中国食品饮料品牌的国际化策略研究
最新中国企业国际化的战略与对策
32.9 42.8 46.3 41.8 66.8 52.5 43.2 33.6 35.7 74.9 57.2
资产（10亿美元）
海外资产所占比例 （％）
总雇员
外国雇员所占 比例（％）
88
162,793
95
65
41,500
53
60
77,029
85
63
112,200
50
37
416,000
53
46
173,000
64
美国 零售
50.0
60
910,000
25
排
公司
名
15 ABB
16 美孚
17 Diageo Plc
18 本田
19 西门子
20 索尼
21 雷诺
22 新闻集团
23 宝马
24 三菱
25 日产
国家
产业 总资产
瑞士 美国 英国 日本 德国 日本 法国 澳大利亚 德国 日本 日本
电器设备 石油 饮料 汽车 电子 电子 汽车 媒体/公众 汽车 多元化 汽车
用下游环节的联盟fdi在每个国家拥有全部价值链活动从原材料到服务在地区内拥有全部价值链活动在地区内按区位优势分配活动对下游销售和售后服务使用按区位优势将筹供研究开发生产或销售投入世界各地参与战略与跨国战略资源寻求公司内部资源寻求公司外部资源寻求国外国内国外国内从国外寻求资源国内购买计划从国外子公司寻求资源从本国公司内部寻求资源资源策略的类型资源寻求的场所资源寻求的方式公司在国内自行生产主要部件公司从其国外子公司购买主要部件公司向国内的独立供应商购买主要部件公司向国外的独立供应商购买主要部件资源寻求战略的类型2战略联盟类型将现有产品打入国外市场经营一种新业务加强现有业务将国外产品投入国内市场现有产品新产品形成国际合资企业的动机联盟类型参与程度解散难易对竞争者的清是否要合同法律实体非正式的国际合作联盟通常参与范围和时间有限是一种便利的结合容易任何一方都可轻易解通常竞争对手不清楚正式的国际合作联盟更深入的参与要求交换所有者公司的知识和资源在合同到期以前由于公司的法律责任和做出的资源承诺因此较难解散常通过商业出版物中的声明对竞争者有一定了解国际合资企业深入的参与要求交换财务所有者公司知识和管理资源由于公司投入了大量资源并对独立的法律实体有所有权因此很难解散由于合资公司是一个独立的法律实体此双方情况都很清楚国际战略联盟的类型与特征战略联盟协议中选择的问题对ijv和ica双方每个合作方的基本责任是什么
蒙牛集团战略分析、建议
蒙牛集团战略分析、建议1 蒙牛集团目前的行业地位1.1简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
1.2行业地位●居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。
●常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
●欧洲荷兰合作银行2011年度全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位.●产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
●在短短九年中，创造出了举世瞩目的"蒙牛速度"和"蒙牛奇迹"。
●用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。
2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。
2从营销角度回顾蒙牛的崛起蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。
2.1借势阶段蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。
但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。
2.1.1虚拟联合蒙牛起步1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。
NFC果汁饮料行业需求变化及营销策略研究报告
随着全球化的加速，NFC果汁饮料企业将有更多机会拓展国际市场， 提升品牌知名度和竞争力。
11 结论与展望
价格定位与策略分析
高端市场定位
针对追求品质生活的消费者，提供高价位的NFC果汁 饮料，突出其天然、健康、无添加的卖点。
中端市场定位
满足大众消费者需求，价格适中，强调性价比和口感 。
