导入6sigma管理模式的理论探索
简述六西格玛管理理论
简述六西格玛管理理论1. 简介六西格玛管理理论（Six Sigma Management Theory）是一种由Motorola公司于1985年推出的管理理论和质量管理方法。
它的目标是通过减少变异和缺陷，提高工作过程的质量和效益，从而达到组织的持续改进和业务目标的实现。
六西格玛管理理论基于一系列的数据分析和问题解决方法，可以应用于各种组织和行业，获得了广泛的应用和认可。
2. 方法和原则六西格玛管理理论以数据和事实为基础，通过一系列的方法和原则来指导组织的持续改进。
2.1 DMAIC方法DMAIC方法是六西格玛管理理论最常用的问题解决方法，它包括以下五个步骤：1.Define（定义）：明确定义问题，确定目标和衡量标准。
2.Measure（测量）：收集数据，分析问题的规模和影响。
3.Analyze（分析）：通过数据分析和统计方法，找出问题的根本原因。
4.Improve（改进）：制定并执行改进计划，消除问题的根本原因。
5.Control（控制）：建立控制措施，确保问题不再出现，持续监控和改进。
通过DMAIC方法，组织可以系统地解决问题，减少变异和缺陷，提高工作过程的质量和效益。
2.2 六西格玛原则六西格玛管理理论还包括一些核心原则，以指导组织在实施六西格玛管理过程中的行为和决策：1.客户导向：将客户的需求和期望放在首位，确保产品和服务符合客户的要求。
2.数据驱动：以数据和事实为依据，通过数据分析和统计方法进行决策和问题解决。
3.过程优化：通过对工作过程的分析和改进，提高工作效率和质量。
4.全员参与：将六西格玛管理理论渗透到组织的各个层级和部门，实现全员参与和共同努力。
5.持续改进：持续的监控和改进是六西格玛管理理论的核心，通过不断的优化和改进，实现组织的持续增长和改进。
3. 优势与挑战六西格玛管理理论具有许多优势，但也面临一些挑战。
3.1 优势1.提高质量：通过减少变异和缺陷，提高工作过程的质量和效益。
质量管理体系中的六西格玛方法
质量管理体系中的六西格玛方法质量管理体系是企业为了提高产品和服务质量而建立的一套系统化管理方法。
六西格玛（Six Sigma）作为其中的一种重要质量管理方法，被广泛应用于各个行业中。
本文将探讨质量管理体系中的六西格玛方法及其应用。
一、六西格玛方法简介六西格玛方法起源于1980年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出。
六西格玛是一种基于数据驱动的管理方法，旨在通过减少过程变异性来提高质量和效率。
该方法通过识别和消除造成质量问题的因素，进而实现组织目标的持续改善。
二、六西格玛方法的核心原理1. 定义阶段：明确项目目标、范围和关键流程，确保共同理解和目标一致。
2. 测量阶段：收集和分析数据，构建测量体系，用于评估过程的稳定性和性能。
3. 分析阶段：利用统计方法和数据分析工具，找出问题的根本原因，确定改进方向。
4. 改进阶段：制定改进方案，实施变革，验证改进效果，并建立持续改进的机制。
5. 控制阶段：确保改进效果的持续性，监控过程的稳定性和性能，制定控制措施。
三、六西格玛方法的应用六西格玛方法可应用于各个领域和环节，提高质量、效率和客户满意度。
以下是几个常见的应用场景。
1. 生产制造六西格玛方法在生产制造领域中广泛应用，通过减少产品缺陷和变异性，提高生产效率和质量水平。
例如，在汽车制造过程中，采用六西格玛方法可以减少零部件的不合格率，提高整车的装配质量。
2. 服务行业六西格玛方法在服务行业中同样具有重要意义。
以酒店业为例，通过六西格玛方法识别并消除客房清洁过程中的问题，可以提高客房清洁质量，增强客户体验。
3. 供应链管理在供应链管理中，六西格玛方法可以解决供应商质量问题，减少物流中的延误和损耗，提高供应链的稳定性和可靠性。
通过对供应链中各个环节的数据进行分析，可以找出影响供应链效率的因素并进行改进。
4. 流程改进六西格玛方法可以应用于各类业务流程的改进，如采购流程、客户服务流程等。
通过测量和分析流程中的关键指标，找出问题点并采取改进措施，能够提高流程的效率和质量。
6西格玛管理法
6西格玛管理法一、引言6西格玛管理法是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学，它通过减少过程变异并优化流程来实现产品和服务的零缺陷。
6西格玛管理法不仅关注产品和服务的质量，还强调对业务流程的优化和改进。
通过消除浪费、降低成本、提高生产效率和质量，6西格玛帮助组织实现卓越的经营绩效。
二、6西格玛的核心理念6西格玛的核心理念包括以下几个方面：1.关注客户需求：6西格玛将客户置于组织的核心位置，关注客户的需求和期望，并将其转化为产品和服务的质量要求。
2.追求卓越品质：6西格玛的目标是实现产品和服务的高质量，追求零缺陷，并确保每个过程都尽可能接近完美。
3.流程改进：6西格玛强调对业务流程进行持续改进，消除浪费，降低成本，并提高流程效率和可靠性。
4.数据分析与事实驱动：6西格玛注重使用数据和统计分析工具来指导决策，确保改进是基于实际数据的分析。
5.团队合作与创新：6西格玛鼓励跨部门团队合作和跨职能协作，推动组织创新和改进。
三、6西格玛的实施步骤实施6西格玛管理法通常包括以下几个步骤：1.定义：明确组织的目标和战略，确定关键业务过程和客户。
收集客户需求和反馈，设定改进项目和目标。
2.测量：通过收集数据和信息，对关键过程进行量化分析，识别问题并提出改进建议。
使用统计工具进行数据分析和建模。
3.分析：对数据进行分析，找出问题的根本原因，并确定影响质量的关键因素。
利用统计方法和其他分析工具来理解流程变异和性能。
4.改进：基于分析结果，制定改进措施和解决方案。
通过改进过程控制、优化设计、简化操作等方式减少变异和浪费。
5.控制：实施控制计划，确保改进的可持续性。
通过监控关键过程指标和设置控制限来维持过程的稳定性和可靠性。
6.推广与部署：在整个组织内推广6西格玛理念和方法，将其融入组织的文化和管理体系中。
培养员工的能力和意识，鼓励他们积极参与改进活动。
7.持续改进：定期评估改进项目的成果，并制定新的改进计划。
