(整理)公司战略与风险管理第六章战略实施.

第六章战略控制

第一部分本章考情

第二部分课本知识要点解析

重点：

?战略失效，战略失效的原因，战略失效的类型

?战略控制，战略控制与预算控制的差异，构建战略控制系统应考虑的因素，关键

性成功要素预算控制的目的，预算的类型

?企业业绩衡量指标，平衡计分卡，统计分析报告，专题报告

?企业变化的动因，战略变革的时机选择，变革类型，变革的三个阶段，变革会面临的障碍

第一节战略控制的过程

一、战略失效与战略控制

（一）战略失效与战略控制的概念

1．战略失效。

战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

导致战略失效的原因：

（1）企业战略未能成为全体员工的共同行动目标。原因企业内部缺乏沟通，或不理解，或不认可

（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；可行性存在问题

（4）用人不当。主管人员、作业人员不称职或玩忽职守

（5）战略目标本身存在严重缺陷或错误；公司管理者决策错误

（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。

战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。

早期失效：战略实施初期。A、新战略还没有被全体员工理解和接受。B、战略实施者对新的环境、工作还不适应。

晚期失效：战略推进一段时间之后。战略环境条件变化，战略所依赖的基础不存在了。

偶然失效：在战略实施过程中。一些意想不到的因素导致战略失效。

基本观点：

一个原始战略是否有效，

不在于它是否能原封不动地运用到底，

也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，

而在于它能否成功地适应不可知的现实，

在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，

并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。

2．战略控制。

战略控制包括决定企业成功，实现战略目标的范围。

战略控制和预算控制之间的差异

（二）战略控制系统

1．战略控制系统的步骤。

正式的战略控制系统包括下列步骤：

步骤1：执行策略检查

步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的“里程碑”。

（1）它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的；

（2）它应当是长期目标的短期步骤；

（3）它使管理者监视行动（例如，是否启动了一个新项目）及其结果（例如，成功启动了项目）。

步骤3：设定目标的实现层次。竞争对策

步骤4：对战略过程的正式监控。监控报告

步骤5：目标实现后奖励。

正式的战略控制。

非正式的控制：战略目标和里程碑

区分标志：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。

构建战略控制系统时，应考虑的方面：

（1）链接性。在重要机构之间架起沟通的桥梁，以避免破坏的方式进行合作。

（2）多样性。如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。

（3）风险。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。

（4）变化。能够迅速地应对战略控制系统环境的变化。

（5）竞争优势。为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务。一是具有较弱竞争优势的业务。二是具有较强竞争优势的业务。

2．战略性业绩计量。

战略性业绩计量的特征是：

（1）重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富。

（2）有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值。

（3）通过企业提高业绩来支持企业学习。

（4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。

（三）战略控制和关键性成功要素

关键性成功要素（CSF，Critical Success Factors）是对于企业的成功至关重要的关键目标。

识别关键成功要素具有如下好处：

1．识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。抓重点

2．传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。可衡量性

3．关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。真正掌握情况

4．它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。可比性

二、企业经营业绩的衡量

（一）衡量企业业绩的重要性

衡量企业业绩是战略分析中的一个步骤。

业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。

业绩衡量的目的：

1．业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈。控制的基础

2．业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。

3．业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。

4．由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。

（二）对衡量企业业绩的不同观点

1．股东观。

股东观认为企业应基于股东的利益而存在。股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。资产的增殖和分红

资本利得：股票投资者股票交易卖出价-买入价。

股利：股利指股份公司按发行的股份分配给股东的利润。股利的主要发放形式有现金股利、股票股利、财产股利和建业股利。

现金股利亦称派现，是股份公司以货币形式发放给股东的股利；

股票股利也称为送红股，是指股份公司以增发本公司股票的方式来代替现金向股东派息，通常是按股票的比例分发给股东。

财产股利是股份公司以实物或有价证券的形式向股东发放的股利。

建业股利是以公司筹集到的资金作为投资盈利分发给股东的股利。

市场价值的衡量方法与传统会计方法不同：

（1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期。

（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位。

（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上。

（4）债务政策是变化的。

2．利益相关者观。

对于如何衡量企业的业绩，利益相关者观不同于股东观。利益相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的。

