瓷砖企业帮助经销商实现公司化运作

瓷砖企业帮助经销商实现公司化运作 瓷砖领域的渠道模式主要有三种方式，一是分公司制的，最典型的是诺贝尔瓷砖，通过在区域分公司的有效管理，使渠道扁平化，直接发展二级经销商。这种方式的运作中，在营销职能和分工上，分公司起到了很重要的指导作用。而二级经销商则主要的工作核心是终端管理和重端销售管理和实施。 第二种是区域总代理制的，诸如很多广东的瓷砖企业。这种方式中，代理商的经营水平很大程度上决定着区域的市场运作水平。而厂家在区域的作用更多的是如何协助代理商完成诸多销售工作，在这种模式下，代理商承担的营销责任是多样化的，必然对其提出了的新的要求。 第三种是两者的结合，格局不同区域有分公司和代理商模式。这类企业往往是在实际运作中因为客观原因采取的两种方式。 三种渠道模式中，厂家都需要对代理商(或者经销商)进行帮控，但是帮控的力度和方法不同。然而厂商之间的力量较为均衡，且管理最难，厂商战略合作最不好执行的就是采用区域总代理方式运作的企业，在此，我们做以说明。 瓷砖领域的厂商关系在矛盾中不断进步： 任何一个瓷砖企业都希望能够把自己的许多营销策略执行下去，希望自己的经销商和自己是个战略整体，能够在执行上步调一致。然而，实际运作中，我们发现，从厂家和经销商的两个角度看，市场运作的矛盾就会出现。 厂家往往制定的是长远的战略，具有长远的眼光，因此有时候对于区域的策略和目标会有所侧重，有时厂家更希望经销商能够把眼光放远点，因此希望经销商不要仅仅着眼眼前利益，而是要精细化运作，包括品牌的提升、管理、竞争力和销售都要提升。 然而经销商站在自己的立场上想，却不是这样的。他们关注短期的效益，考虑投入周期，关注销售大于关注品牌。有时候甚至可能为了经济利益甚至牺牲品牌。另外，经销商不可能从厂家的战略考虑，必须考虑自己的现实。因此，往往不愿意执行厂家很多精细化的营销策略。更多情况下，由于受到自身经营水平的限制，经销商的管理能力和经营能力有限，需要得到提升。 然而我们知道，厂商战略合作正是因为这些因素才导致合作中的矛盾，这个矛盾总是交织着，似乎难以调和。很多厂家对于此非常头疼。 那么如何解决这个问题，是厂家深度协销或者说和经销商达成战略上一致的最重要的一点工作。 用共同的利益做战略紧密协作的切入点： 厂家和经销商是不可分割的联合体，厂商联盟，优势互补，共同进步等理念逐步被现代企业接受，也逐步被经销商接受。 但是出现上述矛盾也是现实，不同的视角和不同的立场，导致策略执行中的矛盾可以说是不可避免的，但是却是需要改善的。 要解决这个矛盾，其主体仍然是厂家，因为厂家是相对强势的一方，因此厂家需要在执行上动脑筋，找到双方的改善切入点和执行手段的应用是最重要的两个方面。 第一：一定要找到共同的利益，并建立共同的目标 无论是厂家还是经销商，都需要提升销售，都需要赚钱，这是一致的。经销商依靠厂家的支持能赚钱，而经销商也为厂家的销售业绩提升作出贡献。这个道理很容易懂。 因此，当双方能够为了这个共同的利益去建立共同的目标时，很多工作就变得明白多了。虽然这个道理很简单，但是很多厂家或者经销商却都有不同的认识偏差。比如厂家认为是我厂家给你机会你经销商才赚钱的，而经销商也会认为没有我经销商哪来的你的销售业绩。仅仅从自身的角度看，那么损害的是大家。 事实上，厂家和经销商分工合作，都是为了去赢得消费者，如果不合作，大家都赚不到钱。如果厂家和经销商有了这种共同的理念，就可以建立共同的目标了。 第二：要找到好的工作方式和方法 很多厂家的营销策略之所以推行不下去，很多原因是因为大多数厂家就知道从上而下的推动。即企业按照自己的意志和设计去强迫或者强力的推动经销商执行，结果效果不佳，经销商的主动性不大。 例如：很多厂家要求经销商增派人手或者打广告等等，从上至下的这样推动，可能经销商会很不情愿和理解。而且这种方式对于区域的协销人员的要求很高。 其实，还有一种方法是在充分了解经销商需求的基础上，自下而上的推动经销商进行改变，通过找到最基础的共同目标点来整合工作，自下而上的推动。 有时候，对经销商改变一件件事情，比给他一个系统要好作的多。 下面我们用某品牌瓷砖的一个案例来说明，企业如何才能帮助经销商从个人作坊完成公司化运作。 某瓷砖品牌某区域问题的提出： 一直以来，刘荆对所辖的山东地区的经销商管理颇为头疼。2004年度，公司制定的目标要实现增长50%，目前，时间已经过了近半年，仅增长不到30%，刘荆多方面努力，始终感觉抓不到关键点，为此，他详细阐述了情况和背景，请专家指导。 山东市场现状： 企业在山东共有两个总经销商，以青岛为中心的胶东半岛地区设立一个一级经销，以济南为中心设立一个一级经销商。