一个完整的产品管理流程.

一个完整的产品管理流程

从一个项目提出到结束,按照ISO9001:2000的项目管理流程,大致有如下步骤:

1、产品立项报告

按照公司的管理流程,由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》,比如公司老总、市场部门、研发部门,一般是在公司组织的定期召开的会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如,总工办,然后,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,最后指定某人进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。

2、产品可行性分析报告

指定的某人提交《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,指定项目经理,对该产品提出《初步设计》。

在这里,要对风险进行评估。

风险控制:要求,新技术在产品中的使用比例不要超出30%。

如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。

新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计

由项目经理负责编写。

在这里,要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后,经讨论修改通过后,把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》;

在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算。

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》,由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。

在这里,对可靠性设计进行分析,

硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求,写出《硬件详细设计》,经项目经理批准后,按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门,做PCB和采购物料;

提交原理图给软件工程师。

在《硬件详细设计》中,对产品的成本、质量、可靠性进行分析,提交所需的资源表,提交进度表,提交测试记录单。

要对公司现有的硬件设计的资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有一定难度,需要咨询、外包或者购买的。

5、软件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。

软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求,写出《软件详细设计》,经项目经理批准后,编制代码,在生产部门提供的样机的基础上,测试代码;按照《测试大纲》测试合格后,留下测试记录,并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。

要对公司现有的软件资源进行分析,看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的,哪些是有一定难度,需要咨询、外包或者购买的。

6、结构详细设计

在这里要对成本、进度进行细化,提出对资源的要求。

结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通,使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。

结构工程师提交《结构详细设计》,经项目经理批准后,提交生产部门生产样机的机箱;

7、样机生产

生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单,结构工程师提交的《结构详细设计》,生产PCB和机箱,并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师;

8、软件自测

软件工程师编制代码后,按照《测试大纲》,自测通过后,提交给测试工程师进行可靠性测试。

9、《测试大纲》和测试

测试大纲的内容包括:

1、功能性测试:对产品的每一项功能逐条进行测试;

2、可靠性测试:对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试;对于出口产品,需要进行EMC、EMI测试。

测试大纲的要求:

1、尽可能模拟现场的情况;

2、尽可能穷举所有的可能发生的情况;

3、做好真实记录;列出不合格项。尽量详细,以便研发人员定位,是软件还是硬件故障。

由测试负责人,按照《测试大纲》的要求,对样机进行测试;

10、形成生产文件

测试通过后,以上各个部门根据需要形成生产文件,汇总到项目经理;按照公司的管理流程,经审核后由公司下发到生产部门,进行小批量试生产;

生产文件包括:

1、PCB布局图(硬件详细设计负责人提供

2、物料清单BOM (Bill of Material(硬件详细设计负责人提供

3、PCB焊接注意事项(硬件详细设计负责人提供

4、结构详细设计(结构详细设计负责人提供

6、附件清单(生产负责人编制

7、生产工艺(生产负责人编制等文件

生产文件编写要做到,能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标,必要时可以附录照片等。

11、文件归档

阶段性文件归档。

12、小批量试生产

在一个项目中使用该产品,并对产品的情况进行严格的检测和反馈。

13、批量生产

根据小批量试生产和使用的情况,反馈到项目经理,如果有缺陷,则对详细设计进行修改,按照以上的流程再次进行,直至设备运行完全正常。

14、文件最终归档

每做一次修改,文件需要再次归档。

由项目经理汇总,提交到公司技术主管,批准后,作为公司的受控文件。

归档文件包括:

1、产品立项报告

2、产品可行性分析报告

3、初步设计

4、硬件详细设计

5、软件详细设计

6、结构详细设计

7、测试大纲

8、生产文件

9、使用说明书等

文档的作用是:

1、留下完整的项目开发记录

2、作为奖励和惩罚的依据

3、可维护,便于对该产品进行维护

4、可升级,便于对该产品进行升级

5、可继承,不断完善细节使的后续工作量越来越小

6、可完善,不断加强细节,细节决定一切

规范:

