全面成本管理思路

全面成本管理思路
一.全面成本管理介绍
公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。

持续获得利润是公司永续经营之根本。

满足客户取决于性能价格比，而价格决策来源于企业经营的成本。

要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及成本人员是不够的。

企业的全面成本管理体系（TCM）中要体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。

推行全面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学的成本管理方法、主动参与、公司上下步调一致”融入其中。

因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。

在整个成本管理过程中，成本管理体制建立及成本责任明确：
二.成本数据管理
全面成本管理中，成本数据管理是最基本的，没有合理的数据，无法系统的分析成本问题所在。

成本数据体现在“标准成本—>控制实际成本→核算实际成本分析差异原因→成本责任归属及改善措施”每一环节。

日后我们的数据收集工作主要体现在生产制造部门，可能同以前的管理要求不一样，数据要求会逐渐详细，这样在作成本分析时或拟定改善对策时更加有效。

比如以前我们计人员及设备效率指标较笼统，有的仅仅只有产量。

影响制造成本的因素有：材料的采购价、生产耗用料量、人员的工资、人员的工作效率及利用率、设备的工作效率及利用率、厂房设备费用及其他耗费。

生产制造成本占工厂正常生产经营成本，管理、销售、财务费用占用额度，
在原料采购这一块，采购可以帮助我们去收集原料的市场信息，我们可以利用专业知识去推算供应商的利润水平，项目工程及品管可以提供相应的技术支持，共同评估采购品的价值。

在采购成本这一块，我们有没有占到很大的优势。

是否能降低采购成本，如何降低采购成本还请大家能一起探讨。

在采购成本这一块没有很大的优势，在加工制造费用我们尽可能控制。

一个企业的生产经营规模一经形成，其费用水平基本比较稳定，加工制造费用里，除了动力费用（电费）及一些生产消耗品，其他基本固定如：人员工资、厂房设备费用及其他（如办公试产）等，这些费用的降低，通常会牵涉到裁员及压缩生产经营规模等。

对固定性的费用，通常通过提高其利用率的方式来降低单位产品的成本，同样一台设备做同种产能高的我们都会认为其产品成本低。

前期我们基本上把主要成本指标的评估控制工作都放在生产人员及设备的利用率上面，一方面提高生产效率，另一方面降低辅助异常工时。

生产效率上去了，生产稳定了，说明我们的生产技术及管理技术也上去了，同时材料的损耗也会相应的下降。

如何提高我们的生产及管理技术，从哪些方面提高等还请大家一起探讨！
虽然生产效率上去了，生产稳定了，并不能说明我们生产技术很有竟争力，因这只是同自已比，（我们以前的损耗是8%，假设明年降到了6%，外面很多厂都做到5%）。

在内部费用从表面看，虽然能压缩的空间不是很大，有些还是能通过各种方式压缩的，如人员费用，我有60台加工机是否要全配人，有6条流水线是否要全配人？非生产部门的人员工作是否有效？对于变动性质的电费能否通过其他方式降低小时耗电量？
设计成本控制是制造业成本控制的前提，我们主要涉及的是模具设计，接下来就是对模具设计制造成本与模具使用成本的评估，技术设计上能否改善或是压铸机上能否改善可请大家讨论。

品质成本主要是品质预防成本及品质失效成本，生产水平的提升会降低品质失效成本，同时也会降低品质预防成本。

以上都不是成本会计人员或是IE工程师的专长，在整个成本管理过程中，成本管理人员只是为大家提一些管理信息，很多东西，尤其在技术管理这一块，成本人员是较弱小的。

三.全面改善活动推动
1.营造良好的改善活动氛围，引导全员参与公司持续改善活动（改善提案制度）
2．小组活动
3推动现场改善，减少现场浪费（LP/JIP/TPS）
1）杜决过量生产，
2）杜绝待料、异常停工损失，降低生产辅助准备工时
3）杜绝现场来回搬运损失工时
4）规范员工操作动作，提高员工作业效率
5）减少产品缺陷损失（产品报废太大）
6）降低现场损耗
7）消除工序之间重复无效作业
8）设备性能的充分利用及改良
9）加快工业自动化步阀
4.推行工作流程改善。