通过不断优化流程和提高质量，实现组织的长期成功。
(六西格玛管理)六个西格玛
（六西格玛管理）六个西格玛什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？WhatisSixSigma?1.首先是希腊字母2.于统计中代表标准方差3.于六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)Z的计算Z是比较数据的平均值和客户要求的质量规范(公差)之间相对于标准方差(σ)的比值.小结：什么是六个西格玛？衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表质量改进的目标对流程进行改进的程序和工具六个西格玛带头人指南这是我们向企业高层和中层管理层提供的课程目的是使企业中高管理层对六个西格玛有初步的认识以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的顾问联系具体事项.什么是六个西格玛?西格玛的含义六个西格玛的含义从六个西格玛角度见问题为什么要做六个西格玛?为什么要做六个西格玛?GE于六个西格玛的成功六个西格玛的方法论DMAIC方法DFSS方法服务业的SixSigma如何推动六个西格玛?如何衡量六个西格玛的成功六个西格玛的组织我们提供的六个西格玛解决方案带头人需要做什么?带头人的职责和角色带头人于推动六个西格玛时需要做和不能做什么?解决方案无论您是生产制造型业仍是服务业或商务型企业,亦或俩者兼而有之,我们均将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的顾问将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.培训SixSigma公司提供下列针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和项目小组成员(黄带)和公司员工,我们将根据您的实际情况和要求从中选择合乎需要的的范围和具体内容.六个西格玛带头人培训(1-2天)黑带培训(4周)六个西格玛指南(0.5天)制造业绿带培训(1-2周)项目小组成员培训(1-2天)服务业绿带培训(1-2周)六个西格玛的变革管理(1-2天)六个西格玛的变革管理(2天)为六个西格玛而设计(1周)咨询顾问于实际使用时,通常人们会犯的壹个错误是,只去比较自己本行业或者自己的竞争对手,那么如果你的本行业其他人或者你的竞争对手于你需要比较的商业流程上均比你差,那么是否意味着你已经不于再需要改进了?壹次真正的比较,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,仍应当包括和你有类似商业流程的任何其他公司,这也就是我们经常说的所谓寻找最佳实践的过程.而这样的例子是数不胜数,GE学习且成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司于学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等.那么于六西格玛的方法论中,比较又能够起什么作用呢?•比较能够用于项目的定义阶段,寻找别人更好的做法,将它学习过来,能够是壹个项目的来源.•于分析阶段,当你需要了解您应该改进到什么程度,你能够用比较来确定你的改进目标.•于改进阶段,你能够比较于你需要改进的流程上别人的更好做法又是什么•于控制阶段,你能够比较别人于项目的持久性上的更好的方关于SixSigma的常见问题SixSigma和TQM全面质量管理的区别是什么?我们很多时候均会被问道:"见起来六个西格玛和我们以前的TQM没有什么本质上的差别,那为什么仍需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM于很多方面是相似的,同时,于各自使用的工具方面,大部分的工具均是壹样的.俩者也均强调持续改进,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是基本类似.那么,真正的区别于哪里呢?其实最大区别于于俩者之间于推动方面的不同,六个西格玛非常注重从上往下的推动,最高领导层的参和和重视,强调六个西格玛项目和公司战略和客户质量关键点的紧密联系,强调对公司财务效益的贡献.将项目的财务效益和公司的利润挂钩.而这些均是区别于TQM最大的地方.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的原因..SixSigma能否于小公司实行?六个西格玛且非适合于任何公司,可是六个西格玛成功和否,和公司规模的大小没有关系,对于小公司而言,于推动六个西格玛方面,能够更多的借助于咨询顾问公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直接的效果.我们希望引入六个西格玛,且准备派员工参加六个西格玛绿带公开课程,这样的方法能够吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们于是否提供公开课程上非常谨慎的原因.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点:•管理层的支持•培训•资源的配备-内部资源和外部资源•持续不断的沟通•严格的项目批准和审核等而外部公开课程的方式,于很多时候只能起到培训的作用,而对于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询顾问公司,根据您公司的要求和实际情况,制订出合乎实际需要的方案和计划,以实现真正的效果.如何于公司内部选择和培训黑带?您能够从公司内部挑选有发展潜质的员工经过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些员工应当是有壹定的数学和统计基础,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.