企业战略能力评估
企业战略述职报告：战略规划与执行情况评估
企业战略述职报告：战略规划与执行情况评估尊敬的领导：首先，我谨向您汇报过去一年企业的战略规划和执行情况。
在这一年里，我积极参与并推动了企业的战略决策，充分发挥领导与团队合作的能力，取得了一定的成果。
在战略规划方面，我积极参与了企业的年度计划制定，对市场趋势和竞争状况进行了深入分析与研究。
通过市场调研和数据分析，我成功提出了一项推进企业发展的战略规划，确立了明确的目标和发展方向。
同时，我与部门同事紧密合作，对企业的核心竞争力进行了评估，提出了战略调整和创新的建议。
在战略执行方面，我带领团队落实了上述战略规划。
首先，我深入了解各部门的工作情况，与相关负责人进行沟通与协调，确保战略目标在各个层面得到有效贯彻。
同时，我注重团队沟通与协作能力的提升，通过定期会议与交流，使团队成员充分了解战略目标和任务，激发他们的工作激情与责任感。
此外，我积极评估与管理风险，及时调整和优化策略，确保了战略执行的顺利进行。
对于过去一年的工作情况评估，我客观而真实地认为，在制定战略规划方面，我在整体把握、数据分析和目标确立等方面发挥了积极作用；在战略执行方面，我通过有效的团队管理与风险控制，使战略目标得以落实。
展望未来，我对企业的发展充满信心。
在战略规划上，我将继续与团队紧密合作，密切关注市场动态，及时调整和优化战略方向；在战略执行上，我将加强沟通与协调，激发团队的创新能力，推动各项战略目标的实现。
同时，我也会不断学习与提升自己的专业能力，以更好地应对未来的挑战与变化。
感谢领导对我的信任与支持，也感谢团队成员的共同努力。
我相信，在我们的共同努力下，企业的发展必将迎来更加美好的明天！谨此报告。
敬礼！。
公司战略管理制定流程(2篇)
第1篇一、引言战略管理是企业实现长期发展、提升竞争力的关键。
一个有效的战略管理流程可以帮助企业明确发展方向，合理配置资源，提高市场竞争力。
本文将详细阐述公司战略管理制定流程，包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整等环节。
二、战略规划1. 环境分析（1）宏观环境分析：政治、经济、社会、技术、法律等宏观因素对企业的影响。
（2）行业分析：行业竞争格局、市场趋势、行业政策等。
（3）企业内部分析：企业资源、能力、组织结构、企业文化等。
2. 战略目标设定根据环境分析结果，企业应明确自身的战略目标，包括财务目标、市场份额、品牌影响力等。
3. 战略选择（1）成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化等。
（2）稳定战略：市场维持、产品维持、成本领先、差异化等。
（3）收缩战略：市场缩减、产品缩减、成本削减、资产剥离等。
4. 战略分解将战略目标分解为具体的战略任务，明确各部门、各岗位的责任和目标。
三、战略实施1. 组织结构优化根据战略目标，调整组织结构，明确各部门、各岗位的职责和权限。
2. 资源配置合理配置企业资源，包括人力资源、财务资源、物资资源等，确保战略实施所需。
3. 建立战略实施机制建立战略实施跟踪、评估、反馈机制，确保战略目标得以实现。
4. 人才培养与激励加强人才培养，提高员工素质；建立激励机制，激发员工积极性。
四、战略评估1. 战略实施效果评估对战略实施过程中取得的成果进行评估，包括财务指标、市场份额、品牌影响力等。
2. 战略适应性评估分析战略实施过程中遇到的问题和挑战，评估战略的适应性。
3. 战略执行能力评估评估企业各部门、各岗位的战略执行能力，找出差距和不足。
五、战略调整1. 评估战略实施效果和适应性根据战略评估结果，判断战略是否需要调整。
2. 调整战略目标根据市场环境、企业内部条件等因素，调整战略目标。
3. 优化战略选择根据调整后的战略目标，选择更合适的战略方案。
4. 重新分解战略任务将调整后的战略目标分解为具体的战略任务，明确各部门、各岗位的责任和目标。
企业战略决策中的机会识别与评估研究
企业战略决策中的机会识别与评估研究在当今竞争激烈的商业环境下，企业要保持竞争优势和持续发展，就必须具备正确的战略决策能力。
而机会识别与评估作为企业战略决策的重要环节，对于企业的长远发展至关重要。
一、机会识别机会识别是指企业通过搜集与分析市场信息，发现潜在的商机和市场需求的过程。
在现代市场经济中，机会无处不在，企业需要善于发现和抓住这些机会，以实现自身的增长和发展。
对于机会的识别，企业可以从多个方面进行考察。
首先，要对市场进行深入调研，了解市场的需求和趋势，以揣摩未来的发展方向。
其次，要关注行业内的最新动态，包括竞争对手的行为和变化以及技术的进步等等。
此外，还可以与消费者和合作伙伴进行沟通和交流，以获取更多有价值的信息。
机会识别的核心是发现市场和行业中存在的问题和需求，并将其转化为商机。
一家成功的企业具备敏锐的市场洞察力，能够准确地判断何时采取行动，以抓住机遇。
