打造组织能力

二个“三角形”和一个“小房子”

—打造公司的组织能力

今年是营销年，准确来讲，应是以营销为龙头，实现研产销协同统一于争夺市场的战略实施年。在迪智成咨询公司的指导下，公司制定了“双轮驱动下的深度营销”的市场战略，提出了“一体两翼”的产品战略。还有“厂商价值一体化”下的“三个共同体”理念，以及研产销协同机制下的“五个一工程”，这些策略都有效的辅助了战略的执行。但这些还不够，战略的最终执行落地要靠一个公司的组织能力来实现。

一、组织能力的重要性和重要方面

一个公司的成功的公式为：

企业成功＝战略×组织能力

德鲁克说的“做正确的事”和“正确地做事”，就是讲的战略选择和很好的把战略实施这两个问题。

战略错了，企业会出现无论员工怎么努力工作，产品越来越卖不掉，同时盈利越来越少的现象。究其原因是选择的行业和产品不能满足市场需求，而且没有获利和成长空间。如果战略选对了，企业自身的组织能力不行，企业也会出现和战略选错了时的同样现象，同时我们会觉得人不够用，每个人都干得很累但成效低，有时我们甚至会误

觉得是否是战略错了。

显然战略和组织能力对企业成功的贡献不是平行的加和关系，而是相乘的倍增关系。两者缺一不可，这就是组织能力的重要性。在我们理解组织能力重要性后，我们要知道组织能力的打造是艰苦和艰辛的，不仅任重而道远，而且是任重而面宽的。组织能力的成功建设需要由三群人共同承诺和努力来完成，这是组织建设的第一个“三角形”，见图一。

在这个三角中，CEO 贡献的是理念和哲学；人力资源部门贡献的是工具，模块和专业化技术手段；直线管理者则贡献的是言传身教，个人经历的分享以及工作技能的传授。

二、组织能力的建设

一个团队的组织能力是指：植根于组织而不是个人的、超越竞争对CEO

人力资源

部门

直线管理者图一

手的、可持续地为客户创造价值的能力。

杨国安教授提出组织能力建设的三个支柱，俗称“杨三角”，很好的诠释了组织能力建设的核心内容。是我们组织建设的第二个“三角形”，见图二。

图二

1，员工能力：指员工的知识、技能、素质。这里要说明的是，不同岗位对这方面的要求也不一样，如创新的岗位强调个性，服务型岗位强调标准化。这方面需要通过招聘、选拔、培养、淘汰、轮岗、工作分配以及领导力培训等手段来建立。重点要解决员工能否胜任、会不会的问题

2，员工思维：看员工关心、追求的和重视的是什么，这是指他们的心态、价值观和行为。这方面要靠领导层的以身作则，企业核心价

值观的宣贯，公司内部的沟通，KPI的制定和考核激励机制的实施等手段来建立。重点解决员工的意愿和驱动力，愿不愿意干的问题。3，员工治理,：指公司的组织设计、流程和信息系统，这些管理资源能否支持员工的不断创新，来满足客户的需求。重点解决这样一个员工治理结构、流程、系统和文化体系能否容许员工为顾客创造价值的问题。这方面要靠流程再造、跨部门合作、组织扁平化、学习型组织、客户导向型组织、岗位职责修订、客户关系管理及企业资源规划等手段来建立。

在组织能力建设的第二个“三角形”中，强调我们高管、中层干部乃至部门主管在用人时的“选、育、用、留”的四个环节中的平衡协同发力。

1、选人：一慢，先清除脑子中的固有观念，特别是“五大郎开店”

的观念。二看，先做岗位分析，理解岗位对人员核心素质的要

求。三通过，通过过往学习和工作经历的了解，综合评估对象

的人格特质和价值观是否满足岗位要求。

2、育人：做到以下三点：一是愿景宣贯，二是零距离沟通和换位

思考，三是任务分配和考评激励。

3、用人：切忌以下三点：高层“茫”然（要先制定公司的人力资

源战略）；中层“盲”目（要找出影响绩效的短板）；人力资源

部门瞎“忙”（要抓重点，抓评估考核系统）。

4、留人：感情留人，文化留人，事业发展留人。

三、人才的培育

毋庸置疑，组织是由人组成的，组织的能力有赖于每个人的个人能力。所以，一个优秀的公司应该有一个前瞻性的人才培育战略（这有点像给一个小孩买衣服，因为他发育快，我们要给他买一个比现在大一号的衣服）。

