以通过努力达到的。下面是X整理个人管理经验总结的范文，欢迎阅读！个人管理经验总结篇一各位领导：今天我就自己在广利工作2个月以来的心得和体会来跟大家进行探讨和研究，在我这2个月的工作中，得到了站内各级领导的大力支持，在此深表感谢!也从公司各位领导身上学到了很多经验和做法，比如王秀涛站长、张盛聪副站长、冯汉彪经理等，因为我觉得这些领导在各自的岗位上都有一套独特的管理方法和管理理验，而且是比较成功的，我们中国有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我将后工作中不断学习与总结的借鉴，“他山之石，可以攻玉”。作为广利公司管理层中的一员，我将我的管理思路和方向向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指 '［正O 一、树立正确的领导管理心态，严格要求。作为一名领导者，对每一个员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对

他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，我在给机修班开会时说过：每一个行业都逃不过市场经济发展的潜规则，高速发展期（目前混凝土行业就是这个阶段），市场饱和期、优胜劣汰期。在不久的将来，混凝土行业就会进入市场饱和期和优胜劣汰期，那时就会有部分企业被市场淘汰，行业从业人员就会超过市场需求，岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。而我们都是男人，男人最基本的要求是应该有种家庭责任感，要有能力养活妻子，抚养孩子，照顾父母，这些能力需要我们有较强的社会竞争力，社会竞争力要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上社会发展的步伐。我们也更应该抓住现在行业的高速发展期这个机遇，通过不断的努力进步把自己提升到一个更高的层次，我不希望你们在我手下干了三年或者五年后还是一个机修，希望你们都能有独挡一面的能力，如果你们现在都不能严格要求自己，自己范围的事都做不好，怎么能进步，又会有哪一家企业、有哪一个老板会放心让你们去带一个团队。二、营造良好的团队工作气氛。在我的工作中，我积极主张这样一个理念：积极的人象太阳，照到哪里哪里亮；消极的人象月亮，初一十五不一样。在团队管理中，我会通过各种途径树立一个积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往

公司软件项目管理规范标准

公司软件项目管理规范 V1.0

研发中心软件项目管理规范 1.1.项目实施原则 ?项目实施过程要遵守标准规范的项目管理体系进行 ●项目执行的规范性是项目成功的保证。 ●项目执行的规范性可以有效保证项目质量。 1.2.项目实施方法金山顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。 1.2.1.管理目标与指导思想 ●管理目标以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。 ●指导思想通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。 1.2.2.质量保证体系依据ISO9001:2008的规定，金山顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符合上级文件的要求，如下图所示：

手册、方针过程文件作业规范、指南文件质量记录、模板文件质量体系文件层次示意图 ●第一级为质量手册和方针文件质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。 ●第二级为制度性文件制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。 ●第三级为作业规范及指南文件作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。 ●第四级为质量记录及模版文件质量记录及模版文件体现了ISO9001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。金山顶尖质量保障体系如下图示意表示：

软件公司项目经理岗位职责

软件公司项目经理岗位职责一、软件公司项目经理岗位职责主要职责： 1、计划： a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。 c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、组织： a)组织项目所需的各项资源。 b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g)安排客户培训工作。

3、领导： a)保证项目组目标明确且理解一致。 b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。 c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 g)及时发现项目组中出现的问题。 h)及时处理项目组中出现的问题。 4、控制 a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 d)对项目进行配置管理与规划。 e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。 f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。二、项目经理岗位

项目管理的作用

项目管理在建筑工程管理中的应用摘要：项目是施工企业利润的源头、信誉的窗口，施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额，只有占领更多的市场份额，企业才能不断发展壮大。但是现代项目管理方法在我国产生才十几年的时间，具体实施时还存在大量的问题。随着建筑在国民经济中作用的不断提升，随之而来的项目管理问题也就越来越突出了。关键词：建筑业；工程管理；项目管理项目管理作为现代管理学的重要分支，越来越受到重视。在项目管理中，不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所担负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划甚至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。本文就建筑工程中的项目管理进行一定的探讨。一、建筑工程项目管理的主要内容工程项目施工管理是指施工方为完成合同约定的施工任务，在工程项目施工阶段对项目建设有关活动进行计划、组织、协调、控制的过程。其施工方项目管理的主要内容是： 1、订施工组织设计或质量保证计划，经监理工程师审定后组织实施。 2、按施工计划组织施工，认真组织好人力、机械、材料等资源的投入。