流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C 语言设计规范等,是公司的技术文件。

还有以上各个文档的编写规范,是一个标准的模板。

作为企业来说,很重要的就是这些技术文档,才能对开发的全过程进行控制;公司的财富也是在这些文档中。尤其是工程公司,需要详细记录现场的施工情况,更是如此。

产品全生命周期管理

产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系当前，全球经济正处于迅速变革的大潮之中，德国力推工业4.0，美国聚焦物联网应用，我国正在全面推进“中国制造2025”，实现制造业转型升级。国家大力扶持制造企业推进智能制造，去年和今年连续支持智能制造专项和智能制造示范企业。智能制造包括智能产品、智能装备、智能工厂、智能研发、智能管理、智能供应链和智能服务等领域，需要实现企业信息系统和自动化系统的无缝集成，进而支撑企业智能决策。《中国制造2025》核心就是：创新引领、提质增效、绿色发展、两化融合为主线、智能制造为突破口。智能制造是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是信息化与工业化深度融合的进一步提升。智能制造绝不止生产那点事，一定是从设计开始，否则是无源之水，无根之树，合作，才能共赢。产品创新研发是企业永续经营的基石企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力。而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。企业的创新研发能力，除了要有专业的研发人员，更需要有一个好的管理体系来支撑。现代产品研发是一个复杂的数据关联协同过程，有大量数据之间的约束关联，还有产品研发流程中各个环节各个部门的不同的人之间需要很强的协调，这些关联协调的复杂程度单靠人工是难以管理好的。在现代信息化时代，如果没有有效的管理体系支撑，个人的创新能力再大也难以发挥。产品生命周期在缩短，企业必须缩短研发周期，加快新产品上市的速度，抢占新产品市场，才能获取超额利润。市场竞争令产品复杂性增加。消费者的需求在不断增加，企业需要不断提高产品的功能和质量，提升客户的满意度，才能取得竞争优势。市场竞争迫使企业需要细分客户群，研发针对性的差异化产品，取得差异化的竞争优势，因此企业需要适应大规模订制的平台化产品研发解决方案。对产品成本及品质的控制，必须从设计源头开始，才能起到根本上的作用，必须在产品研发过程中设法控制质量，才能既可以提高产品质量，又减少工作反复，缩短产品交货周期。金蝶K/3 PLM的价值战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计/系统制造能力快速研发出符合客户需要的产品强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量降低产品研发成本提供跨地域、跨企业、跨部门的项目研发协同能力，提高供应链的产品竞争力管理层：优化、控制产品研发过程固化优化产品研发流程，增强团队协作，掌控项目进度建立企业级产品数据库，保证数据安全，统一企业产品数据版本集成ERP、MES等相关信息系统，消除信息孤岛

人力资源管理工作职责与工作流程手册

人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。本工具书给出了两个范本。

（范本一）目录第一章手册的目的......................................................... 错误！未定义书签。第二章人力资源部的工作职责..................................... 错误！未定义书签。第三章招聘工作............................................................. 错误！未定义书签。第四章新员工入司工作流程......................................... 错误！未定义书签。第五章员工转正考核工作流程..................................... 错误！未定义书签。第六章员工内部调动工作流程..................................... 错误！未定义书签。第七章员工离职............................................................. 错误！未定义书签。第八章劳动合同............................................................. 错误！未定义书签。第九章薪资制度............................................................. 错误！未定义书签。第十章考勤管理 (31) 第十一章员工福利 (35) 第十二章绩效管理 (38) 第十三章奖励制度 (40) 第十四章违纪处分 (41) 第十五章培训与发展 (44) 第十六章职业生涯发展 (48) 第十七章人事档案管理 (51)

产品全生命周期管理

企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力，而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。金蝶K/3WISE创新管理平台PLM是吸收国际上先进的产品生命周期管理（PLM）思想，结合中国制造企业管理特点而开发的国内最先进的PLM系统，已经在数百家各种行业的企业中应用，是企业搭建先进产品研发管理体系的最佳平台。企业产品研发过程的困扰 ?企业产品研发管理的滞后影响产品生产管理很多企业实施应用了ERP，覆盖企业的销售、计划、采购、生产、财务等业务，企业的物流和资金流得到有效管控，管理有了很大的提升。但随着应用的深入，往往会发现企业对产品研发这个生产制造的源头缺乏有效管控，产品研发周期难以控制，图纸、BOM等数据不准，导致ERP系统不能正常发挥作用。产品研发信息化管理的严重滞后，成为企业发展的最大瓶颈。 ?先进的研发管理思想的贯彻执行方面大部分的企业都通过ISO9000等质量体系认证，有的甚至实施IPD（集成产品开发）体系，但往往达不到预期的效果。制定的业务流程效率很低甚至难以执行，项目组织与项目流程难以协调，制定的管理规范很难贯彻，使得ISO、IPD等先进管理体系没有发挥出作用。 ?开发周期难以控制研发人员之间沟通不顺畅，数据共享困难，互相之间很难协调作业，而且开发项目的进度难以实时监控，使得项目开发没法按计划执行和完成。 ?数据管理混乱企业有海量（T级）的产品数据，有二维/三维CAD、电路CAD等格式各异数据，而且数据之间的关系复杂（如未受控图纸和受控图纸的关系，物料和图纸的关系，物料与BOM、工装、模具的关系，新版数据和旧版数据之间的关系等等），查找和使用数据非常困难，很容易出错而导致损失。而且数据分散掌握在个人手上，容易因人员的变动导致数据流失。 ?战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计\系统制造能力快速开发出符合客户需要的产品强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量

人力资源部工作流程

人力资源部主要工作流程目录一、招聘工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。二、培训工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。三、考勤统计工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。四、人事手续办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。五、社会保险办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。六、绩效考核工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。七、工资表编制 ............................................................................................... 错误!未定义书签。八、员工档案管理............................................................................................ 错误!未定义书签。九、人事印章管理............................................................................................ 错误!未定义书签。十、质量体系内外审工作................................................................................ 错误!未定义书签。十一、工程系列职称申报................................................................................ 错误!未定义书签。十二、特种作业操作证的办理和管理............................................................ 错误!未定义书签。一、招聘工作流程接收用人申请用人部门向人力资源部提出用人需求申请（填写《用人申请表》），需注明招聘原因、招聘岗位、招聘人员的数量、任职资格（包括应聘人员的专业要求、性别、工作经历年限、技能等）、期望到岗时间等；用人申请报批人力资源部结合用人部门人员编制和实际情况，提出招聘意见，制定招聘计划，并上报总经理批准，获准后实施招聘；招聘实施 1、根据招聘岗位的具体要求发布招聘信息；选择适合的招聘渠道：内部招聘、外部招聘（网络招聘、现场、员工推荐）。目前使用的招聘网站：智联招聘、前程无忧、（付费）58同城、赶集网等免费网站。 2、收集应聘简历并进行初步筛选，符合要求的，通知初试； 3、应聘者填写《应聘申请表》；人力资源部进行初试，初试合格后交由用人部门复试； 4、复试由人力资源部与用人部门共同进行，根据岗位胜任素质设置情景模拟测试； 5、复试通过后对应聘者进行背景调查、职业性格测试等； 6、根据调查及各项测试结果，由用人部门和人力资源部共同确定拟录用人员名单，将其《应聘申请表》报总经理审批。入职手续办理根据要求提供入职相关资料；到指定医院参加入职体检；