对像我们这种正处于商业模式转型、产品升级和快速成长的企业，我们要用储备式供应（尤其是高端和专业人才）方式来不断发掘，引进高潜力人才，提前培养所需人才。而不能允许有很大的人才需求缺口或者是采用萝卜快了不洗泥，赶鸭子上架的低质量人才战略。

美国GE公司人才发展的成功秘诀是一个俗称“小房子”的人才发展架构模块，见图三。

图三

GE是靠文化和系统来培养人才的。它的二十任CEO全是自己培养的，并为世界500强培养了三分之一以上的CEO，在关键岗位上实现了人才的1:3储备。GE的做法值得我们认真学习。

首先，“小房子”的基础：识别人才。一是要明确人才甄选的标准：绩效、价值观/能力、4ES（活力、魄力、执行力以及激励他人的能力）。二是每年一度的“人才盘点”（在各部门业绩考评之后），由正副CEO和人力资源总监组成的“五人小组”去各事业部和分公司去盘点当年的人才发展成绩。并确定谁是“明日之星”、谁去企业大学学习和培训、谁分配新的任务和岗位、谁要改进和淘汰。同时为每个关键岗位确认至少三名接班人。这点是GE的特色部分。

再看房子的左边房间：企业大学和培训项目。一个员工从主管—高级主管—中层领导层—事业部领导层—公司领导层—CEO的升职每个梯级，都要进入企业大学进行项目培训。GE的特色是CEO亲自授课，课程的80%由公司高管来讲授，而且是就GE公司内正在发生的变革与学员们进行研讨。

再看房子的右边房间：课堂外的“课堂”。通过轮岗，通过不断发动的变革举措（如群策群力，6西格玛和全球化）来发展人才的各方面的领导力，提高他们的综合素质，学习能力和抗压能力。

最后是小房子的屋顶：高层领导的哲学和参与，实施“以领导者为老师”的教学相长的模式。以GE的CEO韦尔奇为例，在他任期的二十年内，他深谙领导和教导不可分割的管理哲学，致力于人才发展推动业务发展之道，将自己宝贵时间的50%～60%花在培养人才上。

看一个具体的和一般人难以置信的数据：按惯例，GE的CEO每二周要去GE企业大学授课一次，韦尔奇在任的二十年，理论上应有500次去企业大学授课。在二十年期间的500次中他因故或缺的次数是多少呢？只有一次，而且是发生在他心脏搭桥手术期间！

小房子的屋顶才是GE培养人才的与众不同之处。这是GE人才战略和文化DNA！

反观，我们公司乃至中国一般企业，与GE的差距是显而易见的、是巨大的、也是值得忧虑的：第一，CEO 50%的时间是花在求生存上，如找钱找资源和抓销售，还有40%的时间是在与外部环境的关系维护上，如各级政府领导、工商、税务、劳动和城管等部门的应酬上，用在培养人才的时间少之又少。第二，CEO以及高管习惯只在培训的头尾露过脸，中间交给人力资源部或外聘讲师。要知道，培养自家的孩子，任何外包都不能代替父母，企业的人才培养亦然。第三，CEO在年底会对本年度的经营业绩进行盘点，但鲜有对本年度的“人才发展”成绩进行盘点的，而且是CEO与五个高管（含HR总监）一道下去逐个部门盘点。

打造组织能力的三块写完了。写到这里，深感个人能力的微弱，深感个人知识的浅薄，深感对组织本质理解是多么的不透彻，深感企业的外部环境制约给管理者带来的无助和痛苦。相比战略来说，组织建设更难搞掂，必须要靠管理团队有组织的努力来完成。因为战略是理性的，只涉及到企业与环境这些相对固定的变量，而组成组织的人是“非理性”的，是易变的和有感情的，而且组织中不同的人的立场、

利益和诉求又是如此千差万别。

打造我们的组织能力，确保公司战略的实施落地，无疑是我们，特别是公司管理层的艰巨而又光荣的使命，要我们付出：“表率”、“牺牲”、“呕心沥血”和“废寝忘食”。我无力说得那么透彻，还是借助包政教授的话为本文做个结尾吧：