低端市场定位
针对价格敏感型消费者，提供价格实惠的NFC果汁饮 料，以量取胜。
价格竞争与应对策略
竞争者价格调整应对
当竞争对手调整价格时，需及时分析市场反应， 考虑是否跟进或采取差异化策略。
追求个性化
随着消费者需求的多样化，对 NFC果汁饮料的口味和包装也有 了更高的要求。消费者不再满足 于单一的口味和包装，更倾向于 选择符合自己个性和需求的NFC 果汁饮料。
品质保证
消费者对NFC果汁饮料的品质要 求也越来越高。消费者不仅关注 产品的营养成分和口感，还关注 产品的生产过程和品质保证。
消费者需求变化对行业的影响
健康营养
消费者对NFC果汁饮料的第一个需求特点是健康和营养。由于NFC果汁饮料采用新鲜水果冷榨而成，不含任何添加剂 ，因此富含天然营养成分，如维生素、矿物质和抗氧化物质。
口味纯正
消费者对NFC果汁饮料的第二个需求特点是口味纯正。由于NFC果汁饮料采用新鲜水果制作，因此口感醇厚，果香浓 郁，满足了消费者对美味的需求。
01 引言
研究背景
01
随着人们健康意识的提高，对天然、健康的食品需求增加。
02
NFC果汁饮料作为一种天然、无添加的饮品，逐渐受到消费者
的青睐。
然而，市场竞争激烈，品牌众多，如何抓住消费者需求，制定
03
旺旺多元化战略案例分析
旺旺多元化战略案例分析旺旺公司之业务可追溯至台湾宜兰食品工业股份有限公司。
旺旺公司于1992年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司，于1994年在湖南设立第一家工厂，1996年在新加坡上市。
湖南市场取得初步胜利后.旺旺开端以湖南为依托向全国发展.先后在南京、上海、杭州、北京、沈阳、成都、广州等地设立了30多野工厂。
在旺旺的市场散布图上可清楚地望到除了福建、江西、海南和凶林外.旺旺的旗子已经插遍了全中国。
旺旺自投资大陆市场以来，足迹遍布中国大陆、台湾、香港、新加坡、日本。
截止2006年6月，以覆盖区域市场为目标，在中国地区开办工厂110多家，打造生产线200余条，经销合作伙伴超万家，业务范围横跨六大洲的40多个国家和地区。
旺旺公司开始业务追溯至1962年5月在台湾设立之宜兰食品工业股份有限公司。
当时主要是生产农产品罐头食品并以出口外销为主要业务。
公司在1983年与日本三大米果制造商之一的岩冢签署了技术合作合约，共同开发台湾米果市场，并迅速取得市场领导品牌的地位。
1987年旺旺商标在大陆申请注明，为台商在大陆申请商标注册的首例。
面对有限的资源及台湾市场，并及时掌握大陆开放经济之良机，公司在1992年，正式拓展中国市场，旺旺产品广告在大陆电视台首播。
第一家工厂于1994年在湖南开始生产并为旺旺进入大陆庞大消费市场奠下坚固的基础。
董事长蔡衍明先生从7岁就开始陪伴着他的宠物——黑皮，“他的双眼炯炯有神，很自信，也很敢斗，”董事长说，“从小就找比他大的狗相咬，有两次被咬得送进医院。
但每次从医院回来，他还是要找大只的斗。
”爱狗如痴的他，以“旺旺”为企业名，生意愈做愈旺！每次遭遇困境，蔡衍明先生看到画中黑皮自信、忠诚与好斗的神态，就促进董事长思考的决策与事业的发展。
旺旺大部份集团设据点分布在中国大陆，其次在中国台湾生产的产品销售分布个地，以中国大陆市场为主；其次为台湾及其它市场，如东南亚国家。
可口可乐公司在中国市场推进本土化策略的做法与启示
可口可乐公司在中国市场推进本土化策略的做法与启示作者：周变丽来源：《对外经贸实务》 2014年第1期周变丽黄淮学院在经济全球化的背景下，企业面临着国际化的挑战，“走出去”已成为我国企业的必然选择，国际化经营策略变成为了重中之重。
在国际化过程中，世界各国文化的差异性决定了实行本土化策略的必要性。
本文以可口可乐公司产品在中国的本土化策略为例，探讨了其实施本土化的具体做法，以期为处于全球化初始阶段的中国企业提供一些借鉴。
一、可口可乐公司在中国市场的迅速扩展可口可乐，全世界碳酸饮料的代名词，至今已有127年的历史，在全球软饮料市场拥有48%的市场占有率。
目前公司在200个国家拥有超过500个饮料品牌，产品覆盖汽水、运动饮料、果汁、乳类饮品、茶、咖啡等领域。
在世界5大饮料品牌中，可口可乐一家公司就占了4个，分别是可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧。
在全球最具价值品牌排行榜上，可口可乐曾连续13年蝉联榜首。
