项目管理考核评分标准
绩效考核评分标准(项目管理例表)
（3）不合格处理：①检验批量采取措施（更换）、重新验收（查询检验记录） 1 ②有资质的法定检测单位（查检测报告）③设计单位核标（查设计复核认可文件
或加固处理文件）查设计单位或处理文件
-0.2 -0.2
内部运 营
工程合格率 （10分）
竣工验收
（4）未参加监理单位组织的《工程竣工预验收》（查询报告）;未监理单位提交 3 《工程质量评估报告》（查询报告）;无施工单位提交《工程验收报告》（查询
-0.5
-0.2 -0.2 -0.5
0.5 （8）无单位工程质量竣工验收（查询《单位工程质量竣工验收记录》记录表） -0.5
0.5 （9）获得省优质工程奖（一、二、三等奖）
0.5
获奖状况
0.5 （10）获国家优质工程奖（鲁班奖、国优金银质量奖）
0.5
说明：在评分办法及标准中具体根据每个项目的情况进行加（扣）分，如在多项建设项目中的一项未达到标准，也一并按照加 （扣）分一栏中的分值进行计算。
项目绩效指标考核评分标准
考核时间:
维度
考核指标
标准 分值
评分办法及评分标准
Байду номын сангаас加（扣） 分
1
（1）工程中间交接（依据《专业工程中间交接验收记录》）如：地基与基础验 收—上部主体结构验收及实体检查-装饰与安装
-0.2
过程控制
1
（2）工程质量问题和事故处理：①事故上报（查询事故报告）②处理方案（查 方案及报表）③处理实施（查询处理报告）
报告）无勘察单位提交《勘察验收报告》;无设计单位提交《设计验收报告》;
1
（5）无质监单位提交《监督报告》（消防、技术监督、室内系统环境监测、防 雷接地、安防、规划、人防查询检测报告或验收合格证
项目部资料管理考核标准
项目部资料管理考核标准
项目部资料管理考核标准：
1.准备工作：项目成立之初，项目经理应制订资料管理计划，
并明确资料管理的目标和要求。
考核时，应检查项目部是否按计划制定了资料管理工作，并进行了全部的准备工作。
2.资料收集：项目部应按照项目计划和要求，及时收集所需的
各类资料。
考核时，应检查项目部是否按要求进行资料收集工作，并是否收集了全部所需的资料。
3.资料整理：项目部应对所收集到的资料进行整理和归档，确
保资料的完整性和易于查找。
考核时，应检查资料的整理情况，并查看资料的分类和归档方式是否合理。
4.资料传递：项目部应及时将所需的资料传递给相关部门或人员，并确保资料的准确性和完整性。
考核时，应检查资料传递的及时性和准确性，并查看是否有遗漏或错误。
5.资料保管：项目部应妥善保管项目资料，确保其安全性和可
靠性。
考核时，应检查资料的保管情况，包括是否有定期备份和灾难恢复计划等。
6.资料利用：项目部应合理利用项目资料，提高工作效率和质量。
考核时，应检查项目部是否能够根据需要及时提供所需的资料，并查看资料的利用情况和效果。
7.资料销毁：项目部应按照规定对不再需要的资料进行销毁处理。
考核时，应检查项目部是否按规定进行资料销毁，并查看销毁记录和方式是否符合要求。
总结：项目部资料管理的考核标准主要包括准备工作、资料收集、资料整理、资料传递、资料保管、资料利用和资料销毁等方面。
只有在这些方面都做到了规范和有效的资料管理，才能保证项目的顺利进行和取得良好的成果。
工程项目综合考核评比办法(附评分细则)
项目综合考核评比办法第一章总则第一条为了进一步加强集团公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，促进集团公司项目管理整体上水平，特制定本办法。
第二条集团公司开工3个月以上主体工程未交工的所有在建项目经理部均属考核评比范围。
第二章考核评比的方法与步骤第一条考核评比工作每半年进行一次。
第二条子、分公司各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前前将自评结果上报子、分公司工程管理部。
第三条由子、分公司分管项目的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签字后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司工程管理部。