3、按施工合同要求在工程进度、成本、质量方面进行过程控制。 4、遵守有关部门对施工场地交通、施工噪音以及环境保护等方面的管理规定。 5、做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作。 6、保证施工现场清洁，使之符合环境卫生管理的有关规定。 7、按规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表。 8、及时向委托方提交竣工验收申请报告，对验收中发现的问题及时进行改进。 9、负责己完工程的保护工作。 10、向委托方完整及时地移交有关工程资料档案。二、建筑工程项目管理工期、成本和质量是工程项目管理的三大目标，因而管理是企业对施工项目的三大目标进行有效的掌握控制。由于工程项目的复杂性，工期、成本和质量水平在项目实施过程中是经常变动的，因此对三大目标需要进行综合权衡优化，使之形成一个有机的系统，有效地帮助项目经理在施工过程中控制工期、费用和质量三大目标。（一）建筑工程项目质量管理及质量保证体系施工阶段是形成建筑实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高房屋建筑工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量管理。ISO 9000和ISO 14000质量认证体系是社会市场化的产物，是建立切实可行的质量保证体系的基础。依据其质量保证模式，编制切实可行的项目质量计划并落实到各工序、施工项目现场，建立自己的质量保证系统，使之具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性，才能全面而系统地把质量工作落到实处。

软件项目工作总结

软件项目工作总结自2月份开始，我一直在跟进xx银行项目的测试工作，至此为止已近6个月时间，从公司内部系统测试、验收测试，再到uat测试，以及投产前的系统压力测试等等。从开始到项目即将结束，一步步走过来。本次项目中，我作为测试环节的主力人员之一，仅对此项目中测试工作进行总结。一、项目测试进度控制。项目的测试进度主要是按照项目计划进行的，完全按照项目组计划要求完成测试任务、提交测试类相关文档，包括测试案例的完善、制定测试计划、执行测试、缺陷跟踪以及bug回归测试等。协调项目的内部测试工作，本此项目中测试小组一共组织了四轮次系统全面测试工作，认真配合项目工作，共同保证项目质量。项目测试的问题跟踪及处理采用每日进行修改问题回归测试工作，每日同步更新问题跟踪单的模式，按照规划时间完成系统更新测试。二、项目组内部成员关系处理。在项目工作的这几个月里大家相处融洽，项目组内部共同探讨解决问题的方法，向各模块负责人学习模块功能处理方式，向业务人员了解系统中涉及的业务知识点，两者结合起来进行模块功能测试。鉴于之前辖内对公交易系统和中行对公项目的经验，也向项目组提出了一些完善性意见。

三、协调用户测试方面。用户验收测试是项目测试工作的重要组成部分之一，是项目验收阶段的最终把关阶段，业务人员结合日常业务处理情况对系统进行的尝试性使用过程。本次项目客户测试方面也是我个人觉得不够安全感一个主要方面，客户测试介入力度太小，尽管我们已经很多次电话催促业务人员测试，每次联系相关业务人员进行测试，他们来到项目组开发现场测试，也仅仅一两个小时时间，简单的进行验证操作即可。xx银行利用两批系统培训的时间安排了两次分行集中测试，也算给项目进行了一次全面的测试，从中也暴露出不少系统存在的问题，目前项目组均已解决。四、测试成效方面。中信系统测试中，共记录问题及客户新增需求825个，其中bug数量512个、系统完善类问题225个，新增需求类问题88个。组织了四轮次内部系统全面测试工作，兼顾日常系统更新测试工作，最大限度的进行了内部质量把关。配合外包公司一同进行系统压力测试及稳定性测试，测试结果符合客户要求。现中信系统临近投产实施工作，测试组还将继续配合配合项目投产工作及投产后的补丁更新测试工作。五、个人得失方面。作为此次项目测试的负责人，对于日常的测试流程、测试任务分配、测试执行、缺陷跟踪、协调内部测试及协调客户测试方面能力均得到了进一步提高，理清了项目整个过程中测试小组的

软件公司项目管理规定修订稿

软件公司项目管理规定 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

****有限公司项目管理办法一、总则为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。二、适用范围（一）适用项目特点(同时具有) 1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务； 2．任务复杂，具有一定的风险性 3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作； 4．可利用资源预先有明确的范围或预算； 5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期； 6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。（二）适用项目范畴 ●技术开发 ●重要合作洽谈、重大市场活动 ●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目； (三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人） 1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。在项目运作时履行相关职能。 2．项目管理委员(数量：5～9人)