二、机会评估机会评估是指对已经发现的机会进行深入分析和评估，以确定其可行性和潜在回报。
在评估过程中，企业需要从多个角度进行综合分析，确保对机会的认知准确和全面。
首先，企业需要对市场进行细致分析，包括市场规模、潜在客户群体、竞争情况等。
通过对市场的评估，企业可以了解机会的市场潜力和可持续性，为后续决策提供依据。
其次，企业需要对技术和资源进行评估，确保能够满足机会开发的要求。
这包括企业内部的技术能力，以及外部合作伙伴和资源的可获得性等。
此外，还要对风险进行评估，包括市场风险、竞争风险、法律和政策风险等。
了解机会可能面临的风险和挑战，可以帮助企业更好地把握机会，减少损失和风险。
最后，企业需要考虑投资回报率和时间，对机会的经济效益进行评估。
只有当机会具备良好的回报率和较短的投资回报周期时，才是值得企业投入资源和精力的机会。
三、机会识别与评估的重要性机会识别与评估是企业战略决策的基础，对于企业的长远发展至关重要。
通过及时准确地识别和评估机会，企业可以把握商机，增加市场份额和利润。
战略规划资源能力分析(2篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得持续的成功，就必须制定科学合理的战略规划，并对自身的资源能力进行深入分析。
资源能力分析是企业战略规划的重要组成部分，它有助于企业明确自身的优势与劣势，从而制定出有效的战略目标和实施路径。
本文将从以下几个方面对战略规划资源能力进行分析。
二、资源能力分析概述1. 资源与能力资源是指企业为了实现战略目标所拥有或控制的物质、技术、人力、财务等要素。
能力则是指企业运用资源实现战略目标的能力，包括研发能力、生产制造能力、市场营销能力、人力资源管理等。
2. 资源能力分析的目的资源能力分析旨在帮助企业：（1）识别自身的优势与劣势，明确企业在市场中的竞争地位；（2）发现潜在的机会与威胁，为战略决策提供依据；（3）优化资源配置，提高企业运营效率；（4）增强企业核心竞争力，提升市场竞争力。
3. 资源能力分析的方法资源能力分析通常采用以下方法：（1）SWOT分析：对企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合分析；（2）PEST分析：对企业所处的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）环境进行分析；（3）五力模型：分析企业所处的行业竞争格局，包括供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁和现有竞争者之间的竞争；（4）核心竞争力分析：识别企业核心竞争力的关键要素，如品牌、技术、人才等。
三、战略规划资源能力分析的具体内容1. 人力资源（1）组织结构：分析企业组织结构的合理性，如部门设置、岗位职责等；（2）人才队伍：评估企业人才队伍的素质、数量和结构，包括专业能力、管理能力、创新能力等；（3）培训与发展：分析企业对员工的培训与发展投入，如培训计划、培训效果等。
2. 技术资源（1）技术研发：评估企业研发投入、研发成果和研发能力；（2）技术引进：分析企业技术引进的渠道、效果和风险；（3）技术转化：考察企业将技术研发成果转化为实际生产的能力。
企业战略能力的系统分析与评价
Ｋｅ ｏｄ ：ｂｓ ｅｓ ｔ ｔ ａｉｔ；ａａｙｃｈｅ ｒｈ ｒ ｅｓ（ Ｈ ） ｆｚ ｙｔｅｃｅａ ａ ｏ ｙｗ ｒｓ ｕｉ ｓ ｓ ａ ｇ ｂ ｌ ｎｌ ｔ ｉａｃｙｐｏ ｓ Ａ Ｐ ；ｕｚ ｓｎ ｔ ｖ ｕｔ ｎ ｎ ｒ ｅ ｙ ｉ ｙ ｉ ｒ ｃ ｙ ｈ ｉ ｌ ｉ
一
、
企业 战略能 力 的内涵
具 有 以下特 征 ： 值 优越 性 、 可交 易性 、 以替 价 不 难
［ 中图分类号］２０７ ［ Ｆ７ ． 文献标识码］ ［ Ａ 文章编号］６１ ７１（ ｏ ） — ０５ ０ １ — １ ２ ６ｏ ０３ — ４ ７ ２ｏ ６
Ｓ ｓｅ ｔｃ Ａｎ ｌｓｓａ ｄ ｐ ａ ｓ ｌ ｙ ｔ ｍａ ｉ ａ ｙ ｉ ｎ Ａｐ ｒ ｉａ ｏ ｓｎ ｓ ｔｒ ｒｓ ｒ ｔｇ ｉ ｔ ｆＢｕ ｉ ｅ ｓＥｎ ｅ ｐ ｉｅ Ｓｔａ ｅ ｙ Ａｂ ｌ ｙ ｉ
［ 管理天地］
企 业 战 略 能 力 的 系 统 分 析 与 评 价
徐小平 ， 刘 巍
（ 哈尔滨商业大学 ， 黑龙江 哈尔滨 １０２ ） ５０８
［ 摘
要］ 对企业战略能力做 出科 学的评估对企业 的发展是 十分重要的。通过从 系统 的角度研 究企业 的
战略 能力， 出较 为合理 的战略 能力评价指标体 系， 用模糊数 学的方法， 提 运 设计 对战略能 力进行二级模糊综合 评判 的基本模型 ， 并结合 实例说 明其方法的可行性和实用性 ， 而为企业战略能 力的评估提供 有效的方法。 从 ［ 关键 词］ 企业战略能力 ； 次分析法 ； 层 模糊综合评判
术 能力或一 般能 力 ； 战略能力是 动态 的 ， 是随着 它