第四条集团公司将组成由公司领导带队、相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个。
集团公司对项目的抽查考评结果，与子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整集团公司未抽查项目的考评结果。
如集团公司抽查结果与子、分公司考评结果存在较大偏差，集团公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分处以1-2分的处罚。
第五条检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次。
第六条每次检查结束后,集团公司各责任部门10日内将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施交工程管理部。
工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报和评比结果及奖罚通报。
第三章奖惩第一条集团公司将以文件形式通知子、分公司对在检查评比中获得前十名的项目经理部和排在倒数后十位的项目经理部按以下标准进行奖罚：（一）对获得项目综合评比前三名的项目经理部正职，分别给予10000元、8000元、6000元奖励，副职按正职奖励额的80%计奖；排名第四至第十名的项目经理部正职分别给予3000元奖励，副职按正职奖励额的80%计奖。
工程项目财务管理目标指标考核评分标准
工程项目财务管理目标指标考核评分标准
1、按合同履约资金回收率
指标计算依据：按合同履约资金回收率=工程项目累计收款/工程项目累计按合同应收款。
本项考核满分40分，指标值：100%，每低于5%，扣5分。
2、银行账户涉诉冻结及法院划款情况
公司所属各单位考核期间不得出现涉诉冻结未处理或法院划款未报账情况。
本项考核满分20分，考核期，出现未处理的涉诉冻结或未报账的法院划款，累计金额100万（含）以上的扣20分；0-100万的扣10分
3、前期开办费清理情况
新开项目申请前期开办费，原则上自申请之日起6个月内需要向财务部报账，并清理前期开办费。
本项考核满分10分，已申请前期开办费的项目，自申请之日起6个月内未清理的，扣除本项考核全部分值。
4、项目风险金缴纳情况
签订责任状30日内缴纳，签订责任状后60日内未缴纳的的项目上转公司纪检监察部、纪委书记、总经理、董事长。
本项考核满分30分，项目签订责任状后60日内未缴纳的的项目扣减本项全部分值；未足额缴纳的，未足额缴纳的，扣15分。
5、发票走逃、失联及假发票情况
公司所属各单位不得出现进项发票走逃、失联及其他假发票情况。
考核期间，出现一张走逃、失联发票或假发票，扣除5分。
6、民营企业拖欠款投诉情况
公司所属各单位不得出现民营企业拖欠款投诉情况。
考核期间，出现一起民营企业拖欠款投诉情况扣除5分。
总计满分：100分。
医院基建办工程项目考核评分细则
医院基建办工程项目考核评分细则每项工程考核总分为100分，其中廉洁自律10分，诚实守信10分，施工进度15分，施工质量15分，施工规范15分，施工变更10分，施工安全15分，文明施工10分，表彰加分5分。
各家施单位每月月底的考评中，低于90分的，按照每低1分处罚200元。
月度考核的等级划分应符合下列规定：1.优(I)分项检查评分表无0分；(2)汇总表得分值应在95分及以上。
2.合格(1)分项检查评分表无0分；(2)汇总表得分值应在95分以下，90分及以上。
3.不合格(1)当汇总表得分值不足90分时；(2)当有一分项检查评分表得0分时。
当月度考核为不合格时，业主方应通过书面告知施工方，要求相关单位在规定期限内整改达到合格，并在工程例会通告。
一、廉洁自律在业务往来中，应严格遵守国家有关的法律法规和廉洁从业规定，坚持公平、公开、公正、诚实信用的原则，绝不损害国家和医院利益。
1.工程期间发现施工单位有违规违纪的、或类似不良事件发生，扣除5分。
