05963绩效管理考前重点复习笔记资料
自考05963绩效管理(湖南)考前密押120题及答案含解析
目录第一章绩效管理概论 (1)第二章绩效管理系统的设计 (5)第三章绩效考核指标与标准 (9)第四章绩效计划 (14)第五章绩效实施 (17)第六章绩效评价 (20)第七章绩效沟通 (23)第八章绩效反馈与绩效改进 (26)第九章绩效评价结果应用 (29)第十章绩效管理的发展趋势 (32)第一章绩效管理概论一、单选题1.绩效管理是一个完整的循环系统，不包括（）A.绩效计划B.绩效实施C.评估结果应用D.绩效循环2.绩效管理的基础环节（）A.绩效计划B.绩效辅导C.绩效反馈与激励D.绩效实施3.绩效管理的八大误区不包括（）A.在绩效管理中多采取正面激励B.将绩效管理等同于绩效考核C.没有看到绩效管理的实质D.没有考虑到组织中绝大多数人的利益4.绩效管理的重要基础是（）A.招聘甄选B.工作分析C.培训开发D.薪酬福利5.绩效管理的重要作用不包括（）A.绩效管理有助于提升员工的工作意愿和动机B.绩效管理有助于组织达成战略目标C.将绩效管理等同于绩效考核D.绩效管理有助于提高员工绩效和组织绩效6.平衡计分卡出现于下列哪一时期？（）A.20世纪90年代B.20世纪80年代C.20世纪70年代D.20世纪50年代7.20世纪80年代出现的关键绩效指标试图通过不同层次的绩效评价指标之间的承接和分解来建立组织战略与个人绩效的联系。
关键绩效指标又叫做（）A.KPIB.PMC.BSCD.SMART CAKE8.20世纪50年代，彼得·德鲁克综合科学管理学派和行为科学学派的研究成果，提出了（）A.经济人观点B.平衡计分卡C.社会人假设D.目标管理9.下列哪一人物开创了组织建立工作绩效考核系统的先河，也给他本人带来了丰厚的回报（）A.亚当·斯密B.卡普兰C.彼得·德鲁克D.罗伯特·欧文二、多选题10.对于绩效管理的含义可以从哪三个方面来理解（）A.绩效管理是一个过程B.绩效管理注重持续的沟通C.绩效管理只关注最后的结果D.绩效管理的最终目的在于绩效改进E:绩效管理注重短期的沟通三、简答题11.简述绩效管理和绩效评估的区别。
江苏自考05963绩效管理(必背)【范本模板】
绩效管理第一章绩效管理概述1、（P3）绩效：可以理解为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.（名、单）2、（P4~6）结果绩效论观点认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出".行为绩效论观点认为绩效是行为，将绩效解释为“工作行为"或“过程"。
统一绩效论观点认为绩效是结果和行为的统一体,把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
（单、填）3、（P7）绩效的特性：多因性、多维性、动态性（简）。
4、(P7)绩效的特性：（1）多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。
（2）多维性,指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
（3）动态性,是指绩效不是一成不变的,由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化,绩效也是会改变的。
(单）5、（P7）绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
（名）6、（P8）绩效管理的特点：目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通（简、多)7、（P8)绩效管理的特点:（1）目标导向，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观传递给员工，变成员工的自觉行为。
（2）强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。
(3)以人为本，绩效管理是让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划。
（4）系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程,需要掌握和使用相应的技巧和技能,在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。
（5）注重沟通，沟通的过程包括，沟通组织的价值、使命和战略目标,沟通组织对每一个员工的期望和评价标准及如何达到该结果。
05963绩效管理 最新自考资料 小抄版
第一章绩效管理概论1.绩效,又称工作表现,它一般包括两个方面：一方面指工作结果,相当于通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等.因此,绩效既包括静态的结果内容,也包括动态的过程内容.两者相辅相成,结果是工作的最终目标,过程则是影响和控制目标的实现.2.绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类.组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容,同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容.人员绩效一般指个体性绩效,对人员绩效而言,绩效既表现为人员的工作结果,也表现为人员的工作过程,如人员的行为、技能、能力和素质等3.组织绩效是通过人员个体绩效实现的,离开人员个体绩效,也就无所谓组织绩效.组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩,因此,企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效,一方面,员工个体绩效是根基,部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面,部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大,组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大4.通常,绩管理主要关注的是人员个体绩5.影响人员工作绩效的主要因素,一般地说,分析这些影响因素有两种方式,一种是从关键因素角度进行,另一种是从系统角度进行.一,关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理.工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效,这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”,也就是说,如果有一种因素起消极作用,就会降低员工的绩效.二,系统分析,从系统角度,将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景.个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等.情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征.对个人因素进一步划分,可分为基础性因素和决定性因素,基础性因素包括人的个性和能力,其中,能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力.决定性因素包括工作所需要的知识、技能、经验和工作动机.个人因素和情景交织在一起,从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响.从系统角度来看,情景因素与个人因素作为一种输入,通过互动环节,产生工作行为过程及其行为结果的输出.6.绩效评价,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估.