(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命： (2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。 (3) 项目管理委员出任要求： A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作 B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。 C．具有较强的管理、协调、组织能力。 (4) 项目管理委员的职责： A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理管理、项目终审 B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。 C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的跟踪监控、项目调整的审批。 D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点（里程碑）进行阶段性检查监控。 3．项目管理常务委员(数量：1～2名) (1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值； (3) 项目管理常务委员的职责： A．负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等 B．受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求 C．在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。 D．对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。 4．项目管理中心秘书(数量：1名)

软件企业项目管理的有效性研究

软件企业项目管理的有效性研究我国软件企业尽管在国际竞争中存在技术、人才等方面的不足,但管理能力,特别是项目管理能力的不足是其面临的典型性成长障碍。对于软件企业来说,大多数附加价值是由项目产生的。没有足够的项目管理能力,企业的新产品研发、承揽海外软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏基础保证。目前,我国软件从业人员有50多万人,在6000多家软件企业中有60％是50人以下的小企业,1000人以上的企业仅10余家,软件出口额远远低于印度。在印度的优秀软件企业如W ipro、Infosys、Tata中,软件开发项目的按时完成率高达95％以上,可以说是项目管理能力促进了印度软件企业承揽外包业务和规模化的发展。据统计,我国很多企业中项目的按时完成率徘徊在30％左右,可见。我国软件企业的项目管理能力与印度软件企业相比还存在很大差距。根据多年来从事软件项目管理的研究和实践。笔者认为,要提高我国软件企业在项目管理方面的有效性,需要加强以下方面的工作。一、面向利益相关者的项目策划软件项目策划的目的主要在于明晰定义项目的价值和项目目标。

它是软件项目正式启动的基础,是明确项目需求的基础。也是控制项目范围的基础。据统计,超过50％的软件项目都遭受过不充分的需求管理的问题。平均有25％的软件项目需求会发生变化,对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的40％-50％。项目策划的要点包含:1.识别和定义项目的利益相关者。现代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意。因此.要理解和定义项目的价值进而定义项目的目标,必须从识别项目的利益相关者入手。有时一个项目进行了很长时间,但项目组未必知道项目的真正客户是谁.最常犯的错误是仅将项目成果的使用者作为客户。例如,电子政务系统的真正客户是该机关的决策层。而不是具体负责这个电子政务项目的某个部门。如果需求仅仅来自负责这个项目的某个部门;那么即使这个系统建好了,也极有可能没有真正达到目的。此外,必须识别出具体的项目发起人并充分发挥其作用,这方面易犯的错误是误将一个部门、一个机构作为项目的发起人,这样的结果是决策时有很多人,但真正需要项目发起人提供资源、予以协调时却找不到人。 2.促成利益相关者的参与。由于软件项目的成果将改变人们的生活或工作方式,因此,客户必须在项目策划阶段就了解项目成果对其生活或工作方式的影响。他们必须开发相应的政策、流程等以准备接受项目成果。目前众多的ERP项目之所以失败,重要的一个原因是人们误认为ERP项目仅是一个信息系统项目,该项目带来的仅仅是一个信息产品。但是。ERP项目带来的是一个新的运营方式,如果企业在没有作相应调整的情况下强行引入ERP,将会使企业运行的混乱速度

项目管理中计划的重要性

项目管理中计划的重要性是什么项目管理计划的重要性在于项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。项目管理计划记述了如下内容：l 所使用的项目管理过程l 每个特定项目管理过程的实施程度l 完成这些过程的工具和技术的描述l 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段l 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入输出等l 如何执行工作来完成项目目标l 如何监督和控制变更l 如何实施配置管理l 如何维护项目绩效基线的完整性l 与项目干系人进行沟通的要求和技术l 为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的l 为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审项目管理计划的内容可以分为以下几个方面1、工作计划2、人员组织计划3、设备采购供应计划4、其他资源供应计划5、变更控制计划6、进度计划7、成本投资计划8、文件控制计划9、支持计划