于1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司壹样,面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本人能够提供质量更加优良的产品.于1987年,于Motorola的通信部门,SixSigma作为壹个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了.六西格玛对于Motorola来说是壹个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较,且以六西格玛的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法.于Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快于整个Motorola 内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.于1990年代的初期,AlliedSignal公司(于1999年合且Honeywell合且后公司改名为Honeywell)引入了SixSigma,董事长LarryBossidy,于1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,已经有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量改进和公司文化变革方面的益处,且开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Goodyear ,HomeDepot,Johnson&Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.当下有哪间公司是壹间SixSigma的公司?这个问题也被经常问到.我们的回答是没有任何壹间公司能够说已经是SixSigma 的公司.即使是JackWelch于1995年年底称GE要于2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也且不已经是壹个六西格玛的公司.其中的原因是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比较的,当今天你于满足客户的某个质量关键点上达到六西格玛的水平时,明天的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你于客户所有关键点和公司内部的所有关键流程上均已经是六个西格玛的水平,由于无法找到整个公司的的表现和各个流程和质量关键点的表现的函数关系,仍然无法判断你是否就已经是六西格玛的公司,而只能说我们于满足客户的质量关键点和关键流程上是六西格玛的表现了.所以我们说:六西格玛且不是壹个我们要到达的地方,而是壹个持续改进的方向WorkOut群策群力工作于最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！-----杰克韦尔奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司于1980年代末开始的推动公司文化变革的举措.其目的是将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司开始于1990年代的文化变革,于今天,群策群力已经成为GE的行为方式.而当下的群策群力已经更多的用于流程的改进,协助供应商和客户解决问题,以及加速变革.群策群力的方法群策群力的核心实际上是壹个严格按照程序和规则进行,包括相当多的参和者参加的会议.其主要分为三个步骤:1.Workout计划于计划阶段,公司管理层或者六个西格玛项目黑带或绿带选定需要通过群策群力来解决的问题.这些问题通常是解决和落实均需要流程的执行者和熟悉问题产生的人共同参和的.我们推荐的做法是由SixSigma咨询公司的顾问和您的领导层和员工壹起制定Workout要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的步骤和方法.这个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的问题的复杂程度和对准备工作的要求程度.80%的成功取决于计划和准备….2.Workout会议壹个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高管理层,项目黑带或项目绿带,项目小组成员,其他于需要改进的流程和问题上扮演重要角色的人员.整个会议的时间从1天到3天不等.SixSigma公司的顾问将协助您主持和指导整个会议的进程,确保会议于结果和过程上取得最佳的效果.整个会议必须遵从消除部门级别之间的隔阂和界限的原则.于会议的最后阶段,由参加者壹起讨论和制定出的改进方案将正式的方案给公司的领导层,领导层需要现场对改进的方案作出批准,如果领导层不予批准,他们需要解释不接受的原因.授权和信任你的员工,他们壹定能给你你需要的答案...3.Workout跟进于跟进阶段,会议结束时被批准的改进方案必须严格落实,SixSigma公司的顾问将和项目负责人和团队成员壹起对改进各措施的落实作回顾和监控.于这个阶段，公司领导层需要继续关注改进的落实和进展。
六西格玛管理导论
1.1质量管理演化过程
统计质量控制阶段(SQC，1940--1959)
特点: • 从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突出
了质量的预防式控制的管理方式。 • 强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强调
定量分析。 • 为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。
1.2六西格玛基本概念
六西格玛的统计含义：一种质量度量 什么是σ(标准差)？什么 ( 期望均值)?