不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中,绩效评价都是其中的一个重要环节.美国管理大师杜拉克曾说过：你不能评价,就不能管理.7,绩效评价主要是根据人力资源管理需要,对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程8,全面质量管理理论的先驱爱德华·戴明认为：绩效评价是美国企业管理的七大致命性弊病之一.9,绩效管理是一个完整的系统,它将员工绩效和组织绩效相融合,将员工绩效管理提升到时战略管理层面.这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分10,绩效管理与绩效评价密切相关,可以说,它是绩效评价的延伸与发展,同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,但又不等同于绩效管理.11,绩效管理有几个主要特点：1.系统性2,目标性3,强调沟通和指导4,重视过程12,绩效管理系统,系统性是绩效管理的首要特点.绩效管理是一个系统管理,它是人员绩效与组织绩效相融合的系统管理.在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：组织层面与人员层面,这两个层面的绩效管理互为一体,构成一个有机的绩效管理系统.1,组织层面的绩效管理,组织层面的绩效管理特点是作为一种企业制度,它主要包含一些作为管理周期性的程序,如确定企业相关政策、目标和原则,明确界定系统绩效的计划、目标和指标,定期并系统地评估绩效等.国外学者布里德拉普(H·BREDRUP)﹠布里德拉普(R·BREDRUP)研究认为,组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查.2,人员层面的绩效管理,人员层面的绩效管理与组织层面的绩效管理既密切相关又有区别.对人员层面的绩效管理,国外许多学者从不同角度进行研究,代表性的如安施瓦斯﹠施密斯研究提出"三部曲"循环."三"循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期.绩效计划环节包括制定绩效目标\认同绩效目标并致力于绩效目标的实现.绩效评价环节包括客观评价实际绩效,对照目标绩效计划,进行分析和总结.反馈环节,即对照绩效计划,通过彼此反馈,采取相应的积极行为,致力于绩效改进和员工开发的目标.学者托林顿﹠霍尔的研究提出与此相似的"三部曲":绩效计划\支持和检查.学者海斯勒,琼斯﹠本海曼研究提出绩效管理过程的四要素:指导\鼓励\控制和回报.指导主要包括指导关键成果领域、绩效指标和要求的工作行为,鼓励主要包括设立绩效目标、建立行为期望目标,控制主要包括监控员工绩效\提供绩效反不断指导和开发,回报主要指依据绩效评价给予合理的回报.13.结合有关学者已有的研究,我们认为：人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用,是一个四部曲的循环.14,绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成,即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分.一,制定绩效计划,绩效计划是绩效管理的开始,即依据企业战略目标,制定绩效目标；二,持续不断的沟通,沟通是一切管理必不可少的重要手断,持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；三,信息的收集和必要的记录,设立的绩效目标最终需要通过绩效评估进行衡量和判断.因此,有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要；四,绩效评估,绩效评估大多在年底进行,在年中或季度有绩效检查.员工绩效目标完成得怎么样,企业绩效管理的效果如何,通过绩效评估得到反映.绩效评估也是一个总结提高的过程；五,绩效的诊断和提高,没有完美无缺的绩效管理体系,任何绩效管理都需要不断改善和提高.15,通常,一份有效的绩目标必须具备这样几个条件:服务于公司的战略规划和远景目标;基于员工的职务说明书而做;目标符合SMAT原则,即SPECIFIC(明确的)、MEASURABLE(可衡量的)、ATTAINABLE(可获得的)RELEVANT(相关的)TIMEBONDED(有截止期限的).它具有一定的挑战性和激励作用16,在绩效管理中,持续不断的沟通应符合以下几个原则.1真诚的沟通2,及时的沟3,具体的沟4,定期的沟5,建设性的沟17,绩效管理的误区1绩效评价等同于绩效管理2角色分配的偏颇3过于追求完美；4,绩效管理只是管理者单方面的事.18.绩管理的问题1绩评价目标的狭隘性2绩评价方案设计的非科学性3对绩评价方案理解的差异性4评价过程的形式化5绩评价信息来源的单一性6评价者态度的极端化7绩效评价方法的选择不当8关键业绩指标的空泛化9考核对象角度的片面性10绩效评价面谈的忽视11评价结果的资源浪费12绩效评价的政治化13评价结果全部由最高管理者审定14岗位分析缺失或不规范15传统消极文化意识和观念的影响16对国际新理念的盲目跟从19,绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统,是人力资源管理的核心.绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理,具有战略性地位20.绩效管理的作用：一,推进改革管理观念的不断创新,体现为几点,1,管理就是对绩效的管理,2,管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；3,员工的绩效是管理者的重要职责；4,员工是自己的绩效专家.二,提升企业计划管理的有效性,三,促使管理者提高管理技能,绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：1,分解目标与制定目标的能力,2,帮助员工提高绩效的能力,3,沟通的技能,4,评估员工绩效的能力,5,绩效分析诊断的能力,四,有助于开发员工能力和职业.第二章绩效管理系统的开发与设计20,企业如何开发一个适合的绩管理系统,企业组织环境的分析和诊断是首要环节.通过组织环境的分析和诊断,明确企业的愿景\目标和战略.组织目标和战略是开发绩管理系统的基本依据.分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略\组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者\竞争对手\可比较的绩效标杆等因素1企业组织的目标\战略因素,企业开发一个绩效管理系统,首先必须分析和明确组织发展的目标和战略.组织发展的长远目标又被称为愿景,它表明企业发展的方向和努力的目标2组织发展规模,在不同规模的企业,绩管理系统所发挥的作用不完全相同,因此,在开发绩管理系统时还必须考虑企业发展的规模特点3组织文化和价值观,价值观是组织文化的核心,在一定程度上表明组织的特征及存在的理由4企业利益相关者,指与企业成功有利益关系的人,主要包括所有者或股东、管理层\员工\联合合作伙伴\供应商\客户等,金融机构\政府和社区\甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者5竞争对手\可比较的绩效标杆,建立绩管理目标和体系,在分析和诊断内部环境的同时,需要分析相关的外部环境因素,尤其是竞争对手及其绩状况\同行业可比较的绩标杆.21,战略,是企业为了达成组织目标,应对外部竞争环境的计划.它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等,也可以是整个组织的战略.