软件项目总结报告.doc

软件项目总结报告4 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX系统项目总结报告精品文档，你值得期待 XXXXXXXXX 2017/7/27 1项目概要信息 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX系统的技术团队由11人组成，其中项目经理1人，需求分析师1人，UI设计师1人，开发人员6人，测试人员2人。本项目的前期工作从2017年5月19日开始，历时16个工作日，于6月9日完成需求分析等准备工作。开发阶段从2017年6月12日开始，历时22个工作日，于7月10日完成全部开发工作，进入外部业务人员验证测试阶段，目前，可使用XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX的二级域名进行访问，详细信息如下：用户资助申报地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 用户审核管理地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 本项目的开发过程有5个关键的里程碑，具体时间及内容如下： 2017年06月21日：项目初次全新功能开发完成； 2017年06月29日：项目初次内部功能测试、安全测试、性能测试完成；

2017年07月04日：需求变更，准备进行二次开发； 2017年07月10日：项目二次开发全部完成； 2017年07月11日：项目二次内部测试完成，等待外部业务人员验证测试。 2项目经验因为是初次担任项目经理的角色，我最初找不到切入点，领导和同事在整个的过程中给了我很多的指导和建议。实际的项目管理工作使我对自己已学的理论知识有了更深刻的体会。所谓理论指导实践，实践验证理论，回想整个项目开发过程，至少可以总结了以下几点经验： 2.1沟通讨论信息交换要及时沟通讨论是贯穿整个项目生命周期的活动，团队成员间信息交换是否及时，更是项目成功的关键。虽然不同角色承担不同工作，但都是以达成项目目标为指导的，团队成员只有始终保持沟通讨论，保证接收到最新的、一致的项目需求信息，才能使得开发工作顺利进行，避免出现信息交换不及时而导致的返工。对于沟通，结合实际来说，如果需求分析师不能将变更的需求信息及时传递给UI设计人员，就会导致不符合用户需求的设计，更会使开发人员写出无用的代码，这必然导致重设计、重编码，甚至会延误整体项目进度。对于讨论，尤其是像我这样缺少经验的项目经理，不论是制定计划，还是工作量识别，都必须向有经验的同事请教，接受正确的建议，才能得到合理的安排。 2.2项目范围功能边界要清晰

4.2软件开发管理办法

软件开发管理办法修订记录版本编号修订日期主要修订摘要审核记录审核人员属于部门审核日期第一章总则第一条为规范公司的开发管理流程，使各开发项目的管理进行标准化管理，特制定本管理办法。第二条本管理办法详细规定软件开发程的各个阶段及每一阶段的任务、要求、交付文件，使整个软件开发过程阶段清晰、要求明确、任务具体，实现软件开发过程的标准化。第三条本管理办法适用于计算机的自主软件开发项目。适用对象：软件开发管理人员，软件开发人员，软件维护人员，系统管理人员。第二章组织机构与职责第四条软件开发管理人员职责：第五条软件开发人员职责：第六条软件维护人员职责：第七条系统管理人员职责：第三章软件开发环境管理第八条软件建设环境根据项目不同的时期，需要搭建生产运行环境、系统测试环境、系统开发环境三种不同的软硬件网络环境，便于生产、开发、测试等工作的安全、顺畅的进行。第九条生产环境为系统维护管理人间管理的范畴，是系统正式运行，提交给各业务科室的正式环境，包括系统运行的硬件、网络等设备和进行集群处理的软件系统。第十条测试环境为测试人员提供功能测试、性能测试的运行环境，包括运行环境模拟、测试工具服务器、测试工具客户端。第十一条开发环境为系统开发人员提供系统开发需要的软件硬件环境，包括数据库服务器、应用服务器、开发工具客户端。第十二条生产环境、测试环境、开发环境都存在自己独立的数据库服务器、应用服务器、客户端。在开发环境完成内部测试后，提交发布版本到测试环境中，由专门的测试人