代表期望均值，期望均值用于描述各种可 能结果的平均期望值。它可以是算术平均值，也 可以是中值，甚至也可以是Mode值
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动(偏差)程度。
1.2六西格玛基本概念
持性的基础架构 ✓ 1995：GE的Jack Welch采用六西格玛 ✓ 1997：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛
Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deene ✓ 1998：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx ✓ 1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程。
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟---意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”
LSL= 16分钟
USL= 20分钟
σ =2.7分钟
20.7分钟 （+1σ）
18分钟/平均值
1.2六西格玛基本概念
六西格玛质量管理方法的原理和实践
六西格玛质量管理方法的原理和实践六西格玛（Six Sigma）是一种旨在提高组织绩效和质量的管理方法。
它通过减少产品或服务的缺陷和变异性，以及最大限度地提高过程的稳定性和性能，来实现质量的持续改进。
本文将介绍六西格玛方法的原理和实践。
一、六西格玛方法的原理六西格玛方法的核心原理是以数据驱动的方式来改进业务过程，以达到满足客户需求的目标。
其基本原理包括以下几点：1. 专注客户需求：六西格玛方法鼓励组织以客户的需求和期望为导向，将客户的满意度作为衡量业务过程成功与否的关键指标。
只有深入了解客户需求，才能为客户提供更好的产品和服务。
2. 测量和分析数据：六西格玛方法注重收集和分析数据，通过量化和定量化的方式来评估业务过程的性能和稳定性。
通过收集和分析数据，可以深入了解过程存在的问题和变异，从而采取有针对性的改进措施。
3. 过程改进：六西格玛方法强调通过分析数据和识别关键因素，改善业务过程中的问题和缺陷。
采用六西格玛方法可以帮助组织减少变异性和缺陷，提高过程的效率和质量。
4. 实施控制：六西格玛方法强调过程的监控和控制，通过建立有效的控制措施，确保改进效果的可持续性和稳定性。
只有在掌握管理过程的关键要素和建立适当的控制措施下，业务过程才能实现长期的质量改善。
二、六西格玛方法的实践六西格玛方法的实践通常包括以下几个步骤：1. 定义阶段：在六西格玛项目中，首先需要明确定义项目的目标和范围，以及关键的业务指标（CTQ）。
同时，确定项目团队和项目负责人，并确保他们得到六西格玛培训和指导。
2. 测量阶段：在测量阶段，收集和分析与项目相关的数据，了解业务过程的当前状态，并确定过程中存在的问题和缺陷。
通过数据分析可以确定关键因素和主要的变异源，并为后续的改进措施提供依据。
3. 分析阶段：在分析阶段，深入研究业务过程中的变异和缺陷，通过根本原因分析和统计工具的运用，找出造成问题的关键因素。
通过分析数据，可以确定改进措施的方向和优先级。
企业质量管理中的六西格玛体系研究
企业质量管理中的六西格玛体系研究在企业运营中，高质量的产品和服务是提升市场竞争力和用户口碑的核心要素。
同时，对于企业而言，全面的、系统的质量管理也是必不可少的。
六西格玛体系就是一种被广泛应用于企业质量管理的方法论，下面我们来深入探讨一下。
一、六西格玛体系的定义和原理六西格玛，是指一种以数据为导向的管理方法。
其核心原理是，通过对各个环节的数据分析和改进，最终实现企业质量管理的全面升级，从而提高产品和服务的质量水平，让企业更加有效地运作和发展。
六西格玛的具体实践方式分为五个过程，即“DMAIC”：D代表“确定”（Define），M代表“测量”（Measure），A代表“分析”（Analyse），I代表“改进”（Improve），C代表“控制”（Control）。
这五个过程是在解决某一特定问题的过程中进行的，它们分别对应了逐步定量化分析的过程，以及在挖掘问题本质的同时进行实践改进的过程。
除此之外，六西格玛体系还有一些特殊工具，例如流程图、因果分析图、统计方法等，这些是帮助企业针对具体数据和问题进行更深入的分析和处理的重要辅助手段。
二、六西格玛体系的优势六西格玛体系的优势主要体现在以下几个方面：1.质量水平的提升。
六西格玛体系通过对各个环节数据的分析和改善，能够极大地提高产品和服务的质量水平，使产品满足用户的期望和需求。
2.降低生产成本。