这种计划是正式的、明确的、长远性、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划.22,愿景,是企业为之奋斗而希望达到的前景,是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位.23,在大中型企业,绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平,通过建设性的绩效评估,不断提高个人的业绩能力,二是对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖面出,同时淘汰不适合的人员.在小型企业,绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现.在几十人和一二百人的小企业中,建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：第一,小企业计划可控性差,第二,小企业人员构成简单,第三,小企业内部缺少规范化的管理流程24,在大中型企业,绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作,主要包括几个方面：第一,岗位工作标准体系,第二,计划/预算管理体系,第三,企业内外部反馈体系,第四,管理信息系统.罗宾斯认为,组织文化是组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织25,七个特征是组织文化的本质所在：1创新与冒险2注意细节3结果导向4人际导向5团队定向6进取心7稳定性.26,布朗认为,组织文化是组织历史中已形成的信念范式、价值观范式及从经验中学得的方法范式,这些往往在组织的物质或有形的设置或安排和成员行为中体现出来27,绩效目标的建立,绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节,它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带,在具体的绩效管理实践中贯彻和体现.绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任,它为评估者和被评估者提供基本的评价标准,便于讨论和衡量.28,绩效目标的意义；1,为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2,有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3,有利于员工自我管理和自我发展.29,绩效目标的类别；1,短期目标与长期目标,2,组织目标与个体目标,3,常规目标与创新目标,常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内,分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进.创新目标为特定工作需要而设立,目的是激发创造力、新思维,或者鼓励采取新方法或新思路,大多是一种探索性的绩效目标.30,绩效目标的建立过程：将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标,是一个从“软目标”到“硬目标”的过程.所谓“软的”,其英文单词是SOFT,也是英文“将来”的某个时间（some otherfuture time ）的每个单词中第一个字母的合成.“软的”目标更多的是面向未来某个时间而不是现在要实现的目标,因而,“软的”目标是一个比较宽泛的、模糊的目标,往往表现为意图或蓝图.从组织目标到员工工作绩效目标,是一个从“软”目标到“硬”目标的过程.所谓“硬”目标即是明确而专注的目标.在国外,这种明确的目标又称为“犀利”（SHARP）的目标,“犀利”是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成,即：S—Specific,具体的H—Hard硬的,A—Actionable,可行动的,R—Realistic,现实的,P—Plans,计划,换言之,“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划.明确的绩效目标也就是“犀利”目标.正式确立的绩效目标需要符合SMART原则,同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标.SMART其含义：S—Specific,即目标应是具体明确的,M—Measurable,即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实,A—Attainable,即目标应该具有挑战性但可实现,R—Relevent,即目标应立足于现实,与工作职责密切相关,T—Time-bonded,即目标应有时间期限的.31.1,绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述.绩效目提供了一种行动的方向和责任,是对行动的一种承诺.同时,绩效目标不是一成不变的,需要根据企业业务和竞争环境的变化而进行修改和完善.因此,绩效目标既具有相对稳定性又具有灵活性,两者之间是一种平衡和适度.32,绩效目标设立的讨论：管理者与员工共同讨论设立绩效目标,是绩效管理沟通的一个重要部分.一,管理者的讨论准备,1,回顾员工相关的职务（岗位）说明书,以确定哪些职责对当前绩效周期最重要,2,分析和明确公司或部门、员工在一年中的绩效目标的优先次序或轻重缓急,系统思维绩效目标,3,考察员工目前的绩效状态,4,考虑提高公司、部门或员工绩效的目标,5,判别完成绩效目标所需相关的能力和技能要求,员工实际拥有的能力和技能情况,6,考虑实现绩效目标和发展员工能力和技能的行动计划,7,考虑准备提出的绩效目标与员工过去绩效进行比较和分析；二,管理者的讨论提纲,包括几个方面：1,讨论的热身与开始；2,讨论下一周期的绩效目标,征询员工对绩效目标的意见或看法,3,讨论完成绩效目标所需要的能力、技能和条件,并征询员工对能力、技能等的看法；4,共同确定完成绩效目标及开发员工能力的行动计划和步骤,5,记录达成一致的绩效目标和员工开发目标,包括记录达成一致的行动计划和步骤,随后,将这些记录的内容制成一个表格,管理者和员工各自保留一份,6,结束讨论.三,计论中的几个棘手问题；1,如果员工提出的绩效目标太低,怎么办？当员工提出的绩效目标低于组织的要求时,管理者不应该指责员工,或要求员工强行接受组织期望员工达到的绩效目标,应记住：讨论是一种双向沟通过程.员工提出这样的绩效目标,肯定有员工的原因或理由.因此,管理者首先应分析员工设立低目标的原因是什么,然后,与员工一起分析阻碍达成更高绩效目标的因素或困难,并探讨克服这些障碍的途径和方法,如有可能,为员工提供更多的帮助和条件；最后,在考虑和分析员工的原因和克服障碍所需的资源后,重新评价员工提出的绩效目标是否真的太低.如果真的太低,则需要管理者鼓励员工、帮助员工,共同设立符合组织要求的绩效目标.2,如果员工提出的绩效目标过高,怎么办？对此,管理者不应该简单给员工泼冷水,而应该以一种赞赏的态度与员工开展交流.首先,要求员工对实现绩效目标的行动计划作更详细的解释；然后,分析员工为什么认为能实现行动计划的原因；同时收集更多的信息判断员工是否对一些资源或条件过于乐观或缺乏经验.如果员工确实提出的目标不切实际,管理者应向员工解释设立一个具有挑战性但又现实的目标的重要性,并协助员工设立一个更符合实际的绩效目标.3,如果员工不认同某个绩效目标,而该目标又对组织目标有重要意义,怎么办？管理者遇到这样的问题,首先应该让员工表述对此目标的认识和不认同的原因；然后,管理者应向员工再次表明此目标与组织目标的关系和对组织目标的重要性；同时,向员工说明需要得到员工支持和配合,需要员工接受此绩效目标,因为这是组织的需要.管理者对组织目标负有直接责任,管理者有责任也有权利作出最后的决定,当然,这种决定应努力让员工和管理者本人都满意.32,绩管理系统设计的一般思路：绩管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下,在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时,绩管理系统本身又是组织制度和模式的一部分.明确企业经营战略与目标是设计绩管理系统的基本前提,也是绩管理的中心目标.