系统集成经典案例

关于项目管理中项目经理相关问题的讨论（2003年XX省信息产业厅第一期项目经理培训论文）导师：作者：公司：主题：日期：第一章引言自2 0世纪90年代以来，IT产业在中国得到了突飞猛进的发展；据有关资料显示，IT产业的年增长率高达5 0%，远远高于同期GDP7%的年增长率。但在繁华的景象背后隐藏着很深的忧虑：许多公司都只是做某个产品的代理，说的不好听的话都只是搬箱子，挣的都只是辛苦钱，技术含量极低，“IT”越来越变形为“工厂”。有许多公司看到了这种危机，就开始向SI、V AR、ISV转型。其中，SI成为了大多数公司的救命稻草。但在争夺系统集成这块大蛋糕的过程中，有一些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其原因，除了技术力量、客户开发之外，对系统集成的项目管理（PM）认识不够，缺乏项目管理经验与方法，项目管理不规范也是一个重要原因。本文就以一个项目为例，讨论了一个项目经理在IT项目管理中的工作，主要分析了如下问题：项目管理中项目经理的选择及要求；项目管理中项目经理的工作流程；项目管理中项目经理的工作内容。希望通过本文，让我们能从整体上对项目管理中“项目经理”的含义进行认识，使新的项目经理能尽早入门，同时也希望各位前辈能够提

出宝贵意见，让我们共同学习，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。本文中涉及到的名词如下：PM：Project Management，项目管理项目管理：为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去，使项目能够按时完成并保证质量，使"客户满意、公司获利"。PMI：Project Ma nagement Institute，项目管理协会SI：系统集成商V AR：增值经销商ISV：独立软件供应商注：本文中所列案例纯属虚构，若有雷同，纯属偶然。第二章项目经理的选择和要求 2.1 案例背景A公司是以计算机系统集成为核心的多元化高科技公司，拥有员工40多人，分为客户开发部、系统集成部、办公室和客户服务中心，主要目标客户是政府、电力、交通、企业等行业，和Cisco、Nortel、Sun、HP、华为等国内外厂商建立了良好的合作关系，并拥有自主知识产权的产品。2001年3月1日，A公司客户开发部小王在公司的支持下，签定了B中级人民法院（以下简称B院）的信息系统建设项目。该项目包括计算机网络、服务器组、数据库、应用软件、综合布线、人员培训、监控系统和大屏幕电子显示系统。客户单位人员计算机水平较低，原有信息系统一穷二白，只

有几十台终端进行普通的文字编辑、打印工作，因此要求很急，希望借助新的信息系统尽快实现网络办公、安全监控和信息发布。关于本项目，作为A公司老总的赵总该怎么确定项目经理呢？项目经理又该做哪些工作呢？ 2.2 赵总的选择根据以前的项目实施惯例，一般项目经理从系统集成部或客户服务中心选择，现在可选人员有：系统集成部小张，本科毕业，计算机应用专业，平时负责监控，熟悉电子技术，比较专业；系集部小吕，本科毕业，计算机软件专业，平时负责网络，熟悉网络路由和交换技术以及软件的应用，涉猎甚广；客服部小赵，本科毕业，计算机应用专业，平时负责客户计算机或网络的服务工作和技术支持。那么赵总应该选择谁呢？根据项目和人员情况，我认为应该选择小吕。理由有二：1、根据项目情况介绍，B院信息系统包括内容较多，但客户关注的重点是网络和软件应用，而监控和大屏幕只是信息系统的辅助部分。在网络方面，小吕有相关的技术和实施经验优势，可以带领人员完成用户最关注的东西；小张可以作为项目小组成员协助小吕完成监控和电子大屏系统，但作为项目经理不合适；至于小赵，由于平时所做的主要是一些幕后和事后工作，突然走向前台负责一个项目恐怕力所不能及；2、根据情