其他常见的利益冲突包括以下内容：

（1）为了企业的成长，企业必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平；

（2）如果企业发展需要通过股权融资或债权融资获取资金，则可能要牺牲财务的独立性；

（3）公有制企业要求管理层具有很强的责任心。

（三）关键性业绩指标

从多角度衡量业绩时，应当为每一个关键成功因素建立一个或多个的关键性业绩指标（KPI），以便于比较。

表6-2财务和非财务性的关键业绩指标

（四）比较业绩

业绩的比较方法包括：

一是在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。水平

二是衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是：改善的、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较。趋势

1．获取信息的途径。

（1）财务信息。互联网、行业出版刊物、政府官方的统计数据、行业协会和行业顾问以及专家，都是获取信息的来源；

（2）客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的；

（3）内部管理指标。财务指标比如资产回报率（ROA）以及销售回报率能部分反映内部信息；

（4）管理效率。其他信息也能在年度报告中找到，特别是相对比率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量；

（5）学习和成长指标。

2．对总体业绩的评价。

第二节战略控制方法

一、预算与预算控制

（一）预算与预算控制的目的

预算就是财务计划。

预算控制的目的

1．强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划，预计将会出现的问题。

2．交流思想和计划。确保每个人意识到自己应该做的事情。

3．协调活动。整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。

4．资源分配。识别将来需要以及能够获得的资源。上级通过批准预算来分配资源。

5．提供责任计算框架。预算中心经理对其预算控制目标负责。

6．授权。部门预算内发生费用，部门主管作主。

7．建立控制系统。通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。

8．提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。

9．激励员工提高业绩。

（二）预算的类型（熟悉，类型、差异、优缺点）

编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。

1．增量预算（Incrementa1budgeting）。这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。

增量预算的优点包括：

（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；

（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；

（3）系统相对容易操作和理解；

（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；

（5）容易实现协调预算。

而增量预算的缺点在于：

（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；

（2）不能拥有启发新观点的动力；

（3）没有降低成本的动力；

（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；

（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

2．零基预算（Zero-basedbudgeting）。这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。

