事故应急救援体系的组织结构、支持保障系统的内容(正式)

事故应急救援体系的组织结构、支持保障系统的内容(正式)
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事故应急救援体系的组织结构、支持保障系统的内

容(正式)

Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level.

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文件编号:KG-AO-7464-18 事故应急救援体系的组织结构、支持保障系统的内容(正式)

使用备注:本文档可用在日常工作场景,通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体、周密的部署,从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作,使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。

1.事故应急救援系统的组织机构

(1)应急救援中心

负责协调事故应急救援期间各个机构的运作,统筹安排整个应急救援行动,为现场应急救援提供各种信息支持;必要时实施场外应急力量、救援装备、器材、物品等的迅速调度和增援,保证行动快速又有序、有效地进行。

(2)应急救援专家组

对城市潜在重大危险的评估、应急资源的配备、事态及发展趋势的预测、应急力量的重新调整和布署、个人防护、公众疏散、抢险、监测、清消、现场恢复等行动提出决策性的建议,起着重要的参谋作用。

(3)医疗救治机构

通常由医院、急救中心和军队医院组成,负责设立现场医疗急救站,对伤员进行现场分类和急救处理,并及时合理转送医院治疗进行救治。对现场救援人员进行医学监护。

(4)消防与抢险

主要由公安消防队、专业抢险队、有关工程建筑公司组织的工程抢险队、军队防化兵和工程兵等组成。职责是尽可能、尽快地控制并消除事故,营救受害人员。

(5)监测组织

主要由环保监测站、卫生防疫站、军队防化侦察分队、气象部门等组成,负责迅速测定事故的危害区域范围及危害性质,监测空气、水、食物、设备(施)的污染情况,以及气象监测等。

(6)公众疏散组织

主要由公安、民政部门和街道居民组织抽调力量组成,必要时可吸收工厂、学校中的骨干力量参加,或请求军队支援。根据现场指挥部发布的警报和防护

措施,指导部分高层住宅居民实施隐蔽;引导必须撤离的居民有秩序地撤至安全区或安置区,组织好特殊人群的疏散安置工作;引导受污染的人员前往洗消去污点;维护安全区或安置区内的秩序和治安。

(7)警戒与治安组织

通常由公安部门、武警、军队、联防等组成。负责对危害区外围的交通路口实施定向、定时封锁,阻止事故危害区外的公众进入;指挥、调度撤出危害区的人员和使车辆顺利地通过通道,及时疏散交通阻塞;对重要目标实施保护,维护社会治安。

(8)洗消去污组织

主要由公安消防队伍、环卫队伍、军队防化部队组成。其主要职责有:开设洗消站(点),对受污染的人员或设备、器材等进行消毒;组织地面洗消队实施地面消毒,开辟通道或对建筑物表面进行消毒,临时组成喷雾分队降低有毒有害物的空气浓度,减少扩散范围。

(9)后勤保障组织

主要涉及计划部门、交通部门、电力、通讯、市政、民政部门、物资供应企业等,主要负责应急救援所需的各种设施、设备、物资以及生活、医药等的后勤保障。

(10)信息发布中心

主要由宣传部门、新闻媒体、广播电视等组成。负责事故和救援信息的统一发布,以及及时准确地向公众发布有关保护措施的紧急公告等。

2.支持保障系统的内容

(1)法律法规保障体系

明确应急救援的方针与原则,规定有关部门在应急救援工作中的职责,划分响应级别、明确应急预案编制和演练要求、资源和经费保障、索赔和补偿、法律责任等。

(2)通讯系统

保证整个应急救援过程中救援组织内部,以及内部与外部之间通畅的通讯网络。

(3)警报系统

及时向受事故影响的人群发出警报和紧急公告,准确传达事故信息和防护措施。

(4)技术与信息支持系统

建立应急救援信息平台,开发应急救援信息数据库群和决策支持系统,建立应急救援专家组,为现场应急救援决策提供所需的各类信息和技术支持。

(5)宣传、教育和培训体系

通过各种形式和活动,加强对公众的应急知识教育,提高社会应急意识,如应急救援政策、基本防护知识、自救与互救基本常识等;为全面提高应急队伍的作战能力和专业水平,设立应急救援培训基地,对各级应急指挥人员、技术人员、监测人员和应急队员进行强化培训和训练,如基础培训、专业培训、战术培训等。