况介绍得知，客户水平较低，根据以前经验，这样的客户常常会提一些令人哭笑不得或匪夷所思的问题，在这种情况下，就需要一个既精通技术又博学的人来对付，小吕应该是很好的人选。果然，赵总选择了小吕，下面就该小吕勇敢的承担责任了，那么小吕该从哪里开始呢？他又应该如何工作呢？这就是咱们在第三章讨论的问题。第三章项目经理的工作 3.1 小吕的起步赵总一声令下，小吕走马上任，从2001年3月1日起成为了B院信息系统建设小组的项目经理。怎么办呢？这个项目是客户开发部小王盯的单子，小吕就去找小王了解情况，从小王处得知如下情况：该项目是B院2001年重点项目，建好之后省院将过来验收并向全省推广，因此B院领导非常重视，专门抽调院领导、计财处、办公室、监察处、立案庭、研究室、执行庭等八人成立了院办公自动化领导小组，由张院长任组长，但平时主要工作由计财处赵处长、技术人员小张和韩工负责。张院长很年轻，对计算机有所了解，很有一些超前意识；赵处长是个转业军人，了解计算机，办事相当认真有计划；小张是个刚毕业于法律系的大学生，对计算机有所了解；韩工年龄较大，接触计算机较早，平时主要负责全院电话电视线路的检修、电话计费等；其余人员平时不参与

施工，但验收时参加。知道了如上情况，小吕心中有了计划，他首先根据项目情况确定了项目小组成员：客户开发部小王、网络工程师2名、软件工程师2名、监控工程师和电子工程师各1名、IBDN综合布线工程师2名，其他杂工4名，加上自己共14人，组成了项目建设小组浩浩荡荡奔赴B院所在地B市。抵达B市以后，小吕和小王首先去见张院长，请他安排一个双方建设小组见面的会议。在会议上，小吕见到了B院办公自动化领导小组的全部成员并记下了他们的名字和职务。双方主要根据合同讨论了A公司办公室和仓库的安排、项目的进度计划表、B院值班人员的安排、双方的工作制度等，并将这些形成会议纪要，双方共同遵守。会后，小吕和小王逐一拜访了各个项目小组成员，听取了他们的建议，重点听取了赵处、小张和韩工的想法，并和赵处交换了一下意见，然后，小吕就开始他的项目实施历程。3.2 小吕的项目管理小吕曾经学过PMI的PMBOK。PMBOK是PMI 于1987年推出了项目管理知识体系指南（Project M anagement Body of Knowledge），这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域，包括范围很广，根据B

院信息系统建设的情况，小吕以项目为中心，将自己的项目管理分为项目设备管理、项目团队管理、工程进度管理、工程质量管理、工程文档管理、工程技术管理和客户关系管理。下面，我们就来看看小吕分别是怎么做的？ 3.2.1 项目设备管理B院信息系统建设项目虽然不是很大但涉及设备甚多，甚是繁杂，每一个设备都直接影响到系统的顺利实施，因此设备管理非常重要，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视。根据这个情况，小吕与B院协商，让B院提供了一个大仓库存放物料，并专门指定客户部小王负责管理，要求小王必须作到正确、及时，发货有记录，取货有记录，换货有记录，形成一个专门的设备管理文档。 3.2.2 项目团队管理小吕深知一个优秀的团队就是项目成功的一半，因此项目团队管理是小吕极为重视的一项，也是我们重点讨论的地方。在这方面，他主要作了如下工作：冲突管理由于整个项目小组人员较多，达到了十四人，其中部分成员还是第一次合作，相互之间还不是很熟悉，冲突再所难免。小吕要求自己在发生冲突的时候要牢记以公开，公正的方式来处理，处理事情的时候必须对事不对人；当组员与自己会有冲突，首先看看是否自己确实错了，如果是自己的责任就勇敢检讨；如果不是，也要有宽广的心