六西格玛体系通过减少生产过程中的浪费和缺陷，同时提高了生产效率和品质，从而降低了生产成本。
3.提高企业竞争力。
高质量的产品和服务能够满足用户需求，赢得用户的信赖和口碑，从而提高企业市场竞争力。
4.推动企业持续改进。
通过六西格玛体系的实践，企业可以使自身的质量管理体系不断发展和完善，不断寻求更高品质和效率的平衡点。
三、六西格玛体系在实践中的应用六西格玛体系在各行各业都有广泛的应用，比如在汽车制造、电子设备制造、医疗、金融等领域都有着很好的应用效果。
以通信领域为例，中兴通讯在六西格玛体系的实践中，将DMAIC的五个过程分别应用于生产、研发、供应、人才等不同领域，分别建立了跨部门的六西格玛专家团队，通过专业的数据分析和实践改进，极大地提升了企业的质量和效率水平。
企业如何导入六西格玛格
企业如何导入六西格玛引言在当今激烈的市场竞争中，企业需要不断提高自身的质量管理水平来保持竞争力。
而其中一种被广泛采用的质量管理方法就是六西格玛。
本文将介绍企业如何导入六西格玛，并提供一些建议和步骤。
什么是六西格玛？六西格玛是一种质量管理方法，通过减少产品或服务中的缺陷，提高产品或服务的质量水平，从而提高企业整体绩效。
这个概念最早由美国著名的摩托罗拉公司提出，并逐渐在全球范围内得到了广泛应用。
六西格玛的核心目标是使产品或服务的缺陷率控制在每百万次机会中不超过3.4次，从而实现高度的稳定性和质量一致性。
导入六西格玛的好处企业导入六西格玛有以下几个显著的好处：1.提高质量水平：六西格玛能够减少产品或服务中的缺陷，从而大幅提高产品或服务的质量水平。
2.降低成本：通过六西格玛，企业能够降低产品或服务中的不必要的浪费，减少废品、返工和再加工的成本。
3.改善客户满意度：高质量的产品或服务能够提升客户的满意度，增加客户的忠诚度，并促进企业的口碑传播。
4.提升竞争力：六西格玛能够帮助企业提供更具竞争力的产品或服务，从而在激烈的市场竞争中占据优势。
导入六西格玛的步骤第一步：组织培训和意识提升在导入六西格玛之前，企业需要组织培训和意识提升活动，让全体员工了解六西格玛的概念、原理和方法，并了解导入六西格玛的目标和好处。
第二步：设立六西格玛团队企业需要设立一个专门的六西格玛团队，负责推动和监督导入六西格玛的工作。
这个团队应该由具有相关经验和知识的员工组成，并向企业的高管层汇报工作进展。
第三步：选定关键业务过程企业需要选定一些关键的业务过程作为首次导入六西格玛的对象。
这些业务过程通常是与产品或服务质量密切相关的，如生产过程、服务流程等。
第四步：测量现状并建立基准为了导入六西格玛，企业需要先测量当前业务过程的性能，并建立性能指标的基准。
这些指标可以包括缺陷率、交付时间、客户满意度等。
第五步：分析问题并制定改进措施基于测量结果，企业需要分析当前业务过程存在的问题，并制定改进措施。
浅谈对六西格玛管理的理解和认识（本站推荐）
浅谈对六西格玛管理的理解和认识（本站推荐）第一篇：浅谈对六西格玛管理的理解和认识（本站推荐）浅谈六西格玛管理六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法，崇尚以追求完美为目标的管理理念。
这种管理方法在通用电气最先取得成功，然后是摩托罗拉的成功，近年来更是风靡全球。
达到六西格玛管理标准，意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。
中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的，例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组，工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点，在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式，形成团队合作机制，提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。
海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。
会上9个质量改善项目获得表彰，9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。
其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号，其他8位获得“绿带”称号。
在六西格玛管理法中，用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。
其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作，负责使团队开始运作、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。