零基预算的优点包括：

（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；

（2）能够促进更为有效的资源分配；

（3）需要广泛的参与；

（4）能够应对环境的变化；

（5）鼓励管理层寻找替代方法。

而零基预算的缺点在于：

（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；

（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；

（3）管理团队可能缺乏必要的技能。

二、企业业绩衡量指标

（一）财务衡量指标

1．盈利能力和回报率指标。

（1）毛利率。（收入）利润通常由成本和收益两部分组成。

（2）销售毛利。

（3）资本报酬率（ROCE）

2．股东投资指标。

收益性指标：

1)总资产报酬率净利润/资产总额

2)所有者权益报酬率净利润/所有者权益

3)毛利率销售毛利/净销售收入

4)销售利税率利税总额/净销售收入

5)净利润率净利润/净销售收入

6)每股股利支付普通股的现金股利/普通股发行在外的平均股数

7)股利报酬率（净利润-优先股股利）/平均普通股权益

8)市盈率普通股每股市场价格/普通股每股利润

流动性指标：观察企业在一定时期内资金周转状况，是对企业资金活动的效率分析。

1)存货周转率销售成本/平均存货

2)应收帐款周转率赊销收入净额/应收帐款平均额

3)流动资产周转率销售收入/流动资产平均额

4)固定资产周转率销售收入/固定资产净值

5)总资产周转率销售收入/资产总额

安全性指标：企业安全性指标分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力状况。

1)流动比率流动资产/流动负债

2)速动比率速动资产/流动负债

3)负债比率负债总额/资产总额

4)权益乘数资产总额/股东权益

5)负债与股东权益比率负债总额/股东权益

6)利息保障倍数（税前利润+利息费用）/利息费用

企业成长性指标：观察企业在一定时期内的经营能力发展状况。

1)销售收入增长率本期销售收入/前期销售收入

2)税前利润增长率本期税前利润/前期税前利润

3)固定资产增长率本期固定资产/前期固定资产

4)人员增长率本期职工人数/前期职工人数

5)产品成本降低率本期产品成本/前期产品成本

企业生产性指标：企业在一定时期内的人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配问题。

1)人均销售收入销售收入/平均职工数

2)人均利润率净利润/平均职工数

3)人均资产总额资产总额/平均职工人数

4)人均工资工资总额/平均职工人数

但是比率评价仍有如下局限性：

（1）可比信息的可获得性。行业平均值、类似公司的数值、足够详细的信息。

（2）历史信息的使用。现在与过去的不可比性。

（3）比率不是一成不变的。比率远远低于同行业平均水平的企业也有可能很轻松地生存下来。

（4）需要仔细解读。例如，如果比较两个企业的流动比率，一个企业可能比较高。这也许意味着“好”，但是进一步的研究可能表明这种较高的流动比率是由于运营资本管理较差导致的存货和应收帐款所造成的。

（5）被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。例如，缺乏对商标这种无形资产的评估，以及没有估计存货和交易的机会成本等。

（6）鼓励短期行为。过度追求月度、季度及年度的目标可能不符合企业长期战略发展的需求。

（7）忽略战略目标。财务控制无法激励高级管理人员去关注更多影响企业成败的重要因素，如顾客服务和创新。

（8）无法控制预算责任的员工。如果执行人员对财务结果不用负任何责任，那么财务指标无法激励员工的行为。

（二）非财务指标

非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。

具体例子如表6-3所示：

表6-3非财务指标

三、平衡记分卡的业绩衡量方法

卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。

?平衡了短期与长期业绩

?

?外部与内部的业绩

?财务与非财务业绩

?不同利益相关者的角度

，包括：

◆财务角度

◆顾客角度

◆内部流程

◆创新与学习角度

平衡计分卡的定义是平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。

（一）财务角度

财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。

利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。

（二）顾客角度

客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。

卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。

他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位。时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。

他们把这些称为潜在的领先指标。

领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题：

1．对目标市场提供的价值定位是什么？

2．哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？

3．如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几

个方面会取得什么样的绩效？

（三）内部流程角度

业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。

以企业战略和价值定位为依据，确定将重点放在哪些方面或设定哪些目标。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题：1．要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？

2．要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？

（四）创新与学习角度

创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。将企业战略与组织的学习和成长衔接起来。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：

1．经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？

2．如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略？

3．应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？

平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，这样就很难得到管理层的支持。

平衡记分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织。

四、统计分析与专题报告

（一）统计分析报告

统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。

统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。

文章式的主要形式是统计分析报告。它是全部表现形式中最完善的一种。

?可以综合而灵活地运用表格、图形等形式；

?可以表现出表格式、图形式难以充分表现的不确定情况；

?可以使分析结果鲜明、生动、具体；

?可以进行深刻的定性分析。

统计分析报告的特点包括：

?统计分析报告是以统计数据为主体。统计分析报告主要以统计数字语言来直观

地反映事物之间的各种复杂的联系，以确凿的数据来说明具体时间、地点、条件下

社会经济领域的成就和经验、问题与教训、各种矛盾及其解决办法。它是以统计数

字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。

?统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明。统计分

析报告是通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究，进而说明事物的本质。在

整个分析研究中，运用一整套科学的方法，进行灵活、具体的分析。

?统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。统计分析报告属于应用文体，

基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析。表现事物

时，不用夸张、虚构、想象等手法，而是用较少的文字，精确的数据，言简意贱，

精练准确地表达丰富的内涵。

?统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。一般是先摆数据、

事实，进行各种科学的分析，进而揭示问题，亮出观点，最后有针对性地提出建议、办法和措施。统计分析报告的行文，通常是先后有序，主次分明，详略得当，联系

紧密，做到统计资料与基本观点统一，结构形式与文章内容统一，数据、情况、问

题和建议融为一体。

（二）专题报告

专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题，对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。

例如关于房地产开发战略的研究"、"关于企业形象战略的研究"、"关于企业市场竞争力的调查报告"等。

第三节变革管理

一、战略变革的必要性

（一）企业变化的动因（了解）

1．环境的变化。竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、法律的变化、社会行为和态度的变化、经济的变化等。

2．在技术和工作方法方面的变化。这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作安全的新法律的出现。