“遗憾的是，中国企业界尚不熟悉巴纳德，至今依然把企业当做纯粹的经济组织，把组织成员当做理性的经济人；同时，把组织成员之间的关系以及组织与成员的关系，当做市场交易关系或买卖关系，从而导致管理上的简单化，以市场机制代替管理职能，俗称“以包代管”。诸如以绩效考核或“奖金＋考核指标”，代替管理者行为的介入，代替绩效管理，代替管理者承担责任；以“年薪制”代替委托代理关系，代替对经理人员的监督和控制；以资产所有者身份代替管理合法性的基础，等等。管理当局成了官僚衙门，管理阶层成了服务对象，管理者成了处理者或处理麻烦者。无人对组织成员的成长、做好工作和发挥才干呕心沥血，无人对合作关系的维护废寝忘食，无人对“企业价值最大化”做出牺牲和表率。致使企业缺乏活力和精神境界，缺乏普遍的合作意愿，更多的却是争夺权力、推卸责任和玩弄权术。

现在是回到巴纳德理论上来的时候了。当社会知识精英已经成为组织主体成员的时候，当企业已经不能攫取浮财，以及透支资源、环境和福利的时候，把组织成员当做没有人格的个体，把组织当做人力资源要素的堆积，显然已经不合时宜。现代企业组织的可持续发展，取决于成员的才能以及才能的发挥程度，取决于成员的长期的合作关

系和普遍的合作意愿，取决于把组织成员当做命运与共的合作伙伴。这一切又取决于管理当局对组织理论的洞悉程度，以及管理协调和管理决策的有效程度（选自包政为巴纳德【组织与管理】写的推荐序）。

附——郑重告知、说明和申明：

根据公司治理分工和公司“五个一工程”（一个声音，一个目标，一个团队，一个主计划，一个信息平台）的理念，我作为公司董事长任务是专注在公司战略的制定、高层管理团队的打造及企业文化的建设这“三件事”上。在我写的所有文章中，以及在任何场合与管理层及员工的谈话中所表述的思想、建议和说法，都仅是为董事长的这“三件事”服务的，而不能作为对公司经营班子的指示、命令或要求。公司全部运营与管理活动中的“一个声音”，那就是总经理代表公司经营班子发出的指示、命令和要求。

董事长：李文美

二0一二年十一月一日

《打造一支超强执行力团队》

蓝草咨询，快乐培训！https://www.360docs.net/doc/b72544032.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司打造一支超强执行力团队课程背景：随着日益激烈的市场竞争。如何在竞争激烈的市场立于不败之地？团队执行力是致胜的核心，组织效率低的根源取决于团队成员的心态与方法，为什么员工忠诚度差，爱岗精神不够；为什么员工工作作风松散，做事消极被动；为什么员工对工作缺乏热情，经常抱怨牢骚；为什么员工当跳槽事件不断，员工心无定处；为什么员工得过且过，没有目标和计划；为什么团队没有士气，缺乏战斗力；为什么团队没有凝聚力，像一盘散沙；为什么员工缺乏责任感与开拓精神，遇到问题总是习惯找借口推卸责任；一切决定员工的心态。心态决定行为，行为改变习惯，习惯养成性格，性格改变命运。我们通过研究发现，简单的心态训练很难产生持续的效果，本课程将会从心态与方法同时入手，以实际工作中发生的实际情况为出发点,杜绝盲目是的理论教导，激发团队耐心的欲望和斗志，让每一位员工能够产生共鸣，达成共识最后通过情感的升华开始身体力行。让员工们此次面对工作和生活都有一种阳光的心态，拥有快乐工作的方向，最后将为企业打造自动自发、团结互助、没有借口的卓越团队。没有接受过系统专业训练的团队很难应对如今日异月新的市场，如何提升团队执行力？将在这里得到答案！课程收获 ●塑造员工阳光心态，让员工认识到心态的威力 ●植入执行体系思想，提升员工执行力 ● 转变消极观念，认清工作态度，意识工作不足 ●提升忠诚度，爱岗敬业，主动负责的工作态度 ● 掌握工作中阳光心态的运用，明白工作重点认清工作方向 ●懂得团队配合，提升团队凝聚力和战斗力 ●提升团队执行力，树立达成目标的决心和信心 ●让员工学会感恩，激发内心情感拥抱美好工作课程对象：基层员工、部门主管、部门经理、总监课程方式：采用互动式教学+PK训练+课堂演讲+游戏互动+案例等课程时间：1天，6小时/天