2.施工方行为侵害医院利益，对医院造成不良影响的，扣除10分，并列入医院建设单位的黑名单。
二、诚实守信1.工人持假上岗证、操作证或无证上岗的，每查出一人扣3分，上限10分，连续两个月发现上述情况，加倍处罚。
3.材料到场后，未及时通知业主方、监理方验收的，扣3分。
4.未经业主方同意更换施工材料的，扣5分。
5.未及时申报各项隐蔽工程验收的，扣3分。
6.擅自不参加监理或者业主方主持的工程例会、工程项目协调会、技术交底的，第一次扣2分，第二次扣5分。
7.项目负责人或主管人员未经同意私自离开工地的，扣3分。
8.施工单位应积极响应基建办、监理部的管理要求，及时对存在问题进行整改，整改完成后应及时反馈完成情况。
若出现处理滞后、推诿、多次反复等情况，第一次出现扣1分，第二次出现扣3分，第三次出现扣5分。
三、施工进度此条依据施工单位进场时上报的施工进度计划进行考核。
1.每月施工进度未按既定计划期完成的，扣5分。
项目管理 考核标准
项目管理考核标准
项目管理的考核标准可以从多个角度来进行评估，包括项目目
标的实现情况、团队的绩效、沟通协作能力、风险管理能力等方面。
首先，项目管理的考核可以从项目目标的实现情况来评估。
这
包括项目的进度、质量和成本控制等方面。
评估者可以根据项目计
划和实际执行情况来比较，看项目是否按时按质完成，是否控制成
本等方面表现良好。
其次，团队的绩效也是考核项目管理的重要指标。
团队的绩效
包括团队成员的工作效率、团队合作能力、问题解决能力等方面。
评估者可以通过团队的工作成果、团队内部的协作情况等来进行评估。
另外，沟通协作能力也是项目管理考核的重要指标之一。
项目
经理需要与团队成员、上级领导、客户等多方进行沟通，因此其沟
通协作能力直接影响项目的成功与否。
评估者可以通过沟通记录、
会议纪要等来评估项目经理的沟通协作能力。
此外，风险管理能力也是项目管理考核的重要内容之一。
项目
经理需要具备识别风险、制定风险应对计划的能力。
评估者可以根
据项目中出现的风险情况以及项目经理的风险管理措施来进行评估。
总的来说，项目管理的考核标准应该是全面的，既要考察项目
目标的实现情况，也要考察团队的绩效、沟通协作能力和风险管理
能力等多个方面。
只有综合考量，才能客观全面地评估项目管理的
水平。
项目管理中心成本管理检查评分表
项目管理中心成本管理检查评分表被考核单位：检查日期：序号考核项目考核评分标准标准分得分一管理组织体系项目未建立成本管理组织扣5分，组织分工不明确或实际人员未履行职责扣1-3分；未配备成本核算人员扣3分。
10二目标责任书未签订目标责任书扣10分，未足额缴纳项目风险抵押金扣5分。
10三计量管理未建立清晰计量、签证、索赔、变更资料签批及支付台账，扣2分。
业主结算/产值<90%，扣2分，结算/产值<80%，扣4分；未及时发出索赔签证造成无法索赔的，扣2分/次。
10四结算管理未建立班组结算台账的扣3分，班组结算出现重复结算、超工程量结算、无工程量计算附件、结算单价不一致、应扣未扣等情况的，每发现一处扣2分；中期结算未报分公司或终期结算未报公司审批的，每次扣2分；当月发生机械台班、杂工签证，未进行结算的，扣2分，未报分公司审核备案的，每次扣1分。
15五补充合同班组出现合同变更，自发生起1个月内，未报公司审批的，每次扣2分。
10六成本报表未建立每月成本台账扣10分；成本计划未分解，未建立每月人工、材料、设备、分包和现场经费等费用台账，未编制主要材料使用情况、主材用量对比表，未按月进行成本核算、分析和纠偏，每项扣2分。
未完成目标利润率扣5分，项目净亏损扣10分。
每季度对目标利润率进行校核，未校核扣5分；偏差较大的要据实调整营业收入和利润，未及时调整的，扣3分。
25七信息化成本信息化数据应保持线上线下一致，总成本线上线下偏差率5＜偏差率≤10%的，扣4分，10＜偏差率≤20%的扣8分，＞20%的扣10分。
10八资料管理项目部每月未召开成本分析会议的扣1-3分；项目未进行成本管理成果总结的扣3分，总结无针对性，无目标成本完成分析、无数据支撑，扣2分；项目班组结算单及附件未整理归档的，扣2分。
10九成本管理亮点成本管理亮点（如通过变更增加项目利润等）每处予以加2分，上限4分。