绩管理系统是需要在一定的组织制度中运行,组织制度和模式影响绩效管理系统设计.分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作.在一定的组织背景下设计绩效管理系.绩效管理系统由系列事件和实践活动,即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成33,绩效管理系统设计的主要步骤：1,明确关键作用者,高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员.2,分析当前组织背景,3,建立组织及其部门绩效目标；4,设计绩效管理系统流程；5,实施绩效管理的保障；6,评估绩效管理系统,在评价绩效管理系统的过程中,收集员工对绩效管理的反应信息很重要,为此必须具备绩效管理投诉的通道与制度.33.0,实施绩效管理的保障体系主要包括：1,绩效管理培训；2,绩效文化支持；3,沟通渠道与信息技术保证；4,人力资源管理系统的支持.33.1,人力资源管理专业人员作为绩管理系统设计的具体组织者和设计者,更多地承担开发和设计绩管理的具体程序和方法,为直线管理人员和员工提供绩管理的咨询、指导和支持,组织和督促绩管理活动的有序、有效进行,并进行总结和提高33.2,员工,传统上被认为是绩效评估中的被考评者.在绩效管理中,员工既是被考评者,也是考评者.33.3,一般管理者,通常指直线管理者,在绩效管理中担任考评者的角色.34.1,高层管理者是企业管理的决策人,在设计绩效管理系统中,更多从决策和总体层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过程.34.2,绩效管理与报酬管理是人力资源管理中的两个关键部分,绩效与报酬两者之间又密切相关.绩效主要是报酬的依据,报酬能修正或强化绩效.34,绩效评估的目的主要包括几个方面：1,应用于员工薪酬管理,2,应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定； 3应用于奖惩的有效实施4应用于员工的培训开发；5,应用于帮助和促进员工成长与发展；6,服务于管理者与员工之间工作关系的改进.35.1,设计绩效管理流程：1,明确绩效管理目标；2,绩效计划；3,绩效促进与辅导；4,绩效评估与反馈.35,绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标.战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连,将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合.这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面.行政管理性目标：主要指绩效管理服务于与绩效相关的薪酬管理、晋升、调动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理决策的制定.这些与绩效评估的有关目标相似.开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工绩效改进等,强调绩效管理的未来导向和开发功能.开发性目标作为绩效管理目标,是对绩效评估中的相关目标的强化.总之,一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个,最终取决于企业的实际需要和背景.36,绩效管理系统设计必须依据组织战略与目标、绩效管理目标展开,绩效规划、绩效促进、绩效评估是其中三个主要部分.绩效规划部分,根据确定的绩效管理目标,按照公司、部门和团队目标,设立绩效目标和标准.绩效促进又称绩效执行,绩效评估是绩效管理中的关键环节.37,可能成为绩评估的人员有:直接主管或部门经理\较高层管理者\被评估者\同级同事\下属\客户\受过训练的独立观察者等第三章绩效评价指标38,绩评价指标,是对绩进行评价的维度,如产品的数量\质量\成本等.绩评价指标和标准共同构成绩目标中的主要内容39,有效的绩效评价指标应该具备以下几个特征：1,与企业战略相一致；2,可操作性,绩效评价指标是否可以被衡量,有两个评判标准,第一是可以用数量表示,第二是可以用行为描述.3,高效度,绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面,避免出现缺失或者污染,所谓缺失,是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面,指标的选择不全面.绩效评价指标的污染,是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面.4,高信度,信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度.5,可接受性,员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响,第一个是绩效评价指标的效度,第二个方面是绩效评价指标是否公平.39.1,通过工作分析明确工作职责,是设计绩效指标的基础性工作.43,工作职责与关键工作领域：通过工作分析明确工作职责,是设计绩效指标的基础性工作.工作职责的作用好比标签,把具体工作内容划分为几个区分.模块,并表明任职者对哪些领域的工作结果负责,这些领域,也就是关键工作领域,又称为关键成果领域（KRA Key Result Area）.对关键工作领域的识别和更新,一般通过工作分析来完成.识别一个岗位的工作职责,要从全面出发,分析一个岗位怎样为促进企业整体成功做出贡献,而不能只见树木不见森林.设计绩效考核的关键绩效指标,须遵守增值产出的基本原则,所谓增值,就是考核内容能够促进企业整体成功.具体地说,也就是也获取客户、满足客户需求、获取资源和提高生产率相关联.44关键工作领域的特征是描述简洁、数量有限.一个工作岗位的关键工作领域通常不少于三个,不超过七个.关键工作领域的界定出现差错,会导致考核内容的污染或者缺失,降低绩考核的效度,或者引起员工对工作的抵触情绪,降低绩考核指标的可接受性.正确分析和撰写工作说明书,明确关键工作领域,就为设置工作目标打好基础40.1.绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价,而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平.指标解决的是评估什么的问题,而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题.40,绩评价标准是对绩评指标的进一步明确,绩评标准可有不同的程度要求,一般又分为基本标准与卓越标准.基本标准就是合格标准,是对评估对象的基本期望,是通过努力能够达到的水平.卓越标准,是指对评估对象没有做强制要求,但是通过努力,一小部分人能够达到的绩水平.卓越标准的描述没有限度,没有天花板,是没有止境的.设置卓越标准的主要目的是识别角色榜样,提供努力的方向.是否达到卓越标准的绩信息,主要用来决定激励性的待遇41,设计绩评标准需要注意的问题：1,考核标准的设置压力要适中,基本标准要达到的水平,要使所有能够胜任本职工作的人有一定压力,在这种压力下,经过努力或者挖掘潜力能够实现规定的基本标准,而卓越标准,只有非常优秀的员工才能达到,设置基本标准,要避免给员工压力过大；2,绩标的稳定性和变化性,绩标一旦设立,并证明是适当的,就要保持相对稳定,不能随领导的意志而变化,否则会丧失其权威性,当然,随着技术和管理的变化、企业间竞争加剧,会对考核标准进行修改和调整42,结果导向的评价指标：为了评估员工的工作结果,首先需要弄清楚三个问题：第一,员工必须在哪些领域付出努力；第二,在每个领域之内,我们期望员工达到什么目标；第三,工作结果如何评价,以及如何对良好绩效与不良绩效进行44.1绩效评价指标设置,通常,关键绩效指标（KPI,Key Performance Indicator）是在关键工作领域识别的基础上制定的.45关键绩指标一般都是结果导向,它要非常具体(Specific)能够被测量(Measurble)能够获得(Attainable)与工作职责和组织目标相关(Relevant)以及有时间制(Time-bound)总的来说,设置关键绩指标要符合五个方面的要求,也就是(SMART)目标46,评价结果指标,衡量工作产出结果的评价指标有四类：质量、数量、成本和时间.