杨三角打造移动互联网时代的组织能力

杨三角：打造移动互联网时代的组织能力本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。移动互联网时代经营特点 1、变化更快； 2、颠覆式创新机会更多； 3、进入门槛降低，竞争更激烈。在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要；第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。什么叫对的战略方向？就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。 1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10 倍机会、获利空间在哪里。大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具：第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户；你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。第二条路线：发展新地区；走出去、扎下去。第三条路线：发展新业务；发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。

《组织能力的杨三角》概括

《组织能力的杨三角》概括第1章：组织能力：企业成败的关键 1 中国企业面临的机遇和挑战机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路；中国市场规模庞大；丰富且廉价的劳动力资源；丰富的原材料资源。挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈；中国企业间同质化竞争严重；劳动力成本上升及汇率变动；政策法规的变化调控市场需求和资源供应；客户期望值的提高加重企业压力；技术迅速更迭给企业带来很大威胁。 2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向；企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿；与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。 3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。第2章：组织能力的内涵和建设 1 组织能力的概念和特点概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。 2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则 3个支柱：员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。打造3个支柱必须符合的2个原则：平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

组织管理能力

组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。组织管理能力的培养和训练首先要学习沟通技巧，要把握任何一次学习的机会。另外通过公司培训的方式也是必不可少的，比如大势管理顾问公司一、要有自信的态度组织管理者要有自己的想法和作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己。二、体谅他人的行为所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。三、适当地提示对方产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。四、有效地直接告诉对方若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。五、善用询问与倾听一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。

塑造组织能力

塑造组织能力经历了连续十年的快速增长，今天的华润需要由重点关注规模增长转向关注组织能力的塑造。着眼于未来的可持续发展，华润应该成为一个文化引领、人才驱动的组织，应该是客户导向、卓越运营的组织，应该是不断反思、勇于创新的组织。这是一个非常具有挑战性的目标。要打造这样的组织，要求我们在文化建设、人才发展、客户关系、运营管理等方面不断调整和优化，而最基础、也是最重要的，应该是持续地塑造以不断反思和创新为核心要素的组织能力。应该看到，华润是一间所有业务都处于高度竞争环境下的多元化企业，在我们快速发展的同时，竞争对手的进步也很快。虽然我们有的业务在规模上不断扩张，但管理系统、运营系统，尤其是组织能力同企业的发展速度却不相适应。这不仅会制约企业的进一步发展，而且本身就蕴藏着巨大的经营风险。华润集团要实现自己的庄严使命，在主营行业成为有竞争力和领导地位的优秀国企，经理人必须关注组织能力的持续塑造。反思华润过去十年的转型和发展过程，为什么电力能够从无到有、从小到大，成为带动集团增长的核心驱动器？为什么置地能够通过重组，发生脱胎换骨的变化？为什么水泥能够从当年的亏损数亿、艰难退市，到今天成功重返资本市场，再现荣光？为什么燃气能够用几年的时间，开疆拓土，迈入快速增长的良性发展轨道？而在同样的大环境下，有的企业却步履艰难、裹足不前？同样是整合内部，有的行业就整合得不好，甚至每况愈下？仅仅是因为前者有集团的资金支持吗？仅仅是因为他们都属于资本密集、进入壁垒高的行业吗？显而易见这不是真正的原因。回顾华润置地的成长历程，可以为我们带来许多有益的启示。当初我们之所以选择置地作为全集团地产业务整合的突破口，很重要的一点，就是置地让我们看到了可以令人放心的产品。如果我们当初没有看到翡翠城、凤凰城等一系列受消费者喜爱的产品，集团是不敢下决心推动地产业务重组，坚决将资源向置地倾斜的。产品凝聚着一个企业的核心能力，是一个企业组织能力的集中体现。通过这些产品，集团确信我们有能力以置地为切入点，推动整个集团地产业的发展。置地的成功，充分说明组织能力是推动企业发展的关键，而塑造组织能力则是战略执行的关键。战略的核心，就是要基于对未来竞争的判断，塑造适应未来竞争所必须的组织能力。这种组织能力的市场表现，就是企业的核心竞争力。如果不能形成这种能力，战略就是空中楼阁。