战略能力是在长期或短期之 内对企业的生存 起重要作用 ， 对竞争对手来说是无形的、 难以模仿
(战略管理)三层四维战略性绩效评估法
三层四维战略性绩效评估法在人力资源管理实践中，绩效评估常使管理者感到困惑、诅丧、棘手因而也是最易出现失误的管理领域之一。
个中原因很复杂，但绩效管理者缺乏“战略性激励”的理念和视界，使绩效评估陷于行政事务性和人事纠纷泥潭不能自拔，是根本或关键原因之所在。
本文基于战略性激励的现代人力资源管理核心理念，整合目标管理经典理论与新发展出来的KPI技法和BSC方法，提出三层四维战略性绩效评估体系，以供一线企业管理者参考。
解读“战略性激励”“战略性激励”是现代企业人力资源管理的核心理念。
相对于其他方面的管理来说，人力资源管理更直接、更主要地是通过“激励”来实现的。
所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。
一个企业的绩效如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素之一（见图1）。
人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。
因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。
但是，在当今以知识和专业化人力资本为基础进行全球化竞争的环境中，人力资源“激励管理”必须提升到战略层次上。
在战略指导思想上它必须是基于“以人为本”的人本管理；在战略目标上它是为了“获取竞争优势”的目标管理；在战略范围上它应该是“全员参与”的民主管理；在战略措施上它当是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
人力资源战略性激励管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。
所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。
企业发展能力分析报告
企业发展能力分析报告1. 引言本报告分析了某企业的发展能力，通过对企业的战略规划、市场竞争力、人力资源和财务状况等方面进行评估，旨在帮助企业了解自身的优势和劣势，为未来的发展制定合理的战略和目标。
2. 企业战略规划能力企业战略规划能力是企业能否在竞争激烈的市场中取得长期竞争优势的重要指标。
通过对企业的战略规划情况进行分析，可以评估企业的长远发展能力。
2.1 企业使命和愿景企业使命和愿景是企业战略规划的基础。
企业使命应明确企业的核心价值和存在的意义，而愿景则表达了企业未来的目标和愿景。
根据对企业的调查和研究，企业已经明确了自己的使命和愿景，并且能够将其传达给员工和外部利益相关者。
2.2 竞争优势分析竞争优势是企业在市场竞争中脱颖而出的重要因素。
通过分析企业在产品、技术、品牌等方面的优势，可以评估企业的竞争能力。
根据对市场情况和竞争对手的研究，企业在某些产品领域具有明显的竞争优势，但在其他领域仍需努力提升。
2.3 战略目标和计划企业的战略目标和计划是企业实现长期发展的重要指引。
通过分析企业的战略目标和计划，可以评估企业对未来发展的规划和预测。
在对企业进行调研后，我们发现企业已经制定了明确的战略目标和计划，并且正在积极实施。
3. 市场竞争力分析市场竞争力是企业在市场中获得市场份额和盈利能力的重要因素。
通过对企业的市场竞争力进行分析，可以评估企业在市场中的地位和竞争优势。
3.1 市场份额和增长率市场份额和增长率是评估企业在市场中的竞争地位的重要指标。
根据最新的市场数据和企业的财务报表，我们发现企业在市场中的市场份额和增长率相对稳定，但与竞争对手相比仍有提升空间。
3.2 产品定位和差异化产品定位和差异化是企业在市场竞争中脱颖而出的关键因素。
通过对企业产品的研究和分析，我们发现企业在某些产品领域具有独特的定位和差异化优势，但在其他领域仍需进一步提升。
3.3 市场调研和客户需求分析市场调研和客户需求分析是企业了解市场需求和客户需求的重要手段。
企业发展能力的分析报告
企业发展能力的分析报告摘要本报告对某公司的发展能力进行了全面的分析和评估。
通过对公司的战略、市场、人力资源、技术创新、财务等方面的考察和分析，得出了有关公司发展能力的结论和建议。
1. 引言企业的发展能力是企业在竞争激烈的市场中生存和发展的基础。
本报告将对某公司的发展能力进行详细的分析，并提出相关的建议。
2. 公司战略公司战略是企业发展的指导原则和方向。
通过对公司的战略进行分析，可以评估其战略决策的合理性和前瞻性。
- 公司目前的战略是追求高品质和高附加值产品，这与市场需求相符，展现了公司的市场敏感性和战略决策的准确性。
- 建议公司进一步关注市场细分和个性化产品的开发，以满足不同消费者的需求。
3. 市场分析市场分析是企业了解市场环境和行业竞争状况的关键。