质量是企业竞争的基础.数量是四类评价指标当中使用频繁最方便的绩效评价指标,它提供多少、发生频率、周期长短等计数方面的信息.成本,在知识经济时代,产品和服务成本仍是竞争主要砝码.时间指标提供工作产出速度快慢方面的信息.47,过程导向的评价指标,强调绩行为和能力观点,主要是出于几方面的考虑1在很多情况下,工作结果并不完全反映工作能力或者努力程度,而是反映与人无关的其他因素在起作用2尽管部门主管努力做到公平,仍然存在机会不平等的情况3不是所有的工作绩都能用结果来表示,或者工作绩效难以用结果表示4只问结果不管过程的考核,对改进工作帮助不大,绩改进需要个人工作过程方面的信息.因此,在评价绩效时,行为和能力指标不能被忽视,研究工作行为和工作能力也就成为必要.48,任务绩与周边绩行为：鲍曼和莫托维德罗对任务绩和周边绩进行了区分,随之形成两种行为：任务绩行为与周边绩行为.49,任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,这些行为直接或者间接帮助实现企业目标.任务绩效行为与部门职能和工作岗位有关,并随部门和岗位而不同,是工作岗位预先定的角色行为.50,周边绩效行为指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为,又被称为组织公民行为,或者亲社会组织行为.周边绩效行为属于工作岗位角色之外的行为,超越工作职责描述的规定的范围,在不同的部门和岗位,它们看起来都比较相似.周边绩效行为大致可分为两类,第一类周边绩效行为的目标是促进组织当前的运行良好,第二类行为的目标是促进工作程序的转变或者改进.51,考核指标的设计和执行,要妥善处理任务绩效行为和周边绩效行为之间的关系.两种行为都应当得到鼓励,但要安排好优先顺序,首先得到鼓励的是任务绩效行为,然后才是周边绩效行为.52,胜任力,斯宾塞把胜任力定义为：工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征.潜在特征是指存在于个体性格中比较深层的,并且比较持久的能力,可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为.53,胜任力识别方法与应用,个人工作胜任力的考核项目,以岗位工作为基准进行设计.对岗位胜任力的识别,研究者通常使用行为事件访谈法（BEI）或者使用问卷法,并采用任务分析法作为补充.54,使用行为事件访谈法识别要考核的工作行为,首先,依据以往的业绩考核成绩、评优记录以及上级领导的推荐意见等,在目标岗位的众多任职候选人中选择部分表现优秀者和一部分表现一般者.然后,由受过专门训练的访谈者对任职候选人进行行为事件访谈.访谈过程中采用"双盲访谈",被选取的任职候选人和访谈者事先不知道候选人属于表现优秀组还是表现普通组.这样就有效避免了先入为主的偏见.行为事件访谈法的核心在于请访谈对象讲述工作过程中发生的"真实故事".访谈完毕,对访谈获得的信息进行整理、分析,将获得的工作行为"编码"为了胜任力特征.行为访谈事件法的缺点之一是工作量很大,同时针对众多岗位进行行为事件访谈,就很困难55,过程与结果评价的动态平衡：绩效的两种观点,一种是：绩效是结果,另一种是行为和胜任力.前一种观点观察工作结束后的状态和产出,而后一种观点则关注工作的过程.这两种观点并不矛盾,而是相辅相成,共同构成一个全面的绩效观.56,绩效考核的混合模型,比较适合应用于以下几种环境：1,不确定环境,2,服务性工作,3,自我管理团队,4,强调长期发展比短期目标更重要.57,优先顺序和权重：对不同的绩效管理对象,绩效评价指标的重要性也不同.它们有轻重缓急之分.在具体设计和确定绩效评价指标时,需要同时确定每个绩效指标的权重,或者标出优先顺序.在每个考核年度的开始,员工都应该知道,在所有绩效指标当中,什么是最重要的,什么是不那么不重要的.这样便于员工合理分配时间,知道应当在哪里付出最多努力.设置绩效评价指标权重并与员工沟通,可以使员工做出对自己有利的选择.58,结果导向和过程导向的评价指标一般构成绩效评价的一级指标,而结果导向和过程导向的评价指标分别又有若干子指标构成,这种子指标又称为二级指标.不同级别和不同内容的评价指标反映不同的侧重点和作用.设置权重或优先顺序,是为了保证最终的绩效评估结果准确反映个人为企业做出的贡献大小.59,确定绩效评价指标权重的方法一般分为定性和定量两类.常用的定性方法是专家意见法和德尔菲法,定量方法主要是层次分析法.60,专家意见法,又分为专家个人意见法和专家集体意见法.专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知,对员工绩效指标确定不同的权重.这是一种简单灵活的权重确定方法,一般适合于小型企业或处于初创期的企业.由于这种方法集中于某个人的意志和智慧,如果面对比较复杂的指标体系,则容易导致主观偏差,影响绩效考评效果.60.1专家集体意见法,一般是通过组成专家评估小组,由小组讨论形式来确定绩效指标权重.专家可以是由企业管理实践专家构成,也可以由企业管理实践专家与外聘的理论或咨询专家共同沟通.这种方法汇集多人的知识、经验和智慧及信息,具有较高的客观性和可信度.但这种方法受到面对面的专家之间的影响和压力,屈从于某些权威或领导的意见,不能充分发挥集体成员的作用,从而影响权重决策的效果.61,德尔菲法,是一种背对背的集体决策咨询方法.它不需要成员正式出席会议,一般通过匿名的通讯联系,群体成员各自充分发表自己的观点,然后以系统的、独立的方。
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料绩效管理是管理学领域中一项重要的研究领域，它涉及到组织、领导、员工等多个方面，是现代企业成功的关键因素之一。
为了帮助读者更好地掌握和理解绩效管理的相关知识，本文将为大家介绍一些绩效管理的复习资料。
一、绩效管理的定义绩效管理是一种组织性能管理的过程，它通过对个人、团队和组织工作绩效的策划、评估和提升，实现组织目标的达成和员工自我实现的目标的达成。
二、绩效管理的流程1、制定绩效管理计划：制定绩效管理计划是绩效管理的第一步，它要求管理者对工作绩效指标、绩效评估标准和绩效考核周期等细节进行规划。
2、设定工作目标：在制定绩效管理计划的基础上，管理者需要设定具体的工作目标，明确员工的工作任务和预期成果。
3、测量工作绩效：在设定工作目标后，需要根据工作指标和评估标准进行工作绩效的测量，以评估员工的工作绩效。
4、给予反馈和奖励：根据测量的工作绩效结果，管理者和员工之间应该及时地进行反馈交流，以便调整并提升绩效。
在绩效表现优异的情况下，应该及时地给予奖励，以激励员工的积极性。
5、纠正绩效不良：针对绩效表现不良的员工，需要进行纠正和改善，以提升其工作能力和质量。
三、绩效管理工具1、360度反馈：360度反馈是一种通过向员工的上级、同事、下属、客户或合作伙伴等多方面提供反馈的方法，以全面认识员工的工作表现和工作风格。
2、目标管理：目标管理是基于设定工作目标的绩效管理方法，将员工的工作与组织的战略目标相对应，以确保员工的工作目标与组织目标的一致性。
3、行为观察技巧：行为观察技巧是根据员工的工作行为和交流方式进行绩效评估的方法，最大限度地消除主观偏见。
4、绩效评估表：绩效评估表是用于评估员工绩效的工具，通过对员工的工作表现、创新能力、责任心等方面进行评分，以反映员工的工作表现以及改进的方向。
四、绩效管理中的注意事项1、绩效管理应该遵循公平公正、客观公正的准则，不断改进评估标准和方法，以确保员工的权益和公正性。
绩效管理考试复习资料
关键词1、绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
3、战略性绩效管理：是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。