两个经销商自2000年开始经营该品牌，一直有稳步的提升，目前在该地区品牌瓷砖的销售能够排在前五名。 然而，两者具体的特点和经营模式却有很大差别：济南的老李个性细致，对于单店管理和经营非常有研究。因此，整个济南市场4个专卖店，销售额位居前3名。老李对单店的培训、导购提升等等都比较有研究，可是对于企业划给他的其他市场，则管理的比较粗放，从而导致二级分销商的销售不理想。尽管其他市场空间很大，但其总体销售额主要集中在济南市的直营店。而青岛的老林是个有大局观，但比较忽视细节的人。因此，周边的分销做的比较好，但青岛的店销售不甚理想，仅排在前5名。市内销售和其二级分销商销售大概各占一半。 今年，刘荆开始帮助济南的老李大力度做分销，帮助老林做单店。可是两人的抵触情绪大，效果一直不甚理想。 容纳咨询专家的初步诊断： 对于这个问题，容纳专家和刘荆进行了深入的交流，并作出了初步的诊断。 首先，刘荆所面对的问题是一个区域经理如何帮助经销商从手工作坊走向正规的公司化运作的问题。 其次，要使经销商意识到怎样才能取长补短，通过企业化全面协调规范的运作，实现销量的提升和内功的打造。 对此，容纳专家进行了进一步的分析： 渠道模式现状决定了经营水平的差异： 从目前该企业所实施的渠道模式来看，主要还是以经销商销售为导向的渠道模式，即在一定级别的区域单位内，寻找一级经销商的渠道模式。(参加下图) 寻找一级经销商的渠道模式 这种渠道模式被很多企业所采用，其突出的特点如下： 这种渠道模式的销售核心单位是区域的一级经销商； 厂家派驻的区域经理由于人数和精力有限很难对一级经销商以下的经销商进行深度帮控； 大多数情况下，区域经理只能对一级经销商进行深度的帮助。 这种模式无疑大大降低了厂家的人力成本，且非常符合市场经济原则，经销商为了实现自己盈利的目的会发挥自己的能量和优势。 这种区域市场以一级经销商为核心的渠道模式也有诸多缺点： 经销商个人的水平和素质往往决定了其销售业绩，各个地区可能因为经销商经营素质和理念不同而差别较大。 经销商和厂家的关系不甚紧密，“买卖”特征明显，因此管控相对比较困难。 容易出现客大欺店的情况，经销商挟网络以令厂家也是时有发生。 刘荆目前山东市场面临的问题就在这里，由于经销商没有摆脱正规的企业化运作，因此个人色彩仍然比较浓。从而导致两个地区的销售模式差异较大。 由于经销商个人的习惯和特长不同，因此，企业难以实现全方位的协调均衡发展。 对于一个一级经销商来说，企业化运作是必经之路： 对于目前大多数的经销商而言，由于所处的环境和自身的局限性来看，很多时候依靠自己个人对企业经营的感悟。不能不说，很多经销商非常的优秀，也建立的很好的企业化运作机制。 然而，更多的经销商由于缺乏正规化企业运做的经验和管理经验，难以制定很适合自己经营领域的企业运作模式，对此就急需厂家进行帮助。 而作为厂家的区域经理，帮助经销商从手工作坊走向正规的企业化运作，才能真正实现经销商的协调发展，而销量的增加不过是顺带的结果而已。 就此，容纳专家和刘荆进行了深入的交谈，并了解到，济南的老李和青岛的老林原来都是建材领域做销售出身，当初加盟该企业经营瓷砖也是首次创业，靠着一股冲劲和勤奋，经营的有声有色，但目前的确面临着正规化运作的问题。摊子大了，需要管的东西多了，老李和老林都有些力不从心，虽然主管上希望有所改变，但难度很大，缺乏明确的方向和步骤规划。 刘荆对容纳专家的分析非常认同，诚恳而热情的邀请容纳专家亲自进行现场的培训和指导，为此，容纳专家们抽出了3天时间，赶往山东，和经销商见面，进行现场诊断和培训指导。 容纳专家的解决方法： 第一天：调研和洗脑 首先，容纳专家们选择济南市场作为调研和走访地点，和两位经销商一同走访市场，同时召开座谈，了解双方的运作情况。通过了解，指导刘荆所描述的情况就是事实。对此，容纳专家采用如下办法进行培训。 首先讲了两个故事： 第一个故事：壳牌润滑油的经销商经营理念 容纳专家在做润滑油咨询时曾走访沈阳和宁波两个壳牌润滑油的经销商，两个经销商的做法都非常令人惊奇。因为，他们的理念不是通过买卖润滑油赚取利润，而是把这份工作作为一份事业。壳牌润滑油的经销商大多都是公司化运作，体现在以下几个方面： 第一：作为经销商，其公司的营销组织架构和岗位职责、营销管理都较为完备和实用，不仅仅是经销者自己在做，而是有一个团队，而这个团队也不是老板的亲戚朋友，是通过合理的绩效、考评和人才引进机制引进的社会人才。这样，经销商形成了一个赚钱的组织。靠一个人赚钱永远是做不大的，只有靠一个组织，形成一种模式，才算的上事业。 第二：公司具有完备合理实效的管理制度，包括：公司行政管理、终端管理、售后服务管理、财务管理等。但这并不是说公司就有很多人，企业主要还是因事设岗。