合计100被考核单位签字：考核人签字：。
项目管理考核评分表
项目管理考核评分表
背景
该评分表旨在对项目管理人员进行绩效考核，以评估其对项目管理的掌控能力和成果。
通过指标量化考核，促进项目管理人员全面提高管理水平，为公司的长远发展提供保障。
考核指标
考核指标采用加权平均法，主要包括以下几个方面：
项目规划
- 项目计划合理性
- 项目目标定义的清晰性
- 项目需求的确定性
- 费用与资源的合理性
项目组织
- 团队成员的分工与协作
- 授权与监督的合理性
- 决策的及时性与准确性
项目实施
- 任务完成的进展情况
- 与需求的匹配程度
- 与预算的匹配程度
- 项目交付的质量
项目总结
- 项目评估的全面性
- 以往项目经验的总结与反馈- 项目管理方法的改进
考核流程
项目管理人员首先提交自己的工作成果，由上级评审并进行打分。
评分结果最终形成绩效考核报告，作为年度绩效考核的依据。
结语
该评分表不仅仅是对项目管理人员的考核，更是鼓励他们重视管理效果，不断提升自己的工作质量和水平，为公司的发展做出应有的贡献。
水利工程项目管理考核标准
水利工程项目管理考核标准一、引言水利工程项目管理是保证水利工程建设质量和进度的重要保证。
有效的项目管理可以提高水利工程建设的效率和质量，降低风险并控制成本。
为了确保项目管理的有效性，制定水利工程项目管理考核标准是必要的。
二、项目范围和目标水利工程项目管理考核标准的主要目标是评估项目管理团队在水利工程项目中的绩效。
具体考核内容包括项目计划和组织、人员管理、进度控制、质量管理、成本管理、风险管理等方面。
通过这些考核指标，可以评估项目管理团队的能力和水平。
三、考核指标1. 项目计划和组织- 合理的项目计划，包括阶段性目标、里程碑和时间表的设定；- 有效的项目组织架构和分工；- 清晰的沟通渠道和流程。
2. 人员管理- 合适的人员配备和选拔；- 有效的团队建设和协作；- 绩效评估和激励机制的建立。
3. 进度控制- 项目进度的监督和控制；- 及时发现和解决进度偏差； - 确保项目按时完成。
4. 质量管理- 建立质量管理体系和标准； - 质量控制和检查的有效执行； - 对质量问题的追溯和改进。
5. 成本管理- 合理的预算编制和控制；- 采购和合同管理；- 成本变动的跟踪和控制。
6. 风险管理- 风险评估和分析；- 风险控制和应对策略的制定； - 危机管理和应急预案的建立。
四、考核方法水利工程项目管理的考核可以采用定性和定量相结合的方式进行评估。
定性评估包括对项目管理团队的综合能力和项目推进情况的总体评估。
定量评估可以通过指标的设置和数据的收集来进行，如项目进度完成率、质量合格率、成本控制率等。
考核可以由专家评审、现场检查、问卷调查、绩效数据分析等多种方式进行，以确保评估结果的客观和准确。
同时，还可以进行对比分析，将不同项目的考核结果进行对比，寻找优秀的项目管理经验和做法。
五、考核结果应用水利工程项目管理考核的结果可用于多个方面：1. 对项目管理团队绩效的评价和激励；2. 为今后的项目管理提供经验教训和借鉴；3. 指导管理决策和资源分配；4. 提供参考依据，促进行业的规范化和标准化。
公司对项目的考核标准及管控措施
公司对项目的考核标准及管控措施在当前商业竞争激烈的环境下，公司在进行项目管理时需要有明确的考核标准和有效的管控措施，以确保项目能够高质量、高效率地实施，从而实现公司的整体业务目标。
本文将从公司对项目的考核标准和管控措施两个方面展开讨论，对这一重要主题进行全面探讨。
一、公司对项目的考核标准1. 项目成本控制公司对项目的考核标准之一是成本控制。
在项目实施过程中，成本是一个至关重要的指标。
公司需要制定明确的成本控制标准，包括预算编制、成本变更管理、费用核算等方面的要求。
只有通过严格的成本管控，项目才能在可接受的范围内完成，并最大程度地实现利润最大化。
2. 项目进度管理除了成本控制外，项目进度管理也是公司考核项目的重要标准之一。
公司需要对项目的进度进行严格把控，包括制定详细的时间计划、合理安排资源、及时发现和解决进度偏差等。
只有通过有效的进度管理，项目才能按时完成，确保公司业务的连续性和稳定性。