企业成功=战略×组织能力5.doc

企业成功＝战略×组织能力作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07 有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。企业成功＝战略×组织能力。最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。这个能力是为实现战略目标服务的。在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。这些问题可以归结是因为员工个人素质高低不同吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。那我们可以怎么做呢？

怎样才能提高组织能力

怎样才能提高组织能力来源:亦锐营销策划组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。组织的理解了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是：第一，“公司不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，

企业如何打造超强“执行力”

企业如何打造超强“执行力” 企业有了强大的执行力，不论做什么事情，都能达到事半功倍的效果。企业从不缺乏战略，往往缺的是执行力，而如何打造一支有执行力的团队，是企业领导最大的目标之一。企业有了强大的执行力，不论做什么事情，都能达到事半功倍的效果。企业从不缺乏战略，往往缺的是执行力，而如何打造一支有执行力的团队，是企业领导最大的目标之一。某公司研究部主管，对创新型工厂技术及未来方向有多年研究。团队是企业最重要的财产之一。在大公司，针对一些重要产品配备的人力会很充足，加上行之有效的监管，因团队能力不足而影响产品进度的情况很少出现。但是对小企业来说，团队的状况则显得很重要。一个优秀的小团队，面对市场时，可做到快速反应，面对调整时，可做到快速转身。如何打造一支优秀的团队，则是企业领导工作的核心目标之一。执行力很重要对大公司来说，企业文化是打造团队的“利器”。在公司里，会由专门的部门对企业精神进行归纳、抽象和总结，形成意识形态上的企业文化，然后通过入职培训、上下级的传承、各层级的会议等方式，传达和灌输到员工中去。虽然部分员工未必完全认同，但表面上会遵守，无论是真正认同还是表面遵守，其外在表现都是一致的，所以无论你是否真正认同，企业文化都会成为推动企业前进的动力。并不是所有大公司的企业文化都不适用小团队，相反，有很多好的文化是值得借鉴的。比如华为“以客户为中心”的文化。它要求员工把保证客户价值放在首位。在华为，有一个有趣的案例。华为曾有一款网络设备，面对市场需求时，每次调整都会出一些问题，版本升级也非常慢，需要的人力更是庞大。于是下决心要整改这款产品，但是在经深入研究后发现，这款产品居然有2000多个功能。谁都能想象对功能如此繁多的产品，进行改造牵涉的问题会有多少。况且，面对繁杂的代码，研发人员须小心翼翼地进行功能修改。在产品出厂前，功能验证人员也须对所有功能进行验证，以保证原有功能的通畅性。最终决策团队决定保留最重要的80个功能。从2000个功能到80个功能的转变，如果没有公司层面的精神指导，执行起来将会很难。创新型公司的原始驱动力往往来自于创新，这些小团队有非常强的创新精神，总想做出一些有意义的改变，但有些创新却不合时宜或有些盲目，特别是对国内创业者，超前的创新除了可在眼球上博得关注外，在市场层面上并得不到很好的价值体现。虽然创新是企业的原动力，但创新的结果一定是为了满足客户当下或近期需求的，做太超前的创新，对处于创业期的公司来说未必是好事。无论

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考：一、领导力的本质是影响力一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

企业组织能力关键所在

对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。组织能力的特点组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质： 1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。 2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。 3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。建构或改造企业的组织能力像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整： 1.员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。 2.员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。 3.员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。组织能力举例分析组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了、员工心态及工作流程等各个方面。再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。从上面的成功和失败的中，我们观察到一些重要的讯息： 1.竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。 2.灵活胜于：过去强调企业要有明确的，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地

如何打造一支超强凝聚力的团队

如何打造一支超强凝聚力的团队 10 [ 标签：超强凝聚力,团队 ] 现代企业的竞争就是人才的竞争，如何打造好一支强有力的团队显得更为重要，怎样才能呢？蒋工回答:4 人气:4 解决时间:2009-06-18 12:20 满意答案好评率：75% 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。团队的精髓是共同承诺。团队精神与集体主义意识有着微妙的区别，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则强调共性大于强调个性。诚信、创新是内在的、自律的，因而不可能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个人独立为前提，在此前提下合作的人们才有可能形成一个整体。团队精神的作用？目标导向功能凝聚功能激励功能控制功能团队精神与企业凝聚力: 企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充滿团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。