据全球品牌顾问公司Interbrand发布的最新“2013全球最佳品牌”报告显示，2013年可口可乐品牌价值达792亿美元。
可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，被列入吉尼斯世界纪录。
在中国市场上，漂洋过海的可口可乐可谓是一波三折：1927年，可口可乐在中国建立第一家瓶装厂；1949年，由于政治原因撤出； 1979年，重返中国大陆市场；1980年在北京兴建第一家装瓶厂；从1989到2006年，实现了销量增长近30倍的奇迹；2008年，中国成为可口可乐全球第三大市场，目前已成为全球第一大市场。
在中国碳酸饮料市场上，可口可乐曾多年占据半壁江山。
据国家统计局发布的数据显示，2012年可口可乐公司产品在中国的市场占有率分别为：碳酸饮料21.9%，饮用水25.7%、果汁品类22.2%。
2012年可口可乐在中国总营业收入465.42亿美元，利润85.72亿美元。
经过多年本土化的品牌经营和卓有成效的市场推广，可口可乐目前已成为中国家喻户晓的饮料品牌。
食品饮料业PEST分析
• 凉茶行业是从2005年开始兴起的，现在国内销售量超过可口 可乐，随着王老吉的名气大增，国家开始注意这个新兴的饮 料行业。 • 2008年11月1日，国家颁布的新的《茶饮料》标准开始实施 ，但王老吉中含有“鸡蛋花”、“夏枯草”这两种不在标准 里的新物质。于是就出现了广东食品安全协会和卫生部关于 “王老吉中含有夏枯草和鸡蛋花”的声明。这样的政策行为 完全的帮助王老吉从汗非法添加物到合理添加配料，从而支 持和引导大众对王老吉的导向。 • 凉茶作为新兴的行业，尤其王老吉作为行业中的老大，国家 不管是政策上还是法律规范上，基本上都以王老吉为标准， 提供相应的优惠措施和方便通道。 • 同时作为走出国门的茶饮料，通过北京奥运会成功的登陆到 了美国等一大批西方国家，在出口方面国家也通过一系列措 施推动王老吉走向国际化。
政治法律因素 社会人文因素
经济因素
技术因素
政治法律因素
• 政治环境对企业营销活动的影响主要表现为国家政府所制 定的方针政策，如人口政策、能源政策、物价政策、财政 政策、货币政策等，都会对企业营销活动带来影响。国家 社会制度不同、经济发展阶段和国情不同，体现统治阶级 意志的法制也不同，从事国际市场营销的企业，必须遵从 有关国家法律制度和有关国际法规、国际惯例。
总结
• “王老吉”这个至今已有170多年的历史老品牌又重新焕 发了活力，并创造了惊人的销售成绩。王老吉之所以能在 全国热销主要归于其成功的品牌定位。 • 定位的成功是因为进一步研究消费者对产品健康的需求, 发现菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广,并未占据“预 防上火的饮料”的定位，而可乐、茶饮料、果汁饮料、水 等不具备“预防上火”的功能。 “怕上火，喝王老吉” 成为其成功的主要因素，因而社会人文因素最为重要。
经济因素
星巴克的营销策略分析
星巴克的营销策略分析一、星巴克的简介星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。
依靠咖啡豆起家，从1992年挂牌上市后的近二十年时间里，创造了童话般的奇迹。
旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
此外，公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。
目前，星巴克全球拥有1.1万连锁店，中国连锁店就有230多家。
星巴克这个名字来源于《白鲸记》，被有一定社会地位，较高收入，有一定生活情调的人群所追求。
二、星巴克的营销策略“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样说。
据了解，星巴克不花一分钱做广告。
星巴克认为，在服务业，最重要的营销管道是自身，而不是广告。
那么，星巴克的创始人霍华.舒尔茨是如何平衡营销系统，达到最优化的呢？（一）价值熏陶的内部营销星巴克建立品牌资产的驱动力除了它坚持的产品导向(主打优质重烘焙咖啡)外，最重要的是来自它的人力资源管理和政策。
传统的经营理念常把员工视为生产线上的消耗品，但是星巴克却给伙伴应得的尊重，把广告和营销资源都放在伙伴身上，首先对伙伴进行内部营销，通过就业前的学习旅程，熏陶星巴克的价值和基本信念，由内而外建立品牌忠诚。
同时，星巴克面向全体伙伴(包括兼职伙伴)的股票期权方案——“咖啡豆股票”。