3. 项目质量保障在公司对项目的考核标准中，质量保障是至关重要的。
项目的成功与否很大程度上取决于项目的质量。
公司需要建立严格的质量标准和质量管理体系，包括制定质量检查方案、确保标准合格率、及时处理质量异常等。
只有通过强化质量保障，项目才能交付客户满意的成果，提升公司的品牌形象和口碑。
二、公司对项目的管控措施1. 项目管理团队建设公司可以通过建设专业的项目管理团队来加强对项目的管控。
项目管理团队应具备丰富的项目管理经验和专业知识，能够有效地进行项目管理和协调各方资源。
公司可以通过培训、奖励机制等方式激励团队成员，提升其综合素质和执行力，从而有效地推动项目的顺利进行。
2. 信息化系统支持公司可以借助信息化系统来强化对项目的管控。
通过建立项目管理信息系统，可以有效地跟踪项目的实施情况、及时获取项目进展信息、实现资源协调和沟通等。
信息化系统的支持可以提高项目管理的效率和透明度，帮助公司及时发现和解决问题，降低项目风险。
3. 风险管理机制公司需要建立完善的风险管理机制，以加强对项目的管控。
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 101.11.21.31.41.51.61.71.81.91.10印鉴管理文件管理工程档案管理项目管理制度项目部印鉴发放符合公司《印章管理办法》规定。
项目部印鉴保管和用印登记及记录台账管理规范，由专人负责保管和使用印章，使用印鉴需经项目部领导批准。
印章管理，按照公司相关制度执行。
作废印鉴由领用单位(部门)向制发部门办理移交。
作废印鉴由原制发部门封存、处理。
项目部综合办公室负责文件管理。
项目部公文管理按公司相关制度执行。
项目部文件控制按公司三体系程叙文件执行。
工程档案管理要求做到“四同步”：签订合同、协议等与提出项目档案建档要求同步；下达计划任务与提出档案归档要求同步；工程进度与档案形成、积累同步；项目交工验收与项目竣工档案交付验收。
项目部应有资料管理人员，负责工程资料的采集、整理、归档，包括工程准备阶段、工程过程阶段、工程交付验收阶段形成的资料和图片等。
3875141212112222制度编号办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室制度名称11121314151617181920 1.111.121.131.141.151.161.171.181.191.20工程档案管理保卫管理其他管理管理体系21 2.1 的策划与建立项目部负责对工程过程中形成的资料分类、组卷，建立目录清单，并及时录入项目综合管理系统中，录入的案卷目录与档案系统的目录相一致。
工程档案的工程概况等资料的内容要填写详实、规范，图片清晰、完整，工程档案归档范围按照公司《档案管理制度》执行。
工程竣(交)工后，项目部组织工程档案的归档工作，按照要求，将归档资料分类、整理、组卷，向档案主管部门移交工程档案，填写移交清单；并按要求将案卷目录、卷内目录转入到档案管理系统中。
制定保卫工作方案。
制定了办公场所、宿舍、施工现场等区域的门卫制度。
制定了人员、车辆、材料、设备等进出施工现场出入证管理制度。
治安防范检查及隐患整改符合规范要求。
分包单位及外来劳务人员治安管理有相关制度。
项目有应急处置预案，施工人员的保卫工作教育、应急培训落实到位。
办公大临的搭建或者租用管理、项目部固定资产台账管理、项目部车辆购置或者租用管理、项目部日常工作例会制度等符合公司制度要求。
质量、环境、职业健康安全管理组织机构健全。
1493501243311222132续表-1办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室办公室财务部项监部技质部技质部安环部222324252627282930312.22.32.42.52.62.72.82.92.102.11管理体系的策划与建立管理体系的有效运作目标指标的分解考核各要素职责明确、责任落实到位。
管理体系要求的法律法规识别、危（wei）险源和环境因素识别、关键过程和特殊过程识别正确、清单完整。