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(参考)物控部职责目标及岗位说明书

、部门职责 三、部门组织架构:

物控部主管[1人] 四、部门岗位职责 岗位名称:货仓员 岗位职责: 1 ?熟悉所管商品性能、特点及使用方法,按品种、规格、型号结合仓库条件分门别类进行堆放,做到堆放整齐,货号明显,入出与盘点方便。 2.严把入库验收关:确认并核签有效入库凭证,按照凭证所列项目(如规格、尺寸、名称、数量、箱数、供应商名称等)进行详细核查,若不符要做好记录并及时通知有关部门。 3.严格履行出库手续:确认并核签有效出库凭证(产品名称、规格尺寸、数量、箱数 和相关部门的签名等),按“先进先出,按单发放。”原则发货。发货坚持一盘底、二核对、三发货、四减数。同时坚持单货不符不出库、包装破损不出库、残损变形不出库、唛头不清不出库。 4.严把退、换货关:仔细核定有效凭证,(是否有品质、物控员签名,凭证相对应的规格尺寸、数量、供应商名称等)在划分区域内单独存放退、换货并予以标识。 5.协助库货仓主管填写库存帐、卡、表,保管好本公司出入库的物料单据,并对应出入库单据进行登记,按规定要求和时间传送相关单据,上报与保管工作。 6.每天进行盘点,做到日清月结,配合公司财会部门做好盘点和抽点工作。 7.在物料发放时,发现库存数量不足或欠料时,需及时通知货仓主管并上报数量。 8.协助做好物料的报损、报费和滞料的处理工作。 9.监督做好物料的摆放工作,保证库存物料的完整无损。 10.做好仓库的安全、防火和卫生工作,确保仓库和物料安全完整,库容整洁 11.协助做好仓库所使用的工具、设备设施的维护与管理工作。 12.定期向货仓主管述职。 13.积极主动提出合理化建议。 14.保守公司秘密。

质控中心组织结构和管理制度

质控中心 组织结构和岗位职责 第一节概述 在公司总部总经理室的直接领导下,以公司基本法为基础拟订公司全面质量管理计划,建立质量管理档案,开展各类质量主题活动,充分保证公司的品牌形象不受损害。以公司连锁经营管理的制度化、标准化、规范化为指导方针,遵照公司的各项规章制度参照产品、服务、环境等质量标准及各岗位业务流程规范,对公司下属各单位进行监督检查,以达到事前、事中、事后质量控制的目的,是促进公司发展需要而设立的专职机构。 第二节组织结构图

注:实线为直接隶属关系,虚线为业务指导关系 第三节岗位职责 、质控中心主任岗位职责 管理层级关系】 直接上级:分管副总经理 直接下级:质控专员 岗位职责】 1、根据公司经营与发展的需要,不断完善各项操作流程,配合公司各地区、分店对经营管理、服务质量实施督导与检查; 2、根据公司经营与发展的需要,建立公司全面质量管理体系,提高公司管理水平; 3、完善质控工作的各项规章制度,按照酒店的统一质量标准进行检查,抽查各店、部的质量情况; 4、严格要求质控专员认真执行公司各项质量检查标准; 5、对各检查分店、部质量情况进行分析,及时反馈相关责任人,提出改进意见,并 进行数据统计,根据统计数据,诊断出该店、部存在的问题并提出建议,定时将所统计报告上交公司总部总经理室、地区总经理室、分管副总以及各店(部)第一责任人; 6、定期召开各家分店兼职质量监督员业务指导会议,对他们的工作定期进行指导、帮助;组织他们进行交叉学习,以便发现更多的问题; 7、受理各酒店、各部门的投诉,遇事必须调查清楚,本着“公平、公正、公开”的原 则,处理投诉事件; 8、负责建立酒店质量管理和督导检查档案; 9、负责督导各部门、各分店落实、完成工作情况,保障公司管理系统的工作指令畅通无阻。 、质控专员岗位职责 管理层级关系】 直接上级:质控中心主任 岗位职责】 1、依据国家《食品卫生法》、公司《基本法》《员工手册》、公司各项《奖惩制度》 等相关规章制度以及岗位职责和服务规范,对项目分店各岗位工作状况进行质量