4、关键绩效指标：关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
5、平衡计分卡：有广义和狭义之分，广义的平衡计分卡是就理论体系而言，其本质一言以蔽之，就是以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力，狭义的平衡计分卡是就管理工具而言，它是与战略地图相并列的一种管理表格。
6、SMART原则：一、绩效目标应该是明确具体的，specific 二、绩效目标应该是可衡量的，measurable 三、绩效目标应该具有行为导向，action-oriented 四、绩效目标应该是切实可行的，realistic 五、受时间和资源限制，time and resource constrained7、绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。
8、建设性绩效沟通：这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通。
9、绩效薪酬：所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。
这种激励性薪酬方案---一种激励性的计件工资报酬制度，是由科学管理之父弗雷德里克•泰勒创造的。
大学期末《绩效管理》考试重点及复习资料
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点．．．．．．．．．．．．：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为（三）高绩效与员工素质的关系三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合．．．．．．．的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡．．．．．．．．”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．”。
P10绩效是指员工以一定的胜任力特质．．。
P11．．．．．，通过既定或可变的行为．．，达到既定的结果四、不同学科视角下的绩效 P12从管理学角度来看．．．．．．．．，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
从经济学角度来讲．．．．．．．．，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
从社会学角度来说．．．．．．．．，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效管理考试复习资料
绩效管理1. 在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为专家经验判断法。
2. 绩效评价指标应针对某个特定的绩效目标，反映相应的绩效标准，体现了其具有针对性.3. 评分标准用“优、良、中、差”表示的方式是量词式。
4. 管理者召开绩效会议应会议目的具体、明确，不开无所谓和冗长的会议;会议可随时召开，不必考虑会议频率;营造平等、和谐的氛围。
5. 向于采用“命令和劝说”式绩效辅导的管理者，其辅导风格为教学型指导者。
6. 利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，必须考虑的重点是工作结果。
7. 绩效的性质不包括模糊性8. 在战略性人力资源管理系统中，绩效管理处于核心地位9. 关于绩效反馈面谈过程中应该注意的问题错误的是强调员工的不足和改进的方向。
10. 组织绩效评价指标的评价中引入减分项，目的是避免某种行为的发生11. 签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式。
12. 相对于企业中高层的考核周期，普通员工的考核周期应该视具体情况而定。
13. 以能力为基础的薪酬制度更适用于职能管理人员。
14. 不属于绩效反馈面谈的原则的是公平原则。
15.进行绩效评价之后不适合进行评价者培训。
16. 组织绩效评价系统需要对评价什么和如何进行评价界定的十分清楚，反映了组织绩效评价系统的准确性特征17. 绩效管理的对象是组织中的机会18. 标杆管理的不足之处在于标杆管理中目标标准不容易确定。
19.关键绩效指标的理论基础是二八法则。
20. 绩效计划的目的是实现组织的战略目标21. 关于绩效工资和绩效调薪的说法，绩效工资是一次性的。
22. 在绩效评价中，“多长时间评价一次”界定的是绩效评价周期。
23.提炼组织核心价值观最常用的方法是组织内部举行所有员工参与的大讨论 .24.为了保证绩效面谈信息回馈的有效性，最好的方式是进行“一对一”的回馈面谈。
25.绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高与发展。
《绩效管理》考前复习重点DOC
Ie第一章绩效管理概论第一节绩效的含义：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
☆对绩效界定的三种观念：☆★1.把绩效看作结果2.认为绩效是行为绩效是行为这一观点的主要依据是：☆A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。
B.员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关。
C.过分关注结果会导致忽视行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展乔.卡岑巴赫：《巅峰绩效》指出要达到最高的绩效首要有点就是要“保持关键性的平衡”，关键性平衡是指：“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”☆★不同学科视角下的绩效☆★从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的；从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。
管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
内在的联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效2.组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
第二节绩效管理的含义绩效管理是一个完整的管理过程包括：1.绩效计划制订2.绩效实施与辅导3.绩效评价 4.绩效反馈。
绩效管理科目05963串讲重点
绩效管理科目05963串讲重点第一章绩效管理概论1. 对绩效管理的界定有三种观点：把绩效看做结果；认为绩效是行为；强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
2. 用来表示绩效结果的一般概念：责任，任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素。
3. 企业绩效目标的概括：1）企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身创新和学习能力，努力进行新制度的表格、新产品的开发、新市场的开拓的创新能力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平能力。
2）企业必须拥有忠实的客户群体和牢固的市场地位；3）企业必须与公司总体战略目标为指南针，财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果的最终体现。
4.乔卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中支出要达到最高的绩效首先一点是要“保持关键性的平衡”，即平衡企业业绩和员工自我实现两方面的素质。