胸。绝对不可以利用职权打击报复。核心人员管理任何项目都有核心人员，本项目也不例外。在本项目中，网络工程师和软件工程师就是核心人员。核心人员背负着很重的责任，平时要和普通人员一样没日没夜的加班，碰到重大的技术难关更是整个人呆在机房里，熬上几个通宵是家常便饭。作为PM，小吕就特别注意爱护核心人员，尤其是他们平时的生活和精神状况，碰到问题时就和他们呆在一起共同讨论解决。奖惩管理奖惩是每个公司都有的，相信所有阅读这篇文章的PM都知道该怎么做，我要说的是如果一个组员犯了错误，那挑选这个人进团队的PM本身也有责任，也应该自我检讨，保证以后不出现类似的情况。温情管理这是小吕比较特殊的地方。小吕平时很注意观察每一个人的工作和心理状况，了解他们的情况，当有组员过生日或家里有事时，小吕往往提前就给他们安排好或腾出时间；当大家完成了计划中某一部分比较劳累时，小吕又会定好咖啡让他们轻松一下。这些看起来都是小事，但往往会有很大的效果：当客户提出不合理或难度很大的要求时，大家在小吕的带领下都会毫无怨言地去做。 3.2.3 工程进度管理根据上次的会议纪要，小吕建立了正确的项目实施流程，用甘特图描述了《月进度计划》和《周进度计划》，同

时为了预防万一，留下了足够的计划改动的时间。3.

2.4 工程质量管理由于系统集成大部分工作是在现场完成的，因此项目质量管理显得非常重要，也是我们重点讨论的地方。项目实现目标由于系统集成项目的唯一性，不同的项目要达到的目标是不一样的，根据前面介绍的情况，本项目要达到的总目标是使客户能够借助新的信息系统尽快实现网络办公、安全监控和信息发布。小吕除了这个总目标外，还把整个项目进行了细化，确定了各个项目实施阶段的分目标，使大家作到心中有数。现场工程质量管理小吕根据工程实施流程建立了质量保证体系，制定了相应的措施和制度，确保每一阶段都有人检查，每一工作都有人负责整改，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

3.2.

5 工程文档管理在本项目中，小吕首先制定了项目设计方案，并根据项目实施情况作出了项目实施书，确保了文档的及时、真实和标准。 3.2.

6 工程技术管理基于系统集成的创造性及多学科参与的特点，作为P M，小吕深知自己不但要懂得管理知识，还要通晓监控、电子等各学科专业知识，因此他在工程技术管理上注意了以下几点：重视每一种学科在项目中的应用；重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，

以便今后的审查和改进。 3.2.7 客户关系管理系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如电视机，功能是大众化的，客户买回去就可以使用，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。在客户关系管理中要注意：①什么是客户的真正需求；②那些是客户需求中的重要部分，那些是客户需求中的次要部分；③与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释；④与客户互通系统的标准，作好客户的培训；⑤明白客户的决策链，作好系统验收工作。在本项目中，PM小吕在小王的介绍下了解了客户方的决策链和实施链，并在项目实施过程中注意与不同人的不同接触，确保了无意外情况的干扰，使整个项目能够顺利实施。第四章我们的思考和应该学习的东西在PM小吕的精心领导和项目小组成员的努力下，B院信息系统终于在计划时间内实施完毕并顺利验收，成为了该省法院系统的典型项目。那么，从上面的情况中，我们能够获得哪些思考，能够学到什么东西呢？我认为主要有一下几点：1、PM的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队的一半。由于系统集成项目的创造性及多学科参

与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的专家工程师，更重要的要是一个复合型人才。在本项目中，小吕不仅了解网络和软件这一项目的核心技术，而且平时还注意收集各方面的知识，因此才能很好地完成PM的工作。2、要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团结一致，互相协助，那很复杂的项目也能完成；否则未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理，小吕的温情管理就收到了意料不到的好效果，使项目在遇到困难的时候也能进行下去。3、要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算了，这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、你这个公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做，每一阶段都有人检查，每一整改都有人负责。4、客户关系管理很重要。在竞争日益激烈的今天，客户就是上帝。虽然和客户喝酒吃饭是SALES的事，但作为客户经理，在项目实施工程中这样的事也免不了。只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同时还要与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推

脱情况。总之，大浪淘沙浪花淘尽英雄，一个SI之所以能在激烈的竞争中生存下来，好的规范的项目管理肯定是一个重要原因。希望通过上面案例的分析让我们能从整体上对项目管理中“项目经理”的含义进行认识，在以后的工作中能够取长补短，使自己的公司能够健康顺利的发展。斯使陋文，有不足之处敬请谅解。