手把手教你人力预算六步法

手把手教你人力预算六步法—手把手系列之八

一、关于财务预算与人力成本预算的概念

1、一个成熟性的公司，一般每年都会有年度计划，年度计划中，就包含有年度预算。严格来说，这个预算是财务牵头来做，而人力资源的预算只是其中一部分而已。

2、严格来说，文中如果没有财务总体预算，而只有人力资源的预算，会出现几个问题：

（1）合理性的问题：比如你的预算比上年度超过了20%，那么这个20%是否合理。比如因为人员增长而导致多购买了笔记本电脑10台，共计10万元，那么这个10万元属于管理费用中，还是计算在你的人力成本中？

（2）严谨性的问题：财务预算包含了公司各方面，人力成本的预算可以依据以往数年的增长，再加上来年的战略目标，你做出来的预算，是否严谨？比如你薪酬比上年度超了20%，那么是否财务预算可以在其他地方进行削减后平衡？如果没有削减平衡，那你这个薪酬比上年度超了20%就不会有盈亏平衡点。

（3）参考性的问题：这一点不太好说，我举例可能更合适一些。比如财务预算中，我整体的预算计划是10%，那么，摊到各模块，从理论上来说，都职能增加10%，比如人力模块整体职能增加10%，哪些需要多增加（比如招聘），哪些需要少增加（比如薪酬），哪些需要削减（比如培训），但我到底怎么分呢？没有全体性的预算，你就不会有参考点。

二、人力资源预算的六步走

我们弄清楚财务预算和人力成本预算的概念，那么下面我们就可以做预算的程序了，分为六步走：1、第一步：计算以往人力成本的增长：收集以往连续三年的人力成本值，其中的包括：

（1）招聘费用：要区分现场、网络、中介、猎头等形式造成的招聘费用；

（2）培训费用：要区分内训（费）、外训、外出、学习等费用；

（3）人员薪资：要区分老员工薪酬、新员工薪酬、普调薪酬、个别增加薪酬、年终奖金、加班费等费用

（4）法定福利：五险一金的费用，要做好连续三年五险一金的增长幅度比例

（5）发放福利：比如端午、中秋节，给员工发放的福利

（6）活动费用：比如旅游、部门活动经费；

（7）其他费用：其他一些不列入以上的其他费用，比如意外险费用。

2、第二步：费用分析

人力资源成本费用是否要分析，当然要分析，你们公司销售额每年5%的速度增长，而你们的人力成本费用则是以每年20%增长，你们的利润增长说不定是负的。所以，你们要做好如下的工作：（1）所有的费用以表格的形式表现出来，需要连续列入三年，这三年的趋势，如果有五年更好；（2）列出你们公司连续三年的销售额增长、利润变化，列出图表；

（3）分析出你们公司各自不同维度投入产出的比例。比如招聘费用，投入增长比为20%/年，而你们销售的增长比为5%，计算出这个费用的比例，各自不同的维度比例。

（4）如果你想要更深入一点，那你就将人员贡献值拎出来比比。比如老员工通过培训和增长工资的投入，和招聘新员工的的费用投入，谁的业绩更好，你就明白以后你的增长重点在哪里了，削弱重点在哪里。再动动脑筋，这类的方式还有更多。

3、第三步：公司战略规划分析

（1）你的成本分析出来之后，你就可以分析你们公司的年度战略计划了，公司的年度战略规划，我依然会从四个维度进行分析，也就是前段时间比较火的战略地图（反正我分析战略都是利用战略地图，具体的我在《如何确定你的战略（上，下）—战略系列三、四》中讲）

（2）《如何确定你的战略（上）—战略系列三》中的图四举例：

（3）分析重点：从图中，你可以看出，你要增强的部分有：

A、增加员工收入：没有增加收入，你怎么留住核心员工？

B、对员工进行培训：没有培训，让员工专业能力提升就是坑。

C、对E-HR软件进行投入，没有这个钱，你要完善知识共享信息平台有点难度……嗯，二号人事部那软件就不错，好用还省钱（广告强势插入）。

D、安全健康、加大业绩提成……等等，（全部都要花钱，真的要疯了）

4、第四步：分配预算

到了这一步，你就应该明白了，为什么要有财务预算了吧？没有财务预算，你根本就不知道公司能给你多少钱。如果你辛辛苦苦做了一个星期，结果你要一千万，财务告诉你，对不起，我只能给你八百万，你得要哭死。现在以财务不给钱的方式做理论分配。

（1）费用预算：将2017年的总成本为基准点，乘以过去以往三年的最佳年度销售收入增长率，乘以120%。为什么要这么做？因为我们的老板都喜欢拍脑袋，一般来说，下年度的销售额的任务，会

远远超过公司能够完成的。所以，你2017年度的预算，乘以最佳增长率，再增长20%，差不多是下年度能够公司达到的极限。

（2）计算以往三年各部分的平均比例：比如你现在算出来后，年度总成本为5000万，各部分比例分别是多少，计算出名目占比，再分解到月份，月份需要依据以往历年的平均占比（这个后续是有用的）

（3）对各名目做调整：各名目的费用都出来了，你得要做调整，比如说E-HR需要强烈加强，这个系统需要大几十万，那么，这个几十万需要另外列出。比如你明年需要增加核心人员薪酬，那你就得要考虑削减其他费用，或者在招聘名目里减少人员招聘的编制（三个人干五个人的活儿拿四个人的薪酬）。

PS：在做这一步的时候，必须要考虑好自然增长问题，比如说最低薪酬增长、社保公积金的自然增长等等。

5、第五步：做测算模型

（1）这一步是很多人都不会去做的，觉得很麻烦，恰恰这一步是能够通过预算的最关键的地方。（2）你的预算做出来之后，不管你做得多完美，最终是需要老板的同意，老板光看你的报告，是无法判断你的预算是否符合他所要的结果。

（3）你做出预算模型，是要能让总经理更改其中的变化数字而得到不同的结果。以让总经理明白钱用在哪里。

6、做预算汇报

预算汇报中要注意的事项：

（1）结论先行：一眼看上去要让老板明白，结果一共要花多少钱。

（2）预算可控：预算是一个计划，不是绝对精准的，所以，要告诉老板，最低多少，最高多少。

（3）预算滚动：

A、预算是要进行控制的，比如说第一季度销售额完成了预算中计划的70%，是不是预算还依然是傻乎乎的用那么多？根本不可能。所以，要进行滚动管控，及时调整。

B、预算中必须要减去一次性名目。比如网站付费是一次性，必须在第一个月预算中先行减去。所以，可能会出现第一季度为负数的情况，这个很正常。

C、销售额和滚动管控都要在预算模型中体现出来。

三、总结

1、预算必须是要财务牵头，作为总体的大包，而人力成本预算只是其中的一部分而已，所以，没有财务预算的人力成本预算，比较难以支撑人力系统；

2、人力成本预算需考虑历史发展数据、公司战略，还要考虑人力体系中各行为的贡献比，这样做出来的预算才比较具有说服力。

3、预算一定要模型化、滚动化和可控性化。否则，预算很难说服公司最高层。