集团组织机构-管理制度

XX集团组织机构管理制度 第一章总则 一、目的 为规范集团组织机构管理,明确集团组织机构设立、变更、合并及撤销等流程,特制订本制度。 二、适用范围 本制度适用于XX集团及下属分子公司的组织机构的设立、变更、合并与撤销等工作。 三、组织机构管理的原则 1、组织设定原则:依据管理需求,支持未来发展,遵循精简、高效的设置原则; 2、组织运行原则:组织机构及编制的确立、变更,实行逐级提名,隔级审批的原则。 第二章组织机构设置管理 四、组织机构的设置与分类 公司组织机构从集团到基层共三级,分别为: 1、一级部门 主要指职能中心、业务中心、盈利模块 (1)职能中心: 职能中心是指按照专业职能进行政策制定、管理评价及服务监督

的机构。 (2)业务中心: 业务中心是指依据集团整体战略,承担业务平台建设、管理评价及业务支持的机构。 (3)盈利模块: 指基地和事业部 基地:是指以养殖为核心,以成本控制为基础,以产品深加工为利润增长点,实现产品转化价值最大的经营机构,并承担法人管理职责。 事业部:是指根据各自经营特点,把握本行业市场机会,独立经营,实现利润最大的经营机构。 2、二级部门 一级部门直接的下属部门,承担经营及管理职责并支撑一级部门年度分解目标的部门。 (1)职能中心、业务中心: 集团层面不设二级部门,只设置职能模块,在各盈利模块设置对口机构、下设机构。 (2)盈利模块: 各盈利模块可设置二级部门。 3、三级生产场及岗位设置 种鸡、肉鸡生产场均以场设置,其他统一以岗位设置。 五、各级组织机构命名

1、一级部门: 职能/业务中心均以“XXX管理中心/ XXX中心”为标准命名。 各盈利模块。 事业部均以“XXX事业部”为标准命名。 基地均以“XXX基地”为标准命名。 独立的法人盈利模块以工商注册为标准命名。 2、二级部门: 职能管理中心/业务中心集团层面均以“XXX 模块”为标准命名。 职能管理中心/业务中心在各基地盈利模块设置下设机构。均以“XX基地XXX部”为标准命名。 盈利模块均以“XXX部/XXX厂/XXX区域”为标准命名。 3、三级生产场及岗位: 种鸡、肉鸡生产场均以“XXX场”为标准命名,其他统一以岗位为标准命名。 第三章对口机构与下设机构的管理 六、对口机构与下设机构的定义 1、对口机构: 是指在各盈利模块设置的,人员编制归属于各盈利模块,业务上接受集团对应机构管理、指导与监督的机构。 2、下设机构: 是指集团在业务上垂直管理,人员编制归属于各中心,工作地点在各盈利模块并接受盈利模块行政管理和业务支持的分支机构。

物控部管理程序

表单编号:

1:总则 1.1物控部是公司的管控中枢部门,主要负责对公司各种生产材料,半成品,成品,辅助材料,各种仪器工具配件使用的管控和存储,监管生产部门并核算各部门生产,办公成本。物料控制和成本核算的目的是在保证生产顺利进行的条件下尽量使库存量降低,减少公司资金积压。尽量减少生产中和办公生活中的不必要浪费,节约生产成本。 2:物控部按其职责,业务主要分为两大类:仓储和管控核算。 2.1 仓储 2.1.1 仓储的对象是公司各类需暂存,中转的物品。包括各类原材料,在制品,成品,仪器,设备,工具,办公及劳保用品等其他辅助材料。以下简称物料。 物料按其用途可分为如下几类:原材料,辅助材料,成品,在制品,大型设备仪器及工具配件 辅助材料包括:低值劳保类,办公类,小五金工具配件 2.1.2仓库的分类 仓库按其存储对象的不同可分为原料仓,成品仓,不良品仓,报废仓 原料仓下可设收料仓 2.1.3 仓库的主要职责 2.1. 3.1 物料的收,发,存及成品的出入库工作。目的是物料存储,供应和销售各环节平衡衔接。 2.1. 3.2 做好物料保管工作,建立符合财务要求的流水帐,材料明细帐,且做到帐,卡,物相符。 2.1. 3.3 提供公司要求的各类报表及物料信息。 2.1.2.4 对公司的废旧物资,生产余料统一回收,并建立有效的管理体系和帐目系统。并协助做好利用和处理工作. 2.1.2.5 做好仓库物料监控工作,定时出具报表,反馈仓库呆滞积压物料,并协助做好处理工作。 2.1.4 仓库管理的主要原则 2.1.4.1 严格按照各项规章制度办事,不因人而异。 2.1.4.2 物料的进出应在相应的帐目中反映,且做到帐,卡,物一致。 2.1.4.3 非仓库人员不得单独进入仓库,仓库人员应负监督制止之责。 2.1.4.4 不向无关人员透露库存,价格,材料供应商及涉及公司机密的情况。 2.1.4.5 物料的摆放应固定有序,物料实行分级,分区,分类存放管理。 2.1.4.6 实施物料统一编号管理,做到一种物料只能有唯一的物料编号。 2.1.4.7 与仓库业务所用到的单据都必须符合此单据的使用流程规范。

公司管理系统组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层): 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关,它由全体股东组成,对公司重大事项进行决策,有权选任和解除监事、董事,并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督,维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置(职能部门): 暂拟定,总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责: 主要职能: 总经办在集团内部处于承上启下的地位,是联结领导和基层的桥梁,协调各有关部门关系的纽带,保持集团公司工作正常运转的中枢,在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展,提供强有力的后勤保障。 主要职责: 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理,制定并发布公司重要制度,发表决策、宏观控制的各种指令,督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查,了解实际运营情况,协助相关决策管理部门进行深入探讨分析,形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理,实现管理有序,业务高效,协作紧密,团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系,配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设,扶植并引导集团企业文化的形成与发展,营造浓厚的人文关怀氛围,实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目,进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件,收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等; 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下,努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力,组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力,承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家,让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层,努力营造和谐的劳资关系环境。

企业组织机构管理制度

第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定,其目的旨在建立健全公司组织机构,明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任,规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整,以确保公司的高效运作,提升公司经营效率,促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则: (1)必须支持公司的整体发展战略; (2)应扁平、紧凑、高效,并相对稳定; (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任,确保公司各项经营目标的实现; (4)应以市场为导向,同时考虑机构自身的成长与发展; (5)有利于经营活动的开展,使资源配置得到优化; (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作,降低管理成本; (7)有利于信息的交流,促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则; (2)统一领导,分级管理的原则; (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则; (4)精干、节约、高效的原则;

(5)职能明确,管理层之间便于授权的原则; (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则; (2)逐级指挥和逐级负责的原则; (3)职权与职责对等的原则; (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则:上级可对直接下级进行检查,也可对下级的下级进行检查,并对存在的问题进行处理,但不能越级指挥; (2)例外管理原则:在特殊情况下,可以由上级来处理意外出现的问题,凡是有重复性质的例行性工作,要制定出制度、流程和规范,授权下级处理; (3)目标分解控制原则:依据集团公司下达的战略规划和年度目标,将公司需要完成的主要经营指标层层分解,从总经理到分管副总经理(总监)到部门经理到员工层层签订目标责任书,并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则:管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则:公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方,在工作和条件处于非常时期时,按照公司的目标要求,主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则:下级对直接上级的工作失误进行劝阻,但其不听者,可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则

公司组织架构管理制度

公司组织架构管理制度

一、部门核心职责 填写说明: 请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。 (一)职责一: (二)职责二: (三)职责三: (四)职责四: ………… 二、部门组织架构 填写说明: 请绘制本部门组织结构图(现有班组或模块、下设岗位)及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想,具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。 (一)部门组织结构图 (二)岗位编制

三、各相关岗位工作说明书 填写说明: (1)请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳,例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。 (2)结合部门专业要求,请您对相关岗位任职资格提出标准或要求,您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据,具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。 岗位工作说明书