人事行政工作流程(流程)

行政工作流程手册 (附工作流程图) 行政部主要工作是：执行办公设备、公共设施、店铺设施的日常管理和维护；执行办公用品及日常用品的采购、发放管理；执行公司证照印鉴的管理；执行档案的归档管理；执行固定资产及低值易耗品的管理；执行各种费用的交纳；执行公司对外关系建立维护；执行突发事件处理；执行秘书事务管理；执行安全保卫工作；执行后勤、食堂的管理；执行行政日常事务处理；执行上级交办事务等。具体工作流程一、执行公司证照申办流程成立公司或申请办理分支机构，先准备办理营业执照相关资料，然后到工商局领取营业执照登记申请表；营业执照申办完毕后，持营业执照原件及公司法人代表身份证复印件办理组织机构代码证；组织机构代码证办理完毕后，准备相关资料办理税务登记证。对于公司的各种印鉴及证照，应进行妥善保管，并对其归档编号管理。证照借阅时要严格按照相关借阅程序进行审批、登记，特别是公章的外出借用、加盖，更应该按照公司的有关规定来执行，以免出现不良事件。月末行政部要根据其他部门的请购计划及库存情况，并要根据相关规定作适当储备以备不时之需，作好请购计划单经经理审批后，及时保质保量地采购办公用品和日常用品，采购物品应当定价定点，保证质优价廉。要作好物品出入库登记，每月盘存，帐物相符。

办公室会根据各部门盘点情况进行抽查，核对帐物是否相符，然后根据各部门盘点状况及调动\增加状况制作《固定资产、低耗品清单》报表发放各部门；每季度组织财务部对各部门进行全面盘点，核对帐物。对需要报废的资产按照相关程序申请报废，及时跟进各部门资产调动、出入库单据的核对，做到帐物相符。对于资产管理不当、帐物不符，应进行相应处罚。行政部负责根据维修要求安排电工或外请技术人员维修、对维修全过程进行控制；电工负责对日常维修的材料进行申购及采购，保证质量；各部门对维修质量监督、确认。根据不同种类档案的特点，做好系统编目、分类存放、排列有序，定期收集各类文件资料，并整理立卷归档。各类文件资料收发、复印、传真、打印均需在登记薄上作好详细登记、记录，及时将各类信息（通知、文件）进行上传下达，特别是各类价格通知、重要信息应在公司领导审阅后及时传递给相关部门；费、车辆养路费、车船税、工商管理费等。并将所要交纳的各项费用进行审核记录，对各项资金审批单归类管理。做到资金审批的及时、准确，以确保

浅析零部件的生命周期管理过程

浅析零部件的生命周期管理过程一、前言 PLM已经是一个广为接受的概念。从字面意思可以看出，PLM系统的核心任务是进行“产品生命周期管理”。在PLM系统中，零部件也有生命周期，反映零部件的阶段和状态。而企业实施PLM系统过程中的一个主要任务，就是定义零部件的生命周期构成及演进规则。二、过短的零部件生命周期 PLM系统对于零部件的“生命周期”管理应用，很容易被实施得过于简单，其“生命周期”过程往往是指零部件的“设计周期”管理过程，零部件的发放实际指的是“设计完成”，而非投入生产。图1 过短的生命周期过程管理

如上图是某公司PLM系统中定义的零部件生命周期过程管理图。当零部件创建出来时即处于“拟制”状态，这时研发工程师对零部件进行各方面的详细设计。设计完成之后，研发工程师将启动一个审批流程，提交流程后，审批流程进入到“审核”环节，零部件的生命周期状态处于“流程中”；如果审核人员发现设计有误，则驳回给研发工程师，研发工程师根据审核意见进行修改，然后再提交，如此往复。如果审核通过，则将进入到“批准”环节，“批准”环节的签审过程与“审核”一样，只是签审人员不同。如果批准通过，则将进入放到“发放”环节，此时，零部件的生命周期提升到“归档”，零部件被冻结；批准后的“发放”环节主要是将零部件图纸及技术资料发放给生产制造部门，过程提交通过之后，审批流程完成。上述整个过程都发生在研发部门内部，工艺和制造部门则不参与。当零部件被发布后，工艺和制造部门才在此基础上展开工作。如果工艺或制造部门在后面发现了问题，他们会通知研发部门，于是研发工程师将零部件修订一个新版本（申请变更或申请取消归档），然后根据下游或现场反馈的情况在新版本上进行修改，修改完成后再次进行上述的审批流程，然后发放一个新版本，完成变更。按照这个模式，零部件的一个生命周期实际上指的是零部件在研发部门的一段生命期，如果零部件通过了研发部门的审核，即代表生命周期走到了终点。当下游部门提出零部件有缺陷时，零部件需要“重生”一次（修订一个新版本），然后经历一个新的生命周期。我们来看一下一个零部件的一般开发过程。一个零部件从概念阶段到批量生产，一般要经历如下阶段：图2：零部件设计开发基本过程可以看出，零部件设计阶段只占全部生命周期的一半，后面还有大量的验证工作需要进行。而研究表明，产品80%的修改是在制造阶段以后完成的。从这个角度看，设计阶段