让每个伙伴成为公司的合伙人，把每个伙伴和公司的总体业绩相联系。
星巴克的伙伴都可以享受到完整的健康保险福利，伙伴只需支付总保费的25%，而星巴克支付其余的75%。
从营销的角度看，可以说星巴克是用“内部营销”来推动外部顾客营销。
（二）顾客至上的关系营销星巴克特别注重第三生活空间，忙乱寂寞的都市生活，星巴克为人们创造出了一方属于自己的小天地，在这里你可以休憩、静思、交流，你能充分感受到人与人之间的融洽气氛。
娃哈哈发展历程
娃哈哈发展历程娃哈哈是中国知名的食品饮料企业，成立于1987年，总部位于浙江省杭州市。
经过数十年的发展，娃哈哈已经成为中国乃至全球最大的饮料生产企业之一。
下面将详细介绍娃哈哈的发展历程。
一、创立与初创阶段（1987年-1994年）1987年，娃哈哈由企业家宗庆后创立，最初只是一个小型饮料加工厂。
宗庆后以其敏锐的商业眼光和创新思维，成功地将娃哈哈打造成一个具有竞争力的品牌。
在这个初创阶段，娃哈哈主要生产瓶装水和碳酸饮料，并在当地市场取得了一定的成功。
二、品牌建设与拓展（1995年-2005年）在1995年至2005年的这个阶段，娃哈哈开始注重品牌建设和市场拓展。
公司加大了对产品研发和生产技术的投入，并引进了国际先进的生产设备和管理经验。
同时，娃哈哈积极开展广告宣传活动，提升品牌知名度和美誉度。
通过不断创新和改进，娃哈哈推出了一系列备受消费者喜爱的产品，如果汁、功能饮料和乳制品等。
这些产品以其高品质、独特口味和合理价格，迅速赢得了市场份额，娃哈哈的品牌形象也逐渐树立起来。
三、国际化战略与全球扩张（2006年-至今）从2006年开始，娃哈哈开始实施国际化战略，积极开展海外市场的拓展。
公司先后在美国、欧洲、东南亚等地设立了分支机构和生产基地，并与当地的合作伙伴建立了紧密的合作关系。
通过与国际知名品牌的合作，娃哈哈进一步提升了产品质量和品牌形象。
同时，娃哈哈也积极参与国际展览和交流活动，加强与国际市场的沟通和合作。
这些努力使得娃哈哈的产品逐渐走向世界，成为享有盛誉的国际品牌。
四、社会责任与可持续发展娃哈哈一直以来都非常注重社会责任和可持续发展。
公司积极参与公益事业，捐资助学、赈灾救援等，为社会做出了积极贡献。
此外，娃哈哈还致力于环境保护和可持续发展。
公司采取了一系列措施，如节能减排、资源回收利用等，努力降低对环境的影响。
娃哈哈还注重员工培训和福利待遇，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
总结：娃哈哈作为中国领先的饮料企业，经历了从初创到成长的过程，通过不断的创新和发展，取得了巨大的成功。
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中国食品饮料品牌的国际化策略研究
随着中国经济的发展和人民收入水平的提高，中国食品饮料市场正迅速增长。
中国食
品饮料品牌要想在全球范围内取得成功，就需要采取有效的国际化策略。
本文将研究中国
食品饮料品牌的国际化策略，并提出相应的建议。
第一，建立全球化的品牌形象。
在国际市场上，一个强大的品牌形象是非常重要的。
中国食品饮料品牌应该注重品牌塑造和宣传，打造独特而受欢迎的品牌形象。
可以通过与
国际知名品牌的合作，参加国际食品饮料展览等方式，提升品牌的知名度和认可度。
第二，产品质量和安全是关键。
中国食品饮料品牌应该注重提高产品的质量和安全性，以赢得国际消费者的信任和忠诚度。
可以通过引进国际先进的生产技术和管理经验，与国
际认证机构合作等方式来提高产品质量和安全性。
了解和研究国际市场需求。
在进入国际市场之前，中国食品饮料品牌应该充分了解和
研究目标市场的需求和消费者的口味喜好。
可以通过与当地经销商和分销商合作，开展市
场调研等方式，了解目标市场的需求和消费者的购买习惯。
第四，适应当地文化和习俗。
在国际市场上，中国食品饮料品牌应该注意适应当地文
化和习俗，以便更好地满足当地消费者的需求。
可以根据当地的食品文化和习俗，对产品
进行适当的调整和改良。
还可以通过与当地企业合作，借助其在当地市场的经验和资源，
来提高产品在当地市场上的竞争力。
中国食品饮料品牌要想在国际市场上取得成功，就需要制定有效的国际化策略。
在建
立全球化的品牌形象，提高产品质量和安全性，了解和研究国际市场需求，适应当地文化
和习俗，以及注重创新和研发等方面，中国食品饮料品牌都需要加强努力。
通过有效的国
际化策略，中国食品饮料品牌有望在国际市场上取得持续的成功。