四、需要建立的制度(规定、流程、办法)(可只填名称) 填写说明: 请结合公司要求,考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度(规定、流程、办法),例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等,以及您部门内管理制度及业务流程,例如招聘流程、财务报销流程等。 (一)公司层面制度 1、 2、 3、 …… (二)部门层面制度 1、 2、 3、 ……

示例:集团人力资源部(仅为形式示例)一、部门核心职责 职责一:负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作; 职责二:指导子公司人力资源部开展招聘工作; 职责三:新开分店班子搭配; 职责四:负责集团干部考核与选拔工作; 职责五:负责集团员工关系管理工作; 职责六:负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作; 二、部门组织架构 (一)部门组织结构图 (二)岗位编制

组织机构设置和岗位管理制度

组织机构设置 一、公司组织管理层分为为“领导决策层、职能管理层、责任效益层”。其中领导决策为高层,职能管理层为中层,责任效益为基层。 二、组织管理机构和人员配置 1、高层管理,领导决策。 成员:董事长,总经理,总工,总监。 主要是决策公司长期发展战略,制度公司中长期经营计划,建立内部控制制度,管理制度,工作考核制度等一系列制度体系。 主要人员配置:董事长1名,总经理1名总工1名总监1名。 2.中层管理职能管理 主要成员:技术部主任行政部主任业务部主任财务部主任 人员配置:技术部主任1名综合办主任1名业务员1名出纳1名。 3、基层管理责任效益层 主要成员:业务专员项目员档案管理员文职人员 人员配置:项目专员1名业务员2名文员1名 在公司生产经营初期,实行“大部门兼管制”,部门不配副职,实行“正职负责制”,一人兼任多职,实行“职务兼任制”。 岗位责任 岗位名称:董事长 1 、负责主持公司全面的经营管理工作。 2、负责组织设计公司的长期发展战略,制度公司中长期经营计划,建立内部控制制度,管理制度,工作考核制度等一系列制度体系。 3、负责公司各种资产的优化组合和有效配置,让公司的有效资产投入得到充分的使用和最大的产出。 4、负责财务管理,严格审核财务预算,审查公司大额资金支付及费用报销。搞好增收节支,开源节流工作,确保资产增值。 5、负责环境影响报告书、表的审核把关工作,对技术部负责。

6、代表公司参加与外界的重要谈判,签署公司有关发展战略协议,对接好政府各职能部门的协作关系。 岗位名称:总经理 主要职责与工作任务: 1、领导执行公司各项决议,对各项决议的实施过程进行监控,发现问题及时纠正,确保决议的贯彻执行。 2、实施公司的总体战略:组织实施集团公司的发展战略,发掘市场机会,领导创新与变革。 3、根据公司下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划。 4、领导建立公司与客户、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道;领导开展公司的社会公共关系活动,树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。权力和责任: 权力: 对公司经营目标的建议权 对副总经理、财务部的人事任免建议权及其它员工的人事任免权 对公司各项工作的监控权 对下级之间工作争议的裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 责任: 对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任 对公司经营决策失误造成的损失负责 对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责 岗位名称:行政部主任 1:全面负责办公室日常工作组织制定办公室年度、月度工作目标及工作计划,并组织实施;负责参加总经理办公会、重大业务会议,并负责记录;组织起草公司重要文件;审核、控制公司办公费用及接待费用

组织架构与管理制度

组织架构与管理制度 -----共创校园发展机构 理念:绽放激情赢在起点锐意进取共创未来 愿景:让我们的每一项创造;每一份奉献;每一次分享都成为青年学子的人生坐标;成为推动社会文明发展的新生力量。 发展战略:成为河北省高校商业文化发展联合体,为200万大学生提供最好的学习、生活、娱乐、实践及成长的各项服务。 组织架构: 1.共创发展机构总部 分设: 校园总经理(全局管理) 策划部2(战略规划、活动项目策划及实施监督) 教育部2(机构内部培训、培训相关项目管理运营) 组联部1-2(信息传递、机构人事管理、公关事物管理) 商贸部10-30(商品管理、销售管理、物流管理、资金管理) 服务部2-3(咨询服务、机构基础服务、客户服务、商品售后服务) 2.校园经理(设总经理1名,副总经理2名) 3.校园事业部(设正副部长各1名) 分设:宣传部、培训部、商务部、文娱部 4.校园项目专员 管理流程及制度:

1.共创发展机构总章程 2.共创发展机构岗位职责及行为准则 3.项目管理流程及实施细则 4.商品销售管理流程及实施细则 5.财务计算流程及管理制度 6.人事及薪酬管理细则 7.人事变更管理流程及实施细则 8.客户服务管理流程及实施细则 校园职级管理结构: 按星级划分:1星- 5 星级 星级评审周期:3个月 晋级评审条件: 说明:全部按照累加计算,三种要素任何一项达到即可晋级;三种要素都达标将成为完美星级成员。 活动组织:20人以下1分/次;20-50人2分/次;50人以上3分/次

星级所对应的奖励: (商务提成:各商品根据具体情况和金额不同而不同) 部长及校园经理竞聘规则: 1.完美二星级成员可以参与竞聘校园副部长级岗位 2.完美三星级成员可以参与竞聘校园部长级及副总经理岗位 3.完美四星、五星级成员可以竞聘校园总(副)经理级岗位 4.竞聘活动每半年举行一次,由共创校园发展机构总部组织实施 为了我们的大学生活更加充实优裕,更为发扬学有所乐,学有所为的共创精神,也为了给予在校同窗一个多元化发展的有力平台。还为了给大学学习生活创造一个和谐、共勉、共赢的氛围。共创文化与省政府青年创业办公室、省团委联合创办“共创校园发展机构”致力于服务大学校园,旨在为在校大学生创造多彩的生活方式、提供优惠的日常消费需求,实现就业、创业理想,为广大学生排忧解难,充分展示自身价值,为步入社会工作搭建稳步的阶梯。

组织结构设置管理制度

第二章组织结构设置管理制度 一、基本组织规定 第一章总则 第一条本规定旨在公司章程基础上,明确规定公司的组织机构、业务分工以及职务权限和责任(以下简称机构、分工及权限),以谋求公司业务有组织和有效率的运营,作为章程的组织实施细则。 第二条本规定中的用语,分别定义如下: (1)所谓组织机构,是指在公司董事会领导下,分担公司业务的组成部门。 (2)所谓业务分工,是指各部门应该执行的基本任务。 (3)所谓权限,是指为执行分担的业务所必要的权利。所谓责任,是指执行业务的义务,以及对行使或不行使权力的结果应负的责任。 (4)所谓管理者,是指主任、总监、经理及其副职。 (5)所谓监督,是指管理者以外的责任者。 第三条执行业务的原则公司的业务必须按照下面确定的原则执行。 (1)指令系统的统一。指示及命令全部按照已规定的系统,由上级发给下级,由初始部门向各流程中相关部门流转。 (2)在分管的界限和进行分工时,必须明确地维持其界限,以使业务圆满地进行。 (3)为谋求合作和业务的圆满进行,必须与有关部门充分协商,努力搞好协调工作。 (4)要明确以政策为中心的实施计划,确认实施结果,并将实施计划与结果一起迅速报告。 第四条行使权限的原则。权限须按下列原则行使。 (1)权限的行使者。 原则上必须由该负责人员亲自行使权限。但是,在执行业务上认为有必要时,在取得直接上级管理者许可的情况下可以把一部分权限委任给下级负责人和其他人员,或者令他们代行权限,并且管理者可以限制下级负责人的一部分权限或限定其行使期限。 (2)权限行使的基准。