产品全生命周期管理解决方案2完整篇.doc

产品全生命周期管理解决方案4第2页支持研发与营销、采购、制造、维修协同的业务流程 PLM的核心是协同，K/3PLM通过项目管理、流程管理、数据共享和权限控制、工作流驱动等，以产品为中心把每个参与者联系在一起，全面支持与产品相关的各种业务流程，实现企业的产品研发协同，缩短周期，提高工作效率。面向大规模定制下的产品配置管理大多制造型企业开始采取大规模定制（Mass Customization，MC）方式，MC企业要以快速响应市场变化和市场机遇为目标，结合先进的管理思想和产品开发方法，采用设计产品族和统一并行的开发方式，对零件、工艺进行通用化，对产品进行模块化设计以减少重复设计，使新产品具备快速上市的能力。而其中最关键的可配置BOM的具体应用。产品可配可以理解为根据预先定义的零部件集及它们之间的相互约束关系，通过合理的组合，形成满足客户个性化要求的产品设计过程。 PLM+ERP一体化解决方案，是目前业界集成模式中最彻底的集成模式在PLM设计环境中直接查看物料的库存信息（如库存、成本等），使工程师研发产品时既考虑技术因素也能兼顾制造因素，使产品更优化； PLM数据转ERP，不但可以转设计BOM，而且可以直接转制造BOM及其相关工艺路线信息；

产品发生变更在PLM和ERP同步，保证数据的一致性和准确性；实现在ERP环境中直接查看物料的图纸而不需要登录PLM，大大简化制造环节对技术资料的查看，提高工作效率。融合先进管理思想并且积累了丰富的实施经验融合了最新的管理方法引入业界最新的产品研发管理方法，包括ISO9000质量管理体系、六西格玛质量管理、TS16949汽车行业质量管理体系、IPD集成产品开发管理、GMP管理体系、需求管理、基线管理、问题管理等，客户在实施PLM之前大多在产品研发管理，研发协同等方面存在缺陷，希望能够实施PLM 得以改进。金蝶公司先进的中国管理智库、丰富的项目实施经验、完善的实施服务体系、强大的顾问团队，是把K/3PLM软件转化为企业先进的产品研发管理平台的有力保障。金蝶K/3 PLM移动应用项目看板产品全生命周期管理解决方案4 产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系

产品全生命周期管理规范

产品全生命周期管理规范编制/日期审核/日期批准/日期

修订履历序号修订日期版本修订说明修订审核批准1 2014.10.24 A/0 新制

1.目的规范产品策划立项、研发、生产、推广销售及退市停产全生命周期的管理工作，使我司产品更能满足客户需求，适应市场竞争。 2.适用范围：适用于公司产品全生命周期管理。 3.定义 3.1产品全生命周期管理：是指从对客户需求识别开始到产品停产退市整个过程的管理。 3.2 EOL:产品生命周期终结，指一款产品经过导入期，成长期，成熟期，衰退期后，终止此产品的规划、研发、生产、销售等各项产品活动。 4.职责 4.1产品经理 4.1.1识别市场端的业务需求，协助销售经理编制《业务建议书》。 4.1.2主导编制《立项报告》并受控，产品设计过程中跟进设计与样机测试。 4.1.3在产品接近退市期时主导产品的停产，根据实际情况确立合适的替代方案。对产品的整个生命周期及经营状况负责。 4.2研发总监 4.2.1参与产品可行性分析，对研发周期、成本给出评估结果。 4.2.2结合技术发展需要协助《立项报告》的编制，对产品设计全过程进行管理。 4.3销售部：负责识别客户需求，主导编制《业务建议书》（或接受客户签订技术协议），对新产品进行推广与销售。 4.4运营中心：参与产品策划前期的成本预计，负责物料的采购、生产安排及产品退市时专用物料的消耗与维修用料安排。 4.5品质中心：负责产品设计、生产与售后全过程的质量管理。 4.6立项委员会：由公司副总、研发、运营、财务、品质总监等高层主管组成的确定产品是否可以立项的小组。 5.作业流程 5.1销售通过收集产品发展趋势、竞争对手情况、政策法规变化、客户需求、产品目标市场等信息时主导编制《业务建议书》（格式不限），内容可包括项目背景、市场分析、商务分析、客户需求等方面；或者接到客户明确的产品需求（如技术协议等文件），交产品经理评估可行后经产品总监签核后提交立项委员会审批。 5.2立项委员会审批通过后，产品经理召集研发、销售、运营、财务编制包括项目可行性分析、研发成本分析、模块BOM、开发周期、设计方案等内容的《立项报告》，内容可包括：

新产品研发试产阶段管理规范.doc

新产品研发试产阶段管理规范 1.目的：本规范规定新产品在投入生产前的试产阶段的工作事项。以确保产品的生产品质，并确认产品生产可行性，以于导入量产。 2.适用范围：本规范适用于新产品与衍生产品的试产阶段。 3.职责划分：以下为新产品试产阶段各责权单位：阶段通知备料阶段试产阶段综合分析专案会议项目生工生产生企仓储IQCFQC 原设计单位备注试产协调会★ 备料★ 验料★ 发料★依工单发料备料★ 作业指导★ 作业执行★按 MI 、MN 等FQC 抽验★ 问题分析★ 试产报告★ 制程不良★ 原材不良★ 作业不良★ 设计不良★ 总判定会议上决议注： 1、标有“★”代表责权单位；标有“”代表试产流程；标有“”代表辅导单位。 2、以上流程中各责权单位如有问题，应向生工部反映。 4.名词定义 : PRE-PILOT RUN:试作,即新产品试产前的试产可行性确认简称； PILOT RUN:试产,即新产品生产前的生产可行性确认简称。