(完整版)组织能力与领导能力怎么提高

组织能力与领导能力怎么提高企业管理人员要提高领导能力，必须具备胜任管理职位的工作能力，必须培育非履行职权的人格魅力，必须拥有健康的体魄和心理。通过正确履行职权和人格影响，吸引部属主动跟随，有效调动部属的积极性、主动性和创造性，带动部属完成各项工作目标，推动企业不断向前发展。组织能力与领导能力怎么提高第一，提高领导能力要与时俱进，提高学习能力。联合国教科文组织曾提出一个标准：不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化，如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验，工作总是老一套，欠缺创新精神，就跟不上新要求。领导干部要主动学习，不断充实，掌握相当的文化知识、专业知识、管理知识与工作经验，提高自身能力素质，提高领导管理能力，适应新形势工作需求。其次，领导干部具备良好的学习素养，也是获得青年员工认可，与青年员工打成一片的有效途径。目前，越来越多的80后、90后逐渐成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物，不能接受和理解新的流行时尚元素，是很难与这些青年员工形成共鸣，那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面，无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想，也就无从实现主动跟随。第二，提高领导能力要以身作则，工作充满激情。近几年来，我更加深刻体会到：工作需要激情。一个人如果没有激情投入工作，就缺少了内在动力，干什么都是被动的，马马虎虎应付，很难取得工作成效。一个企业，不管在创业初

期，发展期，稳定期，还是波动期，都需要领导有一种激情带动员工或艰苦创业，或扭转乾坤，促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时，不要骄傲自满，带领员工乘势而上，再创佳绩;在企业发展遇到瓶颈时，要坚韧应对，带领员工渡过难关。在工作中，要始终坚持以身作则，发挥表率作用。如带头执行制度，维护制度的公平性、严肃性;带头加班加点，激励下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为，下属再苦再累，也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业，与移动、电力、电信等国企相比，邮政员工收入不算太高，但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位，兢兢业业，无私奉献。员工们常说，工资低不怕，工作累也不怕，干活图的就是心气儿顺。所以，作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工，激发员工的工作激情。第三，提高领导能力要敢于负责，不推卸责任。有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏;有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为，领导者由于职位所需，比员工占据了更为全面和丰富的资源优势，因此，领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现，正因为有了责任，你才会思考如何持续改进，如何做得更好，这对于员工来说也是一种潜移默化的激励，最终成就出一支高效率的团队。第四，提高领导能力要公平做事，做到奖惩分明。一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的人组成，每个人心中都有一把称，用来衡量自己、衡量同事、衡

组织能力建设

课程纲要【课程名称】组织能力建设【课程背景】随着移动互联及新常态的到来，企业的持续成长受到越来越严峻的考验，企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上也取决于企业组织能力的高低，企业必须突破管理瓶颈，建设并完善与战略相匹配的组织能力，并将这种能力深植于组织之内。所谓企业的组织能力区别于个人能力，是指企业组织独有的、支撑战略实现的核心能力。《组织能力建设》课程一方面讲解现阶段企业组织能力的定义和作用，另一方面结合案例分析与讨论，系统的解析企业组织能力建设的重点与方法，将枯燥的理论知识转换为通俗易懂的思路、方法和工具，帮助学员企业更好的建设其组织能力。【课程收益】 ●掌握组织能力的定义和作用 ●掌握组织能力建设的前提条件 ●掌握组织能力建设的五个方面 ●掌握组织能力建设的方法【课程对象】企业中高层管理人员【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练【课程时长】2天，6小时/天【课程要求】

●分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论； ●白板纸每个小组至少需要4张。【课程大纲】第一单元：企业持续发展的挑战 ●案例分析：社会变革与百年老店 ●小组讨论：企业面临的挑战有哪些？ ●中国企业发展特点能人顶起一片天抓住机遇平地起借势发展得天下后劲不足患得失第二单元：认识组织能力建设 ●什么是组织能力？ ●组织中事与人能力的匹配 ●组织能力建设的基本模型基于目标的绩效达成基于人本的组织治理基于凝聚的组织文化基于成长的组织学习 ●组织能力四方面与战略的内在关系第三单元：基于目标的绩效达成