3．产品和服务方面的变化。这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。

4．管理及工作关系的变化。例如，领导风格与员工工作方式的改变。以及教育培训方面的改变。

5．组织结构和规模的变化。包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。

6．并购后。未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化、工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。

（二）企业变化的层次（了解）

企业发展和变化的三个主要层次有：

1．个人层次。个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。

2．组织结构和系统层次。人们为了实现企业目标而在其中从事工作的企业特征。

3．企业氛围和人际交往方式。企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。

二、战略变革的时机选择

信息是管理者认识变革力量大小的根据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成本信息是主要的内容。这些数据可以显示外部和内部力量的变化状况。

一般来说，战略变革时机有三种选择（掌握），有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。

（一）提前性变革（高瞻远瞩）

这是一种正确的变革时机选择。管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。

（二）反应性变革

企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

（三）危机性变革

如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。

分析问题的症状以发现问题的实质。

（1）什么是有别于问题表象的实质问题。

（2）解决这个问题要改变什么。

（3）变革的结果（目标）是什么，如何衡量这些目标。

三、战略变革模式

（一）变革类型（熟悉）

变革可分为两种类型：增量变革与转化变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。变革的模式如下所示：

积极主动管理的重要性在于它适用于企业变革发生在受到事件的影响之前。

变革的需要会影响企业的各个方面。

变革管理最为重要也最为困难。

（二）变革过程（了解）

1．变革的三个阶段。（了解）

人类行为的变革可以分为三个阶段：解体、变革、重新巩固。

（1）解体阶段。解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。在这个过程中，主要有以下四项

要求：①有一个导火索，例如，一场危机；②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响；

③外部人的介入；④权力结构的轮换。

如果变革的需要对于个人或团体的生存而言于是紧迫的、明确的和必要的，将大大加快旧行为模式的解体。反之，对程序的变革可能会难以推广。

（2）变革阶段。鼓励个人和团体把新的创意体现在工作中。

（3）重新巩固阶段。这是最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加团，即对于偏离进行制裁。

2．力场分析。（了解）

在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。

力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。例如，一个打字员打字的效率是60%，他的打字效率可以看作是两种相反力量之间的一种平衡，其中，驱动因素即促使他更快打字的力量；而制约力量是防止他的打字效率超过60%的水平。

变革管理的作用是帮助削弱制约力量而增强驱动力量。这种变革管理方法即变革三步法。

四、战略变革的现实

（一）变革模式的支持者

变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。

这个过程分为：

步骤一：高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。

步骤二：指定一个代理人来掌握变革。

高级管理层通常有三种作用：

（1）如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人（2）审议和监控变革的进程

（3）签署和批准变革，并保证将它们公开。

步骤三：变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。

步骤四：变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法，工人就应当负责确保这一变革过程的

有效性。

（二）抵制变革

变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

1．生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。

2．环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作，这种新规则包括学习新的工作方式等。

3．心理变化：

（1）迷失方向，例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时；

（2）不确定性可能导致无安全感，尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限

（3）无力。如果观察到外力或者代理反对个人是无力的，变革就会受到威胁。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

1．文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。例如，系统程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些人。当变革和团队或部门的规范不一致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时，团体惯性就可能阻碍变革。

2．私人障碍。除了文化障碍主外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是二种威胁，例如：（1）习惯，因为工作的习惯是很难改变的，新的工作方式通常让人感觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁；（2）变革对个人收入的影响可能相当大；（3）对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们缺乏自信去迎接新的挑战；（4）选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

（三）克服变革的阻力

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

1．变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。

2．变革的管理方式。变革的管理方式非常重要，必须具备良好的氛围、明确需求、平

息恐惧，如果可能的话，应当积极鼓励个人接受这些变革。

获得员工支持。

鼓励个人参与。因为咨询或参与的程度有可能依赖于管理层对于竞争和工作动力的可信度的态度。

3．变革的范围。应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的剌激。可以考虑隐藏的变化，例如，技术的改变可能需要改变工作方式，反之可能导致工作团体的破裂。管理层必须了解其员工的各个方面，从而了解变革可能面临的抵制因素。

第三部分真题分析

2009分析

2010分析