4作业流程图：开始 YES 试作生工确认问题 PRE-PILOT RUN 已修改 NG原设计单位拟定改善试产可行性对策（生工辅助）确认 OK 试产协调会议 YES试产生工确认问题 PILOT RUN 已修改 NO 试产情况综合报告原设计单位针对设计问题；其他部门对设计外问题, 再行修改试产情况专案会议 YES 是否需再次试产NG 总判定 OK NO 试产问题与对策汇总表结束

5．作业流程说明： 5.1作业流程图见3/6页。 5.2 该试产流程为新产品投入生产前的试产流程，但必须在新产品试作完毕，试产可行性确认后方可进行试产。 5.3试作内容应包括以下几项： 1.技术资料及制造需求的确认； 2.确认试产备料是否完毕； 3.确诊夹、治具及应需软件等工具是否齐备与使用性； 4.确认 MI 的可操作性； 5.生工部对生产线名站工时确定 , 布线、排站的确定及合理性。 5.4试作由生工完成试作完毕后把试作情况填写于“PILOT RUN试产通知”上，由生工部主管核准方可进行试产。 5.5试作参与单位说明： 1支援单位：原设计单位、品保部、生产部、资材部、生企部、厂长室等； 2主导单位：生工部。 5.6试产参与单位说明： 1支援单位：原设计单位、资材部、生企部、厂长室等； 2主导单位：生工部； 3进行单位：生产部、品保部。 5.7 试产不良分析由生工提出，如作业不良，要求生产部改善；如制程不良，要求生工部改善；如原材不良，要求IQC 改善；如设计方面不良，应由生工部与原设计单位共同拟定改善处理对策，但设计更改对策由原设计单位进行。 6．试产作业过程说明： 6.1试作及试产过程由生工部主导，存在问题与生工反映。 6.2 作业过程应包括：通知阶段、备料阶段、试产进行阶段、综合情况分析阶段、专案会议阶段等阶段。 6.2.1通知阶段： 6.2.1.1生工部应在试产前知会相关部门，主导召开试产会议，介绍试产机型整体情况，并且包括指出在试作中存在的问题及注意事项等项目。 6.2.1.2生工确认试产的可行性后把试作总体情况按规定填写于“ PILOT RUN新机型试产通知”，并把作业说明、作业要求等项目一并填上，完毕后分发相关部门。 6.2.2备料阶段： 6.2.2.1 备料 : 由原设计单位或生企部、采购部负责追踪物料状况，掌控备料进厂，若料未如期进厂由上述三责权单位负责追踪，有问题须立即知会生工部。 6.2.2.2 验料 : 物料进厂必须经 IQC 正常抽验作业，若为急件，IQC 务必优先检验（但不影响正常生产中的材料为原则），尽量不影响试产进度 , OK 后立即转入仓储

《产品全生命周期管理》

产品全生命周期管理课程背景：互联网时代，面对快速变迁与激烈竞争的市场环境，面对用户不断变化的需求，企业必须持续创新和推出新产品，提升新产品开发的效率，缩短新产品上市的周期，对整个产品的生命周期进行统筹管理，才能应对互联网时代给企业带来的冲击，最终实现产品的市场成功和财务成功。对产品生命周期的管理已经成为企业经营成败的关键。课程收益： 1.掌握互联网时代产品开发的特点； 2.掌握产品开发的专业流程； 3.系统掌握上市前产品生命周期管理的工具与方法； 4.系统掌握上市后产品生命周管理的工具和方法。授课时间：1-2天，6小时/天。授课对象：总经理、销售总监、产品总监、运营总监、中层管理者、与产品管理相关各岗位。授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练。课程大纲第一讲：互联网时代的产品 1.移动终端的普及与平均在线时间 2.年轻一代消费者的购买力 3.网络购物成为消费的新增长点 4.消费能力与消费习惯的改变 5.案例研讨：三星手机爆炸背后的思考 6.数据发布：新产品对企业经营的贡献分析 7.移动互联网时代的产品特征：高颜值、重体验、快迭代 8.产品全生命周期解读第二讲：市场（客户需求）洞察与产品创意

一、基于用户痛点（需求）的产品创新 1.阿里巴巴CEO张勇眼中的“人、货、场” 2.应用场景与用户需求的关系 3.案例分享：热水器、智能马桶产品的用户痛点（需求） 4.实战演练：遮阳伞的不同应用场景与用户痛点（需求） 5.基于场景的客户需求调研 6.案例研讨：如何对酒精测试仪产品功能升级进行需求调研？ 7.用户需求收集的八种方法汇总 8.实战演练：我们的行业和产品如何获取用户需求？二、基于外部资源的开放式创新 1.开放式创新的定义与工具 2.案例分享：海尔的开放式创新 3.案例分享：猪八戒网的众包模式 4.实战演练：可以借助哪些外部资源帮助我们进行创新？第三讲：产品创新的六个方向一、全球首创的新产品（新问世产品） 1.新问世产品被大众认可中间的鸿沟 2.案例研讨：苹果IPAD、滴滴打车如何跨越鸿沟二、公司的新产品或新产品线 1.案例研讨：华为引进手机产品线前的技术积累和市场优势 2.案例分享：中银消费贷产品的创意洞察 3.跨界学习产生的产品创意三、既有产品线的延伸 1.案例研讨：只改变产品包装是有价值的创新吗？ 2.基于公司现有产品的减法、除法和加法 3.小组研讨：公司进行既有产品线的延伸，有哪些好处？四、改良和升级现有的产品五、重新定位的产品 1.迈克尔波特的竞争战略：聚焦细分市场 2.案例研讨：某智能交通产品的新市场