根据识别的风险和工程的重要程度，制定了相应的措施/计划/方案/管理办法/规章制度，前述文件引用法规、标准和规章制度应正确。
管理方针、管理目标用语牌的悬挂，项目领导职责、部门职责的上墙，各项关键区域责任挂牌，有要求的区域制度上墙，职责分配表的规范性。
各处安全技术操作规程上墙，牌、图的规范性，重大危（wei）险源告知牌的规范性，质量通病预防措施牌是否悬挂。
自有资源协调配置及时、充分、合理、有效，资源采购过程有计划，按照规定招标、定标、签订合同，按照合同和规章制度进行进场验证、过程监管，并保证资料齐全有效。
安全环保设施配备齐全有效，按照规章制度进行验收、过程监管，资料规范。
按时开展安全环保巡查、排查综合大检查，按时开展质量验收、质量专检，及时进行告知、接受政府主管部门监督，及时进行应急演练。
按时开展内外部沟通、商议与交流，按照规定采集、整理、利用和上报各类信息，按照 OA 系统、综合项目管理系统、 NC 系统的审批流程和填报流程规范运作信息化工作。
根据项目岗位设置情况将项目总体管理目标 (包括合同目标、责任书目标、上级部门年度目标涉及的内容) 进行细化分解，通过签订项目管理责任书/分包合同/安全环保协议等方式落实到项目领导层、各部门、各具体管理岗位、各专业/劳务分包商，通过制定和实施施工技术文件/管理规定/创优创奖规划等方式落到各关键工序和危（wei）险性较大的环节，且各指标之间无矛盾、无遗漏。
1228103344554554续表-2企划部技质部安环部安环部技质部安环部项目监管部技质部安环部安环部招采中心安环部技质部安环部信息化部企划部32 33 2.122.13目标指标的分解考核34 3.135 3.236373839404142433.33.43.53.63.73.83.93.10合同管理项目经营策划实施重点工作计划制度、月度综合检查考核制度。
且将考核结果与奖惩挂钩、与薪酬挂钩、与分包商款项支付挂钩，检查考核过程规范、资料齐全。
各项目标指标真实，资料齐全，阶段性目标指标已经实现。
施工总承包合同台账的建立健全，包括主合同和补充协议。
施工总承包合同内部交底情况记录。
对合同风险的评价记录，项目部参加被交底人员的签名。
分包合同签约的审批情况。
招标、起草、签约的审批流程。
分包合同是否核准，有无非主要责任人签约合同的现象。
是否使用公司统一分包工程合同文本签订合同。
分包合同有法人授权委托书，分包商现场项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负责人是否合规，分包工作内容与其资质、承包范围是否相对应。
分包商是否缴纳履约保证金、安全保证金和农民工工资保证金。
分包商印章是否有效一致，印章加盖是否齐全。
是否存在分包合同签订滞后现象。
分包工程合同台账是否分类建立健全，有无合同编号、有无发放记录。
分包合同备案情况。
是否已及时送交公司经营预算部审核备案。
及时编制《项目效益(成本)计划书》。
根据项目目标创造成本，依据标价分离的原则，测算项目创造成本，拟定项目创造成本控制目标。
10952815423363433332续表-3经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部财务部经营部444546474849505152535455565758 3.113.123.133.143.153.163.173.183.193.203.213.223.233.243.25项目经营策划施工总承包合同造价管理分包工程采购、结算管理制定主要材料节约控制目标。
制定影响工程预算造价成本风险源的识别以及采取的防范措施。
根据当地资源价格水平和集团内部资源情况，拟定不同专业 (承包)分包工程价格水平。
《项目效益(成本)计划书》内容基本齐全、详细、具有较强的针对性和指导性。
建立健全施工图、设计变更通知单、现场签证等经济资料的台账。
及时编制施工图预算和材料预算。
及时登录综合项目管理系统平台，输入相关数据。
及时编制设计变更通知单和签证等费用。
按时向上级主管部门上报预结算编制、审核情况报表。
根据合同约定，按时向建设单位报送当月已完工作量，并催促审批。