绿带则是六西格玛人数最多的，也是最基本的力量。
作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。
专业人士指出，六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。
它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢？又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢？我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。
首先，六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。
六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。
六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。
最经典的六西格玛管理
六西格玛管理法导论
六西格玛管理法导论
等级名称 检查 保证 预防 完美
表1－2 质量管理水平的各级别比较
特点
层次高低
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质 量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量， 研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量 无法保证。 开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实 现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点 控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间 的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保 证。 早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响， 开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。 开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制 产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。
流程的三个基本要素
六西格玛管理法导论
S
I
P
O
C
Supplier
Input
Process
Output
Customer
Process Map
X1
X2
X3
X5
Y
X4
活动(Activity)
Process开始和结束
选择决策
Process 方向与流程
v SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善 Process 突出Point时的 核心Process分析手段
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的 指标小于1个“西格玛”
LSL= 16分钟
σ =2.7分钟
USL= 20分钟
20.7分钟 （+1σ）
18分钟/平均值
六西格玛管理法导论
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少 个 缺 陷 ， 便 能 有 系 统 地 分 析 山 ， 样 消 除 它 们 和 尽 可 能 你 怎
地 接 近 “ 缺 陷 ” 零 。
６ ｉｍａ的 概 念 最 早 由 摩 托 岁 拉 提 出 ， 行 六 西 格 玛 之 Ｓｇ 推 后 的摩托 罗拉 ， 生巨 大 的蜕 变 ， 品质 方 面超 越 当时 的 １ 产 在 ３ 本 。 它 可 以 用 来 衡 量 一 个 流 程 的完 美 程 度 ， 示 每 １¨ 次 显 Ｏ 。万
一
决 定 了公 司 经 营 的 基 因 密 码 （ ＤＮＡ） 它 已 经 成 为 通 用 电 气 ，
现 行的最 佳运 作模式 。 当然 ， 格玛模 式 的含义 并 不简 单 地是 指 上述 这些 内 ６西
容 ， 是 一 整 套 系 统 的 理 论 和 实 践 方 法 。 它 着 眼 于 揭 示 生 产 而
、
六 西 格 玛 的 由 来