新产品试产管理流程20200825

建立试产控制，保证物料的品质和新产品批量生产的顺利进行。 2.适用范围适用于试产物料和新产品量产前的试产。 3.职责 3.1工程部（项目工程师）负责新产品试产前的试产申请及试产全过程的跟进，负责新物料签样及《试产申请单》的发出、试产问题点的汇总总结与改良，主导试产前、试产后总结会议； 3.2采购部负责新产品试产所需物料的采购，负责老产品的物料更改材质或更换供应商的试产申请及过程跟进； 3.3PMC依据审批后的《试产申请单》发出试产通知安排生产部试产并跟催材料的到位情况； 3.4仓库负责对检验合格的试产物料分开摆放并及时通知生产部领料； 3.5生产部负责执行“试产申请单”所要试产的内容（包括品名、规格、数量、功能等），填写试产总结； 3.6品管部负责试产全过程的检测和试验及材料或产品品质判定和标识的监督检查，负责出《检验测试报告》，物料试产最终结果的判定； 3.7总经理负责新产品试产申请审批，最终试产结果判定的审批及改善建议。 4.流程 4.1物料试产（采购部主导） 4.1.1变更性能/结构后的新物料或新开发供应商之物料，在批量采购前需试产确认其品质是否符合要求。由业务部按照客户的要求，提供物料信息给工程部，工程部收到业务的《内部联络函》制作输出图纸后再经业务部确认，交采购找供应商打样，采购部将送样品承认书及样品实物交工程部确认，采购部接到工程部签样OK承认后才可进行下单采购； 4.1.2品质部根据工程签样进行检验，物料合格后贴PASS标签； 4.1.3PMC根据检验结果合理安排上线时间及订单类别；并将上线时间通知工程、生产、品管、采购、仓库； 4.1.4仓库接到PMC试产通知后，安排备料，备料完成通知生产部物料员领料（注明“试产物料”）；4.1.5生产部安排试产，并通知采购部、工程部、品质部派人现场跟进试产结果并对试产中出现的问题点提出纠正对策。试产完后采购、品管、生产填写好《试产总结报告》连同相关样品转工程部分析；4.1.6工程部根据《试产总结报告》分析结果，给出最终试产结论； 4.1.7采购部根据试产结论，如NG则要求供应商改善后组织第二次试产，如OK则可大货采购。 4.2新产品试产（工程部项目负责人主导） 4.2.1新产品试产申请。工程部准备好工程资料：BOM、图纸、作业指导书（含测试作业指导书）等，发放到各相关部门，同时制作好相应工装夹具； 4.2.2新产品试产申请审批。总经理批准试产后由业务部通知PMC,PMC部发出《试产通知单》，并及时计划试产上线时间，追踪采购物料的到料时间，将试产通知单发工程部、采购部、生产部、品质

人力资源管理工作流程图

人力资源管理工作流程

流程名称行为实施环节岗位设置管理流程各职能部门编码执行核心部门人力资源部人事行政部人事经理受控状态控制部门人事经理总经理管理行为工作分析否意见是否意见是根据公司发展战略进行职能分解和机构设置根据人力资源规划确定编制否审核是职责划分与岗位设置制作职务说明书薪酬设计否薪酬预算审核否审批实施是是相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

流程名称人员编制管理流程编码执行核心部门人事行政部受控状态控制部门人事经理行为实施环节各用人部门人事行政部总经理办公会总经理进行各部门工作量分析否对本部门编制提出意见提出编制草案审议制定具体的人员编制，并编制是管理行为职位说明否是审核签批否是执行编制相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

流程名称增加编制申请流程编码执行核心部门各用人部门受控状态控制部门人事经理行为实施环节各用人部门人事行政部总经理办公会总经理是否是否提出增加编制的申请审核审议审批否是提出增编岗位人员素质要求管理行为内部招聘流程内聘决策外聘外部招聘流程相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

4、用人申请流程流程名称行为实施环节用人申请流程用人部门编码执行核心部门部门负责人用人部门受控状态控制部门分管总监分管副总人事行政部维持现状因调动、流失等原因出现职位空缺不影响工作报告部门负责人判断管理行为影响工作否填写用人申是请表审核核实否是实施招聘流程相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期

产品全生命周期管控验证示范平台

基于标签识别技术的产品全生命周期管控验证示范平台

基于标签识别技术的产品全生命周期管控验证示范平台一、关键词以多种标签综合识别技术实现重型机械加工工艺过程中的在制品识别和追踪。二、项目概述 1.平台概述本测试床依托重型机械制造企业-上海云统创申智能科技上海临港新建的智 Version 0.1