通过对市场的分析，可以评估公司在市场中的竞争地位和市场机会。
- 公司目前占据了市场的一席之地，但竞争激烈且市场变化快速，需要公司不断提升自身的竞争力。
- 建议公司进一步深入了解市场需求，加强市场调研，以及不断优化产品和服务。
4. 人力资源优秀的人力资源是企业成功的基石。
通过对公司人力资源的分析，可以评估公司是否有足够的人力支持其发展目标。
- 公司拥有一支高素质的员工队伍，他们具备专业技能和团队合作精神。
- 建议公司加强员工培训和激励机制，以留住优秀员工，并吸引更多优秀人才加入。
5. 技术创新技术创新是企业持续发展的重要驱动力。
通过对公司技术创新能力的分析，可以评估公司在产品开发和市场竞争中的优势。
- 公司在技术研发方面投入较多，不断推出新产品。
- 建议公司加强与科研机构的合作，提升研发能力，并关注新技术的应用和创新。
6. 财务状况稳健的财务状况是企业发展的重要保障。
通过对公司财务状况的分析，可以评估公司的盈利能力和财务风险。
- 公司的财务状况良好，盈利能力强，具备较高的还债能力。
- 建议公司加强财务风险管理，合理利用资金，确保财务稳健。
7. 综合评估通过对以上各个方面的分析，可以得出综合评估结果：- 公司在市场竞争中具备一定的优势，但也面临一些挑战。
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核心能力的特征
2. 核心能力应不易被竞争对 手所模仿：由于核心能力是不 同技能的有机融合，具有原创 性、专有性，所以只要保护得 好，它是不易被对手模仿的。
二、多层次的核心能力竞争
第一层：开发与获得构成核心能力 的技术与技能之争。
其竞争的目标是获取、开发构成核心能力 的技术或技能，以形成一定的核心能力。
关键点
第一层次的竞争主要发生在技术、人才、 结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业 会力争获取那些可能形成核心能力的单项 技能或技术。
第二层：整合核心能力之争
能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。 3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企
业中的应用。 4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（Value
Chain Analysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？ 5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？ 6. 何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。 7. SWOT分析方法的应用。
案例分析
玛莎公司
§1. 资源——战略能力评估体系
一、资源——战略能力评估框架
❖ 资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。
❖ 价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源 的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。
❖ 比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用 的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比 较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业） 比较。
核心能力的特征 1. 核心能力可使企业拥有进入 各种市场的潜力：它决定着企业 如何实行多角化经营、如何选择 市场进入模式，因此，它是差别 化竞争优势的源泉。
案例分析
❖ 卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可 参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪 等领域的生产和经营。
❖ 德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司， 正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、 安全性等方面的核心能力，通过收购可将其 纳入自己的核心能力体系。
最终 最终 最终
最终 最终 最终
最终 最终 最终
最终
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最终 产品12