Ｓｇ （ 文 译 名 “ 格 玛 ” 足 希 腊 字 母 ａ的 中 文 译 音 ， ｉｍａ 中 西 ） 统 计 学 上 用 来 表 示 “ 准 偏 差 ” 即 数 据 的 分 散 程 度 。 ６ｉｍａ 标 ， ｓ ｇ 即意为“ ６倍 标 准 偏 差 ” 在 这 里 面 涉 及 到 几 个 概 念 ， 西 格 。 六 玛 是 帮 助 企 业 集 中 于 开 发 和 提 供 近 乎 完 美 产 品 和 服 务 的 一 个 高 度 规 范 化 的 过 程 。 测 量 一 个 指 定 的 过 程 偏 离 完 美 有 多
流 程 中每百万个 机会 当 中有 多少 缺 陷或失误 ， 些 缺陷 和失 这
误 包括产 品本身 、 产品生 产的 流程 、 包装 、 转运 、 货延 期 、 交 系
统 故 障 、 可 抗 力 等 等 。 大 多 数 企 业 运 作 在 ３至 ４西 格 玛 的 不 水平 ， 意味 着 每百 万 个机 会 巾 已经 产 生 ６１ 这 ２ Ｏ至 ６ ８ ０个 ６０ 缺 陷 ， 些 缺 陷 将 要 求 生 产 者 耗 费 其 销 售 额 的 １ 一 ３ ％ 这 ５ ０ 进 行 弥 补 。 而 一 个 实 施 ６西 格 玛 模 式 的 公 司 仅 需 耗 费 年 销 售 额 的 ５ 来 矫 正 失 误 。 ６ ｉｍａ管 理 即 要 求 企 业 在 整 个 流 ｓ ｇ 程 中（ 不仅 限于产 品质量 ） 每百 万个 机会 中 的缺 陷率少 于 而 ， ３ ４ 这 对 企 业 来 说 是 一 个 很 高 的 目标 。 ．，
拉 创 建成 型的质 量管理 战略上 升到 了一整套 系统 的使公 司达 到 世界 级 的质 量和 竞 争 力的 管理 策 略和 技 术 手段 。它
是 使企 业获得 快速 增 长和竞 争力 的经 营方式 。它不 是单 纯的技 术方 法的 引用 ， 是 全新 的管理 模式 。 而
关 键 词 ： 入 ； ６ｉｍａ 管 理 ；探 索 导 ｓ ｇ ；
操 作 中 发 生 多 少 次 失 误 。“ 格 玛 ” 数 值 越 高 ， ， 现 以质 量 创 效益 目标 的现 代 质量 严 实
管理方 法 。我们可 以从 两个方 面去 理解 ６西格 玛管 理 ， 当其
作 为 管 理 哲 学 时 ， 求 企 业 完 全 从 顾 客 角 度 ， 不 是 从 自 己 要 而 角度来 看待 企业 的各种 流 程 ， 顾 客 的 要求 来 建 立标 准 ， 按 产 生 世 界 级 的 产 品 和 服 务 ， 顾 客 不 仅 满 意 而且 得 到 惊 喜 。 当 使 作 为 流 程 能 力 和 统 计 学 上 的 ６倍 标 准 差 理 解 时 ， 格 玛 的 ６西 流 程 能 力 相 当 于 每 百万 次 机 会 中 只 有 ３ ４个 缺 陷 ， 几 乎 接 ． 这 近零缺 陷 。
随着诸 多跨 国公 司成功实 施六 西格 玛经验 的 广 为传播 ，
现 在 学 习 和 推 动 六 西 格 玛 的 热 潮 正 在 我 国 三 资 企 业 或 部 分 国 有 大 中 型 企 业 中 掀 起 ， 然 也 有 些 企 业 处 在 观 望 中 。但 是 当 应 该 看 到 ， 业 在 推 进 六 西格 玛 之 前 必 须 对 六 西 格 玛 有 一 定 企 的 了解 和 必 要 的 思 想 准 备 。尤 其 是 六 西 格 玛 具 有 自上 而 下 的 特 点 ， 为 诸 多 素 使 很 多 人 对 ６ ｉｍａ 生 了 这 样 那 样 因 ｓ ｇ 产 的误解 ， 因此 笔 者 认 为有 必 要 对 六 西 格 玛 管 理 模 式 进 行 再 认 识 ， 增 强 企 业 执 行 六 西 格 玛 的 决 心 ， 对 成 功 实 施 六 西 格 以 这 玛 管理模 式至 关重要 。
经 营 与 管理
导 入 ６ｉｍａ管理 模 式 的理 论 探 索 ｓ ｇ
张 晓 谦
（ 东肇 庆 工 商 职 业技 术 学 院 ， 东 肇 庆 ５ ６ ２ ） 广 广 ２ ０ ０ 摘要 ： 目前 ， 西格 玛 在 中 国 企 业 中 的 认 知 度 是 非 常 低 的 ， 着 将 近 二 十 年 来 的 应 用 发 展 ， 西 格 玛 已 由原 先 摩 托 罗 六 随 六
远 。六 西 格 玛 的 中 心 思 想 是 ， 果 你 能 “ 量 ” 个 过 程 有 多 如 测 一
随着将 近二 十年来 的应 用发展 ． 西格 玛 已由原 先摩 托 六
罗 拉 创 建 成 型 的 质 量 管 理 战 略 上 升 到 了 一 整 套 系 统 的 使 公 司 达 到 世 界 级 的 质 量 和 竞 争 力 的管 理 策 略 和 技 术 手 段 。 ６西 格 玛 管 理 的 含 义 可 归 纳 为 ： 种 以 顾 客 为 中 心 ， 一 以 质量经 济性 为原 则 ， 数 据 为基 础 ， “ 带 团 队” 组 织架 以 以 黑 为