打造强大的核心团队拓展培训方案—拓展培训

拓展培训方案 ——拓展培训 ?参训团队： ?参训时间：待定 ?参训人数：150人 ?参训地点：拓展基地 ?活动主题：加强同事之间的沟通，释放自己的压力，打造强大的核心团队 ?培训形式通过形成新颖、时尚的拓展培训活动，以全新的方式，全方位的体验，加强同事之间的交流，增强团队意识，激发潜能，释放压力，在融洽，欢快的气氛中调适心态，接受新理念，体验新挑战。一、效果评估：个人预期效果认识自身潜能，适当的释放压力，调适身心状态，不浮躁，不颓废，更好的面对工作与各方面的挑战；认识群体的作用，增进对群体的参与意识和责任心，启发想象力与创造性，提高解决问题的能力；改善人际关系，学习欣赏别人，学会关心他人。团队预期效果进一步明确和认同组织目标，增强组织

的凝聚力；树立相互配合，互相支持的团队精神和整体意识；改善人际关系，形成积极向上的组织氛围；促进组织内部的沟通与信息交流。二、时间安排

- 三、团队的组成构建项目介绍： 1、破冰活动按照高矮顺序，将所有人员集合，成为6列，进行按摩操的活动，让所有人员在轻松愉快的氛围中开始培训 2、活动准备:所有工作人员场地考察，规划、检查场地布设、器材到位、音响 3、活动分组：全部人员分成10队每队15人左右，给出一定时间，选出自己团队的队长 4、分组之后进行游戏——支援队长，让团队的概念逐步深入到每一个培训队员的心中四、激情飞扬，拓展活动 1、无敌风火轮任务：所有队员利用教官所提供的道具，按照要求，组建一个能够容纳所有人的报纸履带，用履带将人员和神秘物品运送到终点。目的：培养团队成员的一致、密切合作、克服困难的团队精神、培养计划、组织、协调能力；培养团队相互信任和理解。

组织能力得概述与内容

一、组织能力得概述与内容对于企业来说,组织能力就是指公司在与竞争对手投入相同得情况下,具有以更高得生产效率或更高质量,将其各种要素投入转化为产品或服务得能力。它不就是简单得个人能力,而就是一个团队所发挥得整体战斗能力,就是团队竞争力得核心,就是团队能在某些方面超越竞争对手,为客户创造价值得能力。组织能力得独特性在于深植于组织内部,不依赖于个人,具有可持续性。精心培养得组织能力可以成为竞争优势得一个来源。从人力资源开发与管理角度来瞧组织发展,认识组织能力,笔者以为组织能力应由三方面因素组成:员工得能力、员工得思维定式及员工治理结构。有效得组织能力就是这三方面因素共同作用、相互平衡得结果,三项因素共同形成了组织能力得三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力,则不可忽视“三足”中得任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中得应用从员工能力、员工思维定式与员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力得培养与提升员工能力就是企业为了其经营活动得顺利进行、竞争优势得形成以及战略得实施,其各层面得员工所必需得核心能力,就是支撑组织能力得第一个支柱,也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力得知识、技能与素质。对于员工能力得要求不就是一成不变得。随着外在经营环境得改变,企业得战略与与之匹配得组织能力需要调整,企业所要求得员工能力也随之变化,如此这般,才能持续支撑企业得发展。如果员工能力不强,企业难以有效实施战略并与竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配,就如同南辕北辙,越走离目得地越远。那么企业应该怎样系统地建立与强化与组织能力匹配得员工能力呢？最有效得方法就是通过人力资源得有效开发,可以增强与提升员工能力。在市场经济条件下,企业员工能力得获得,主要两种途径:招聘与选拔以及培训与发展。因此,作好员工得招聘、选拔与培训就是获得有效员工能力得保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力得提升建立员工能力得第一步就是要选对得人才。找对人,企业与人才皆大欢喜。人才如鱼得水,施展所长;企业可以确保战略实施。而找错人,不但事倍功半,还延误商机,甚至给企业带来致命得危害。员工招聘与选拔就是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职得人员,并从中选出适宜人员予以录用得过程。招聘质量事关重大,新补充人员得素质如同制造产品得原料,严重影响今后得培训及使用效果。与此同时新补充人员得素质不仅决定其本人今后得成绩,也会影响组织气氛。/228 (1)建立各岗位得岗位胜任力模型。指根据岗位得工作要求,确保不同岗位得人员能够顺利完成该岗位工作得个人特征结构,特别就是核心岗位,它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效得个体特征进行综合评价,并确认改岗位得岗位胜任力得特点,根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备得胜任特征,并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 (2)制定符合企业不同发展阶段得人才招聘战略。企业在生命周期得不同阶段有