能工厂，从矿山企业产线建设、机械设备生产、矿山生产监控等实际业务出发，根据其机械设备全生命周期的智慧化需求，通过在机械产品零配件上加装电子标签等标识，通过手持智能终端等采集设备，获取该零配件加工状态，并根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并通过数据分析，提供延伸服务。 2.平台目标基于标签识别技术的产品全生命周期管控贯穿整个机械设备的智能制造生产全过程之中，在系统运行中，采取多种标签综合识别技术，如一维码、二维码喷码和扫码，磁性RFID 等，根据不同零配件形态，采用多种标签，以“一码多签”实现在机械加工工艺过程中的在制品识别和追踪，以及产品测试出厂后的配件磨损提醒、质量追踪、产品升级等服务。三、测试床项目解决方案 1. 平台整体架构本测试床（产品全生命周期管理平台）从机械设备生产、监控等实际业务出发，通过在重型机械产品待加工零配件上加装电子标签等标识，利用手持智能终端等采集设备，根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，通过管理平台实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并在平台数据中心通过数据分析，给客户提供设备维护提醒、备件跟踪等增值服务。 1）产品全生命周期管理平台的架构产品生命周期管理服务包括设计、生产、物流、销售和服务等环节。在智能制造的大趋势下，企业从主要提供产品向提供产品和服务转变，价值链得以延伸。产品全生命周期管理平台从矿山企业产线建设、机械设备生产、矿山生产监控等实际业务出发，根据其机械设备全生命周期的智慧化需求，通过在机械产品零配件上加装电子标签等标识，利用手持智能终端等采集设备，获取该零配件加工状态，并根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并通过数据分析，提供延伸服务。总体框架如图

产品全生命周期管理

文/CMC 南京基础管理部张庆汪姝姝张志龙所谓产品全生命周期管理（Product Life-Cycle Management ，PLM ），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLM 是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。如果说产品是树，那么是产品管理给了这棵树生命，而这棵生命之树的成长则需要PLM 来照料与浇灌。此文将带领大家观看这片绿色地带。 WHY ？---- Why do we need PLM? 产品现状——无人问津的生命之树随着移动全业务的发展，业务多样化、复杂化，运营商之间的价格战也随之加强，产品全生命周期管理的脚步还未跟上，导致用户忠诚度下降、用户离网、移动公司的信誉和效益受损、竞争力下降等。这些不得不引发我们对产品管理的思考，到底是什么原因导致以上现象的发生？我们先来了解下现有的产品管理。现阶段，产品管理主要是针对产品的配置进行维护，维护对象包括产品、服务、资费、营销活动、批价政策、预存活动。对其推向市场前后的整个过程没有全面的跟踪分析管理，现状如下： ? 产品需求管理？现状：没有，仅根据用户所提需求设计。隐患：对各类需求未整理，产品设计合理性得不到保障，易导致用户满意度降低。 ? 产品测试？现状：简单测试，无规范流程。隐患：不能保证系统资费准确性，易导致用户投诉、离网。总第177期

?产品绩效管理？现状：只负责配置好产品，其余不闻不问。隐患：对产品的效应未进行跟踪分析对比，不能很好的把握产品所处生命周期，无法预测其发展趋势，不能及时撑握市场信息，易导致企业竞争力下降。 ?产品下线？现状：由用户主动提出后对产品下线处理。隐患：不能提前对产品进行控制来提高市场效益，即不能及时将无效益产品淘汰、转向其他同类产品，或与类似产品合并推广，易导致公司效益受损。 ?产品档案？现状：有参数表可查询产品编码及名称等。隐患：对各类产品及其发展过程没有很好的整理归档，无法对产品进行管理，且不能为新增产品提供实例参照，易导致产品混乱，管理不便。 ?产品视图分析？现状：一般仅为用户提供产品发展用户的数据分析。隐患：对产品流程、状态、信息、效益等信息均无界面展示，无法准确获得产品各项信息。未对产品与资费的合理性在各场景进行分析，一方面，无法准确为各类消费群提供最合理的产品及资费，消费者满意度下降，一方面，易导致产品价格差异化严重。写到这里相信大家应该知道产品全生命周期大致做什么了吧！可见，没有产品全生命周期管理的产品将不能长期生存，产品全生命周期管理的到来已经成为必然！ WHAT ? -----What does PLM do & what's its benefit? 产品全生命周期管理（PLM）——阳光雨露产品全生命周期管理把产品生命周期定义为一组连续阶段，它可以确定对象目前所处的阶段和对象进入下一个阶段必须满足的关口条件。通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来，它能让生命周期管理的对象自动完成它们的生命周期。这种工作流支持的生命周期自动化过渡可以提供高额生产利润。简言之，产品全生命周期管理就是从用户提出需求至产品被淘汰的整个过程进行严格的流程控制管理。包括产品需求管理、产品论证管理、产品绩效管理、产品关停并转管理、产品360度分析视图和流程引擎。

人力资源管理工作流程.docx

人力资源管理工作流程1、岗位设置管理流程流程名称行为实施环节管理行为相关说明编制人岗位设置管理流程各职能部门工作否意见是否意见是编码执行核心部门人力资源部根据公司发展根据人力资源否审核是职责划分制作审核人员职务受控状态人事行政控制部部门人事经理审核否批准人是人事经理总经理否审批是薪酬设

员员编制日审核日期批准日期期2、人员编制管理流程流程名称行为实施环节管理行为相关说明编制人员人员编制管编码受控状理态流程执行核心部人事行政控制部门部门各用人部门人事行政部总经理办公会对本部进行各否门编制提出编部门工审议制定具是体的人员编审核是否执行编审核人员批准人员人事经理总经理否签批是