员进行集成测试和功能测试。并进行一定的压力性能测试。在测试环境通过的版本在发布到生产环境。第十三条生产环境与测试环境、开发环境需要物理隔离，保障生产环境的安全。第四章开发过程管理第十四条项目开发流程根据软件工程的流程，分为可行性研究与计划、需求分析、总计设计、详细设计、代码开发、系统测试五个阶段。第十五条可行性研究与计划 1实施要求 1.软件开发部分析人员进行市场调查与分析，确认软件的市场需求 2.在调查研究的基础上进行可行性研究，写出可行性报告 3.评审和审批，决定项目取消或继续 4.若项目可行，制订初步的软件开发计划，建立项目日志 5.根据市场环境、公司软硬件情况预测十大风险因素 2交付文档 1.可行性研究报告* 2.初步的软件开发计划 3.十大风险列表* 4.软件项目日志* 第十六条需求分析 1实施要求 1.调查被开发软件的环境 2.软件开发提出的需求进行分析并给出详细的功能定义 3.做出简单的用户原型，与用户共同研究，直到用户满意 4.对可利用的资源（计算机硬件、软件、人力等）进行估计，制定项目进度计划（可有相应的缓冲时间） 5.制定详细的软件开发计划 6.测试人员制订质量控制计划和测试计划 7.编写初步的用户手册 8.进行需求方案评审 2交付文档 1.软件需求说明书 2.更新后的软件开发计划 3.项目进度计划 4.计划

软件公司项目管理办法

项目管理办法第一章总则第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利第三条项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。第四条项目管理办公室项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。第五条项目经理一、项目经理的任命项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司

和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。一人可担任多个项目的项目经理。二、项目经理的解职 1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。 2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难； 2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况； 3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况； 4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。 3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。第六条项目小组项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。

项目管理的意义

项目管理的意义项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理目的，保证项目目标实现的系统管理方法，这个目标可以是组织的阶段性计划（如年度经营管理计划）规定，也可以是批准的《项目可行性报告》规定。项目目标的实现，可以是房地产企业组织的管理行为，也可以是项目管理组织的行为。 1、对于单项目公司，项目管理目标基本上也就是企业管理目标，这时，企业既是项目启动组织，又是项目实施管理的主体，项目的全过程各个阶段的管理全部操在企业组织中，这时公司的管理与项目管理属于一体。 2、对于多项目实施的企业，公司作为项目启动组织，负责项目的策划、立项阶段的决策，负责组织项目管理组织和相应资源配备；下达项目管理目标，协调项目在组织内部及其相应外部环境关系，监督管理实施过程及其效果，通过监督和适时纠偏，保证基本目标的实现；组织考核项目管理组织的工作质量，实施项目管理的组织评审，过程中积极发挥职能的监督和服务支持作用，是项目的组织者。 3、项目部或者项目公司是项目管理的实施者，是项目在可行性研究、概念设计、规划设计（初设）评审、扩初设计评审、施工图设计报审、相关“规费”（契税及规定应该缴纳的费用）、相关手续（两证一书、施工许可证、预售许可证）、招标确定合作伙伴（设计、勘察、监理、施工、销售、材料供应商等）、现场条件的准备（“七通一平”）和关系协调的组织与实施者；是按照项目目标融入制性管理的监督者，是项目责任（主要是合同履招标、合同约定、计划融入

在合作伙伴项目管理过程的组织者；是项目实现过程实施控收约）的主体，是项目（包括分户验收）验收、备案组织者；是项目销售、营销策划的实施者，是项目合同履约的责任主体。项目按照项目管理规划和管理目标确定的原则组织实施过程中，并及时将相关的信息及时“回馈”给项目启动组织，请求帮助和支持。 4、建设项目管理组织应根据企业的需要和现有人力资源、机构设置情况设置，没有一定之规，只要有利于项目运行，有利于高效完成项目目标，在项目管理的基本原则（项目经理负责制、项目成本独立核算制）下，能够尽快地把设想变成现实，把产品变成企业的润，实现项目方案投资的目的就成。所以，就项目管理的方法而言，各个企业的项目管理形式各有其特点。 5、建设项目管理就目的的实现过程来讲，公司是项目启动组织，是做项目立项和项目设想的，是规划项目目标的，是为项目提供资源支持和技术服务的组织；项目是将设计变成成品、并将产品变成商品进而变成利润的组织。是启动和实施、领导和被领导、服务支持预备服务与支持、监督与被监督的关系。项目部形式的管理组织属于公司直管，项目公司形式则是相对对立的、有独立经营权的“法人”组织。 6、就项目管理过程中启动组织与实施组织之间的职能、职责划分应该根据公司的组织结构确定，项目主要管理人员的选择、项目管理模式的选定，公司向项目提供什么的资源、公司层面职能部门或者叫中心与项目部或者项目公司的职责划分，应该有公司决定，并体现在《项目管理规划》中。为更好的完成项目，公司必须对项目管理组织提供必要的支持和监督、控制性管理。