5.绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
6.不同科学视角下的绩效：1）管理学角度—绩效是组织期望的结果，是组织实现目标而展现在不同层面的有效输出；2）经济学角度---绩效与薪酬是组织和员工之间对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；3）从社会学角度—绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色应该承担的责任。
7.从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要，从强调“即期绩效”到强调“未来绩效“。
8.绩效分为员工绩效和组织绩效，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为、工作态度的综合；组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利的状况。
9.员工绩效和组织绩效既有区别又互相联系，互相促进。
10.绩效管理是指：为了达到组织的目标，通过持续开放沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益产出的过程。
即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。
05963绩效管理复习题汇总
绩效管理( 05963)1什么是绩效？2人员工作绩效有哪几个关键因素？3从系统角度，将影响人员绩效因素分为哪两类？4影响人员绩效的情景因素可分为哪几个方面？5什么是绩效评价？6什么是绩效管理，主要特点是什么？7国外管理学者H.BERDRUP 研究认为，组织层面的绩效管理有哪几个程序组成？8谁提出的三步曲循环？什么是三步曲循环？9人员绩效管理侧重于哪四个基本环节？10一般绩效管理系统由哪五个部分组成？11什么是绩效计划？12当前企业绩效管理中主要存在哪些误区？13绩效管理的作用体现哪几个方面？14绩效管理要求管理者必须具备哪几个方面的管理技能？15企业开发一个合适的绩效管理系统的首要环节是什么？16组织环境要素分析图。
17岗位工作标准体系是什么？18开发和设计绩效管理系统的首要环节是什么？19绩效管理的“软”目标是指什么？20什么是绩效管理的“犀利”目标？21正式确立的绩效目标需要符合什么原则？22依据SMART原则，设立的绩效目标必须包括哪几个主要问题？23目标进展有哪五个状况？24管理者在与员工讨论绩效目标设立之前，需要做那些准备？25绩效管理系统的设计强调什么？26明确企业经营战略与目标是什么的基本前提，也是什么的中心目标？27绩效管理系统有什么构成？28绩效管理系统设计的主要步骤有哪些？29人力资源管理专业人员作为什么的具体组织者和设计者？30谁在绩效管理中担任考评者的角色？31绩效管理目标主要包括哪几个方面？32什么是对绩效评估中的相关目标的强化？33绩效管理中的关键关节是什么？绩效评估结果主要应用于哪几个方面？34实施绩效管理的保障体系包括什么？35什么是绩效反馈？36绩效评价指标的主要特征有哪些？37什么是信度？38什么是设计绩效指标的基础性工作？39对于关键工作领域的识别和更新，一般是通过什么来完成？40关键工作领域的特征是什么？41关键工作领域的界定出现差错，会导致什么后果？42绩效评价指标和标准的区别有哪些？什么是绩效评价标准？可分为几类？试说明销售代表的绩效评价标准。
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05963 绩效管理 一、填空题 1、绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响．P8 2、绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效．P8 3、绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差．P8 4、影响员工绩效的土要因素主要有：个体因素和环境因素．P9 5、绩效管理的第一个坏节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。P17 6、有效的绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度．P19-21 7、1948年，美国数学家诺伯特·纳维(Norbert Wiener)发表了《控制论》．P33 8、反馈对系统的控制和稳定起若决定性的作用，它是控制论的核心问题．P34 9、系统论的核心思想是系统的整体观念。P35 10、西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式． P45 11、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和．P55 12、绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点．P73 13、绩效计划包括三个方面：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划．P77 14、绩效评估原则：公平、公正原则；公开、透明原则；制度化原则、弹性原则；可行性原则．P107—108 绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质(包括评估者和被评估者)的影响而产生差别待遇的不公平现象．P107 公开原则主要指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认识．P107 制度化原则：正如上述绩效评估的管理功能和开发功能一样，员工的绩效评估不仅是对员工过去的绩效作出评定，更是对他们未来的绩效作出的一种预测．因此员工的绩效评估必须定期定时进行，评估前、中、后做什么必须形成规范，也就是说，只有将绩效评估制度化，员工的潜能才能被全面地了解，问题才能及时被发现，组织才能持续健康的发展． 弹性原则：绩效评估要保持适当的弹性． 可行性原则：指绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参与评估各方所在的客观环境所允许． 15、一般情况下，绩效评估以一年l—2次为宜，如果绩效评估太频繁，有可能使管理者和员工过多关注在“评估”上，而非“绩效”上。P109 16 “德”是指一个人的操行；“能”是完成某一具体工作所需要的能力和素养；“勤”是指员工的工作勤奋和努力状况；“绩”是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度．P112—113 17、绩效评估主体的选择直接决定了绩效评估的有效性．P123 18、讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。P133 19、角色扮演是情景模拟的一种方式．是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职员的一种培训方法．P134 20、行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法．P134 21、所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误行为进行反馈．P152 22、建设性的批评是以进步为导向的．P153 23、建设性的批评是灵活的．P154 24、不同类型员工的绩效反馈技巧：（l）明星型员工(适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人，给予其更大的发展空间为激励其提高绩效的手段)；潜力型员工(先沟通、倾听，然后对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路)：领袖型员工(在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展)：抱怨型员工(宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪)：抗拒型员工(让其看到变革带来的好处)；“文盲”型员工(有针对性地加强其专业训练，提高素质及技能)．