战略规划能力是企业的组织能力

战略规划能力是企业的组织能力什么是战略？简单地说，战略就是对这样几件事情形成团队共识：我是谁？我要到哪里去？为什么要到那里去？我怎么去？这几个问题，看似很简单，但是，展开后其中有相当多的考虑因素。例如，对于“我是谁”的认定，就有很多构面，产业怎么定位，公司如何定位，产品如何定位，客户群及市场如何定位，竞争如何定位等等。传统的战略规划中，外部分析、内部分析工具很多，但是以麦泽球顾问长期从事战略规划的经验来看，传统工具并不能完全界定清楚“我是谁”，这中间很多对于企业来说非常重要的因素被忽略了。同时，传统的战略规划方法，一般而言，仅仅是咨询顾问出一篇战略规划报告，做一个报告会，帮客户出一个主意，而对于战略执行层面，也以规划为主，缺乏企业战略执行能力的辅导。企业战略管理，不是出一份战略规划报告，更重要的是需要连接战略规划与战略执行两个层面。很多信息分布在企业内部；企业的组织能力，也只有自己的管理团队最清楚；竞争态势，感受最深的莫过于企业的员工。因此，由咨询顾问出一份战略规划报告，这些至关重要的战略规划要素很容易被外部顾问忽略，虽然咨询顾问从外部环境分析上有其特长。但这样制定出来的战略能否执行，值得打问号。

同时，如果一个战略不是经由经营团队达成共识而来，那么，经营团队就不会有承诺感，这个战略就难以真正得以执行。再有，战略要落地执行，必然涉及到组织变革的问题。组织变革最大的问题是抗拒，而抗拒的起因是既得利益者由于组织改变而有所失。例如，业务范围的重新划分及集权分权之间的取舍，必定造成一部分人的权利或利益的损失。以战略构想为依据的理性沟通与说服，是组织变革得以顺利进行的先决条件，否则原本合理的组织变革很容易演变成一场政治运作的冲突。当妥协、利益交换等方法取代了战略构想、组织变革的理性后，企业的战略构想无法落地，企业中原本用在对外求发展的一部分力量，也被转移到对内斗争中。事实上，没有战略规划的组织，其资源分配可能完全诉诸权力，长此以往，有限的资源得不到合理的配置，企业的效能不断下降，企业必然逐渐走向衰亡。因此，企业高层人员间相同的战略思考框架，是在战略方向上达成共识的先决条件，战略共识又是组织变革成功的先决条件。有共同的战略思考方法，再加上开放和谐的组织气氛，不仅能产生集思广益的效果，而且使战略的执行更加平顺，潜在的冲突大幅减低。因此，普通外部顾问的战略规划报告重规划，轻执行，也许就是外部顾问制定的战略规划成功的比例普遍不高的原因之一。而一个好的战略，它必须能够引导企业经营团队正确认识经营环境，共同制定出符合自身产业特性、自身组织成熟度的战略，并在过程中，

组织能力提升

一、组织能力的概述和内容对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。它不是简单的个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗能力，是团队竞争力的核心，是团队能在某些方面超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力的独特性在于深植于组织内部，不依赖于个人，具有可持续性。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。有效的组织能力是这三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中的应用从员工能力、员工思维定式和员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力的培养和提升员工能力是企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力，是支撑组织能力的第一个支柱，也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？最有效的方法是通过人力资源的有效开发，可以增强和提升员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，主要两种途径：招聘与选拔以及培训与发展。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力的提升建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。与此同时新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。/228 （1）建立各岗位的岗位胜任力模型。指根据岗位的工作要求，确保不同岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，特别是核心岗位，它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价，并确认改岗位的岗位胜任力的特点，根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 （2）制定符合企业不同发展阶段的人才招聘战略。企业在生命周期的不同阶段有不同的人才需求，因此，我们必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新