编制日审核日期批准日期期3、增加编制申请流程流程名称行为实施环节管理行为增加编制申编码受控状请态流程执行核心部各用人部控制部人事经理门门门各用人部门人事行政部总经理办公会总经理提出增是否否提出增编审核是审批岗位人员否审议是内部招内决策相关说明外编制人审核人员批准人员外部招员编制日审核日期批准日

期期4、用人申请流程流程名称用人申请流程编码执行核心部门受控状态用人部控制部门门分管副总行为实用人部门部门负责人分管总监人事行政部施环节

管理否维持现不是行为判断审核核实因调动、影报告部门影响否是流失等填写用人响实施工相关说明编制人审核人员批准人员员编制日审核日期批准日

产品生命周期管理办法

产品生命周期管理办法本办法是根据产品生命周期理论进行制定的。旨在更好地进行产品规划阶段的前端计划、市场推广阶段的全程拉动和全面销售阶段的政策引导。与此同时，做好费用控制和产出预算，力争实现每一个产品项目的经营性收益最大化。产品生命周期管理的主要负责部门为产品科和策划科。一、产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从正式进入市场开始，到最终退出市场销售环节为止所经历的整个存在于市场流通中的过程。产品生命周期源于其市场调研、产品规划、研究开发、试产试销，直至正式销售才算是生命周期的开始。而产品在推出市场销售环节以后，生命周期就宣告结束了。二、产品生命周期的各阶段 1、导入期：是指新产品刚刚进入市场，还没有被大多数消费者了解和接受的阶段，只有部分追求新奇的消费者尝试购买。在这个阶段需要投入大量的促销费用进行市场推广，如广告、终端物料和展示样机等，但是由于消费者没有了解产品，不能立刻形成销售。所以，在这一阶段不但没有产生很大的盈利，甚至可能出现单品的亏损。 2、增长期：在这个阶段，随着铺货率的逐步上升，消费者开始逐渐熟悉了新产品，并出现大量购买，该新产品的市场占有率迅速扩大。与此同时，生产规模优势也逐步显现：伴随着产量的上升，各项生产成本大幅下降，市场费用率也因为分摊而大幅下降，最终体现为产品的利润迅速上升。但竞争者也将在这个阶段，发现有利可图后开始大量进入。而当竞争者进入后，竞争将趋于充分，供给和需求将趋于稳定。这时，企业的利润增速也将逐步放缓。3、成熟期：市场趋于饱和，潜在消费者已经基本开发到位，销售额缓慢提升到最高值后，开始逐渐下降。在这一阶段，企业为了保住市场份额，需要投入更多的费用，利润也因此开始下降。 4、衰退期：开始不断有新的替代产品出现，消费者正日渐转入新产品的消费。使得原有产品的销售大幅下降，利润也被迫降低，其衰退趋势已经显露无疑，最终将完全退出市场，完成其历史使命。三、导入期的新品推广策略 1、针对威博品牌的现状，适合采用“缓慢撇脂策略”和“缓慢渗透策略”，即采用“高价低费用”和“低价低费用”的策略。 2、对于这两种的策略的选用，要视具体的产品型号所对应的毛利率和产品档次而定。一般而言，“缓慢撇脂策略”适用于毛利率较高的中高端产品，“缓慢渗透策略”适用于低端或特价机产品。 3、导入期的推广阶段：（1）物料储备阶段：在新品完成试产之后，产品科应与广东威博研发部进行核实，确定新品的技术参数和主要功能。在完成试销进入导入期后，产品科检视基

产品全生命周期数字化的管理

产品全生命周期数字化管理龚欣（东南大学机械工程学院南京211189）摘要：所谓产品全生命周期管理（Product Life-Cycle Management，PLM），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLM 是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。如果说产品是树，那么是产品管理给了这棵树生命，而这棵生命之树的成长则需要 PLM 来照料与浇灌。关键词：PLM，产品生命周期，信息化一、产品全生命周期管理的简要概念现代信息社会迅速发展，产品的落后将导致失去市占率及营收的机会；产品的要求与品质不精确招致时间浪费及重新设计的成本。任何成功的产品，严谨的产品定义是生命周期的第一步。但是没有可完善的技术来协助管理，在两个不同部门间对产品的认知是失序的，例如：产品文件上的产品功能叙述无法即时更新，导致品质、可用性及客户对产品接受度的降低。于是软件业者发展一套数据库——PLM（产品全生命管理），来协助公司解决以上问题。所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。产品生命周期管理（Product Livecycle Management, 简称PLM）是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。企业为了使产品及时上市，打败竞争者，投资回收率ROI（return on investment）极大化，产品知识快速移转，从市场研究员到产品经理到产品设计员到技术支援都需要迅速迅速作出响应，因此，PLM技术就应运而生。二、产品全生命周期管理的内容 PLM可以从企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）系统中提取相关的资讯，并使之与产品知识发生关联，进而使之用于扩展型企业，使从制造到市场、从采购到支持的所有人都能够更快速、高效地工作。这样就允许在公司间的整个网络上共同工作来进行概念设计、产品设计、产品生产、产品维护，对整个网络的操作就象对一个单独的机构操作一样。PLM允许扩展型企业在公司间共用产品的业务流程和产品知识，包括从提出概念到产品退出市场整个生命周期的各个阶段。产品全生命周期是一种战略性的业务模式，支持产品信息在全企业和产品全生命周期内（从概念到生命周期结束）的创建、管理、分发和使用，它集成了员工、流程和信息等要素。