P163—164 25、绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步，也是绩效改进过程最基本的环节。P175 26、—般而言，产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工、管理者和环境．P175 27、六西格玛的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面．六西格玛管理的基本思路是以数据为基础．P177 28、标杆超越是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的．P178 29、所谓参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好的甄选到单位需要的高绩效员工．P184 30、企业中的薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬．P186 31、基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬足指企业根据员工，团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入：间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性．P186 32、晋升制度的分类：年资晋升制、考试晋升制、功绩晋升制，能力晋升制、综合晋升制．P192 （1）年资晋升制：按工作年限晋升．(2)考试晋升制：依据考核成绩决定晋升．(3)功绩晋升制：把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据．(4)能力晋升制：根据员工各种能力大小来决定晋升的制度．(5)综合晋升制；是兼顾年资，功绩和能力多方面的因素，把它们全部作为晋升依据的一种制度． 33、关键事件法中的几种方法：P201 行为尺度评定量表法(BARS)：也称为锚定等级评定量表法． 行为观察量表法(BOS)：以个别的和随机的方式应用关键事作，而不按维度和有效性水平进行分组； 混合标准量表法(MSS)：这种方法要求评估者说明被评估者的工作行为与每一关键事件相比是更好、相近或更差．以上三种方法称为“量表法” 34、强迫选择量表法：是第二次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具．P209 35、配对比较法；也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法．P219 36、360度反馈主体选择原则应该包括最近相关、有机结合和经济可行等原则．P227—228 (1)最近相关原则；评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置．(2)有机结合原则：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，（3）经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与效度越高． 37、工作标准法；也称劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效．P233 38、自我报告法：是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法．P235 39、短文法：指评估者写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。P235 40、KPI遵循SMRT则，即具体的(Specific)、可测量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、实际的(Realistic)、有时间限制的(Time—bounded)．P241 41、目标管理(Management by Objective，MBO)是管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drunker)在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式．P247 42、目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：P(Plan)——计划，确定方针和目标，确定活动计划：D (Do)——执行，实际去做．实现计划中的内容：C(Check)——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4(Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环．P248 43、通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程、营运过程、售后服务过程．P252 44、Jone Warner博士编制的比较成形的资质库可以划分为三类：核心资质、通用资质，角色资质。 （1）核心资质：一个组织想要成功，那么整个组织就应该具有什么样的优势,这些资质通常包括顾客承诺、创造力，革新能力以及质量导向等 (2)通用资质指多数人所共有的资质。 (3)角色资质：只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务． 45、确定资质模型的思路有三种：归纳法、推导法、修订法．(1)基于研究的思路，即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们的关键区别，从而确定资质内容．这种思路对应的应用方法可称为归纳法．(2)基于战略的思路；即根据组织战略、组织愿景来构建资质模型．这种思路对应的应用方法可称为推导法．(3)基于文化价值的思路；即报据组织文化、价值来确定．这种思路对应的应用方法可称为修订法．P279 二、单选题 1．从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效，团队绩效和组织绩效三个层次。 2．绩效的性质：1．多因性2．多维性3．动态性 3．从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。 4．绩效管理的第一个环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。 5．绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。 6．绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度。这主要体现在绩效管理体系的组成要素之评估阶段。 7．绩效管理体系的效度就是指，该绩效管理体系能否很好地体现员工实际工作情况，能否正确的反应员工的工作绩效。 8．绩效管理体系的信度就是指绩效评估体系的一致性程度。 9．控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。。 10．1948年，美国数学家诺伯特．维纳发表了《控制论》 11．反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。 12．系统论的核心思想是系统的整体观念。 13．集合性是系统最基本的特征。 14．美国著名管理学家彼得．德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论。 15．激励理论大致可归纳为四种模式：1．需要激励模式2．动机—目标激励模式3．权衡激励模式4.．强化激励模式