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6 产品7 产品8 产品9 产品10产品11
事业1
事业2
事业3
事业4
核心产品1 核心产品2
核心能力1
核心能力2
核心能力3 核心能力4
竞争优势之源——核心竞争力
佳能的核心能力
激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机
二、资源的类型和内容
无形资源
三、企业的能力分析
❖财务能力分析 ❖营销能力分析 ❖生产管理能力分析 ❖组织效能分析 ❖企业文化分析
§2. 企业核心能力分析
一、企业竞争优势之源——核心能力
（Core Competence）
核心能力理论是美国战略学家帕拉汉 尔德（C·K Frahalad）和哈默 (Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年 提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表 了“公司核心能力”一文，其后， “核心 能力说”在企业界得到广泛的应用。
各企业在聘用关键人才、争取独家许可、 结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但 在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比 较间接的竞争。
关键点
第二层次竞争的关键是：能将各种各样分 散的技能、技术融合在一起的综合型人才—— 通才。
激光工程 数字成形系统 照相机
精密机械 激光 微电子 精密光子
本田公司的产品扩展
外用发动机 扫雪车 雪地车
轿车
摩托车
田间耕作机
发动机 传动系统小汽车来自割草机 四论车 节能车
特别提醒
核心能力是企业开拓市场的“引 擎”。应将企业看成是一个核心能力 的集合体，而不是产品的集合体。通 过培育和发展核心能力，企业可以源 源不断地繁衍出最终产品去创造市场、 引导消费。因此，培育企业的核心能 力是一种厚积薄发、有利于企业永续 经营的战略选择。
名人名言
知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。
——孙子《孙子兵法》
本章的主要内容
§1. 资源——战略能力评估体系 §2. 企业核心能力 （CoreCompetence）分析 §3. 企业内部环境分析的方法 §4. 斯沃特（SWOT）分析
思考讨论问题
1. 请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？ 2. 核心竞争力（Core Competence）的内涵及特征。它有哪些功
❖ 资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平 衡；企业人员构成的平衡。
❖ 确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险 在哪里？
战略能力分析
资源审核
价值链分析 资源利用、资源控制
比较研究： 历史分析 行业标准 最佳业绩
资源平衡
确认关键问题： 优势、 劣势分析 机会、 风险分析
战略能力分析（核心能力） 制订战略目标
案例分析
本田公司虽然是靠摩托车起家的， 但它并未把自己的前途局限于摩托车。 由于本田把自己设想成发动机和传动 系统方面的世界领先者，它充分利用 这方面的核心能力不断开发出小汽车、 园圃割草机、园用拖拉机、船用发动 机和发电机，等等。
核心能力的特征
3. 核心能力可以叠加：一种 核心能力可以作为一种或几种 技术成分，成为更高层次核心 能力的组成部分。
1. 核心能力的含义与特征
根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核 心能力是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术流的学识。”具体说，核心 能力是指提供企业在特定经营中的竞争 能力和竞争优势基础的多方面技能、互 补性资产和运行机制的有机融合，是不 同技术系统、管理系统及技能的有机组 合，是识别和提供竞争优势的知识体系。
案例
❖ 案例: GTE公司与NEC公司
VS
张维迎教授妙谈企业核心竞争力
❖偷不去 ❖买不来 ❖拆不开 ❖带不走 ❖溜不掉
有关核心竞争力的思考讨论问题
一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪 些功能和作用？
二、分析核心竞争力的结构与维度。 三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？ 四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。