根据建设单位审批的工作量，及时登录综合项目管理系统平台，输入相应的工程量和造价明细。
及时编制已完工项目的结算资料。
会同相关人员按月进行分部份项工程预算造价成本分析。
工程分包招标是否三家以上的投标单位参预投标。
工程分包招标是否设置拦标控制价或者标底。
工程分包内容划分台账是否及时建立。
152517322334333333443续表-4经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部经营部采购中心采购中心项监部59 3.26 分包工程采购、结算60 3.27 管理61 3.2862 3.29 相互协作63 3.3064 4.165 4.266 4.3 项目准备阶段67 4.468 4.569 4.670 4.7 工程分包进度款审核流程是否闭合，审核栏目填写完整，及时建立台账。
及时办理已完分包工程初审结算。
工程量是否已基本核定，及时建立台账。
在项目经理的组织下，每月与有关部门和人员进行项目成本分析，掌握项目成本目标的实现情况。
掌握、分析各施工单位材料预算量和实际领用量的对照出入，对发现问题采取了有效措施。
分包商是否及时上报分包工程预算。
项目部及职能部门成立文件，项目部各类管理人员的工作职责分工明确。
及时编制项目管理计划、施工组织设计；项目策划规范、实用、有针对性，篇幅适中、完整。
注意加强与有关方面的沟通。
暂时设施设置规范；临建搭设方案是否审批，临建搭设与临建方案是否一致，账物相符。
依据合同工期和项目自身特点编制项目施工进度总计划、单位工程进度计划。
存有工程施工许可证复印件。
根据公司统一要求，项目现场设置视频监控的情况，施工环境满足施工要求。
编制施工组织设计、施工方案，进行技术交底，提出开工报告，特种设备安装告知等，各类资料内容规范完整。
171033918243341213113续表-5经营部经营部经营部经营部经营部项监部项监部项监部项监部项监部项监部项监部项监部技质部项目实施阶段续表-671 4.8形成工程周例会制度，周例会要有考核和下周计划安排；有工程例会会议记要。
项目实施及时采集、整理各类工程资料，要与施工进度同步进行。
有施工过程影像资料采集计划，影像资料质量完整良好，且与施工进度同步进行。
编制收尾工作计划(包括未完工程工作计划、质量消缺计划等)、配合建设单位试车 及调试，保护好现场设备和设施，并制定成品保护实施方案。
及时进行工程竣工验收，形成规范的工程竣工验收证书。
各类资料规范整理，完好保存，及时报送建设单位及当地档案管理部门进行竣(交) 工备案。
有资料管理的详细台账。
每半年进行顾客满意度调查，及时上报顾客满意度调查表，调查内容客观、规范。
保修、工程回访等后续工作认真完成，保存反映工程规模的工程主要图纸。
及时编制分包采购计划，招标文件、测算拦标价、标底价；由二级公司按权限要求组 织分包招标采购，采购过程及程序符合公司制度要求；投标单位是公司合格分包商， 必须保存原始资料，并录入综合项目管理系统。
按公司管理制度规定随机抽取专家参加招标评标，保存相关资料。
分包采购执行分包考察会签流程、 分包计划审批流程， 按规范要求进行分包 (劳务) 计划审批， 保存分包计划审批表。
对分包商准入进行评定审批，保存合格分包商审批表。
续表-7认真编制月度施工进度计划和周施工进度计划，项目进度受控，主要节点按期完成； 关键工序界定准确，相关技术、资源准备到位，过程资料完整。
项监部项监部 项监部 技质部 技质部 项监部 项监部 项监部 技质部 项监部 项监部项监部项监部 项监部 经营部 招采中心 招采中心项监部项监部62341 112 180 5.181 5.282 5.383 5.4 73 4.1074 4.1175 4.12 76 4.13 78 4.1579 4.1677 4.14 735472 4.9 项目收尾、 竣工阶段阶段501918684 5.585 5.6分包过程86 5.7 管理87 5.888 5.9 分包评价89 6.190 6.2工程物资6.36.4 及时进行分包约谈、分包合同签订等，保存会签表、约谈记录等有关原始资料。