在有其他预先规定了一般性的、总括性的或具体的基准的情况下,权限的行使必须服从这一基准。 (3)权限的委任或代行。 在负责人由于事故或其他原因,不能行使其权限的情况下,原则上由直接上级负责人代行其权限。负责人将其权限的全部或一部分委任给他人代行权限时,在这个权限范围内,负责人不得亲自行使其权限。 (4)对于行使权限的干涉。 上级负责人不得干涉下级负责人行使权限,但不应该排斥上级负责人的指挥和监督。 (5)负责人之间的协商。当负责人之间相互协商不能达成协议时,按下列程序解决。 ①当有主管权限者,则由其负责实施。 ②当双方都是同一个上级负责人的属下时,由上级负责人决定。 ③双方的上级负责人不相同时,由双方的上级负责人之间协商决定。 (6)执行单位和分工的执行是以科或项目子公司为单位时,由管理者统一负责。 第二章董事和监事 第五条根据董事会的决议,公司总经理主持公司的全面工作。 第六条董事、常务董事根据分工,管理委托的工作。当公司董事长因故不能行使其职责时,由同等地位的先任职者依次代行其职责。 第七条董事会。 (1)公司董事长召集董事会,并担任主席。监事和顾问可出席董事会,并发表意见。 (2)公司的工作方针和其他重要事项必须经董事会表决通过。 第八条董事长的职责。 (1)领导董事会。 (2)建立管理董事会工作的程序(若同时担任总经理,应遵守由常务董事制订的该程序)。 (3)确保董事会充分履行其职能。 (4)召集董事会议,并同委员会主席一起协调安排各委员会的会议。 (5)依据董事的提议,组织常规的和特别的董事会会议并安排议程。 (6)确保供给董事会恰当的信息流,审查支持管理层提议的文件资料的充足性和及时性。 (7)确保有足够的前期准备时间对关注问题进行有效的研究与讨论。 (8)监督准备和分发股东的代表权物质。 (9)通过向董事会成员分配专项任务帮助董事会完成设定的目标。 (10)制订董事行为规范,并确保每一位董事都作出较大的贡献。

图书管理系统1(组织结构图)

图书馆管理信息系统分析与设计 1、主管校领导 校图书馆采用的领导体制是校长领导下的馆长负责制,按照校领导分工,图书馆工作由李延忠副校长负责,有关图书馆的重大事项,需经校长办公室开会决定。 2、图书馆工作委员会 图书工作委员会是在校长领导下,指导协调全校图书文献信息工作的决策,咨询机构,协助学校制定全校文献信息资源发展规划,协助图书馆馆长履行图书馆职能。审议图书馆工作和图书馆经费使用情况,评价、监督学校、图书馆贯彻执行《普通高等学校图书馆规程》的情况。 (委员名单、章程、会议纪要见附页) 3、图书馆领导 馆长:陈淑萍教授 书记:于大勇工程师 副馆长:周正盛经济师 馆长助理:张忠仁副研究员 4、馆务委员会 馆务委员会由馆领导和各部(室)主任组成,在馆长主持下对全馆重大业务和行政问题进行讨论,为馆长决策提供信息服务做好参谋。 5、图书馆组织机构 (1)采编部: 采编部是图书馆藏书建设的主要业务部门,负责本馆各种文献的采集、归类、加工整理以及分配典藏,并负责学校各学院资料室文献的数据处理,使全校文献信息资源数字化。 (2)期刊部 期刊部负责中外文现刊、过刊、报纸、毕业论文的管理以及读者服务工作。 目前在东校区设有现刊阅览室(413室),过刊阅览室(412室),毕业论文阅览室(509室),西校区设有现刊阅览室(401),过刊阅览室(506),报纸合订本室(404),并负责对公共区域报纸的管理。 (3)图书借阅部 负责全校师生的图书外借以及内部阅览等工作。 东校区主要馆藏为自科图书,兼收部分社科类图书,其服务窗口有:自科图书借阅室(301室)、社科图书借阅室(208室)、教师阅览室(307室)、外文工具书阅览室(305室)、密集书库(107)室。 西校区图书馆藏以社科图书为主,兼收部分自科图书,设立三个社科图书阅览室,其中社科阅览室(一)收藏A、D、F、J类图书(202室),社科(二)收藏I、B、K类图书(201室),社科(三)收藏E、H、C、G类图书(301室),自然科学图书借阅室(310室),密集书库(101室)。 (5)信息咨询部 主要开展咨询服务、检索服务、课题服务、科技查新、馆际互借、文献传递、用户教育、《光学精密机械》编辑、出版与发行等工作。自建“光电数据库”、“博硕论文数据库”、“兵工文献数据库”

组织机构管理制度

组织机构管理制度

公司组织机构管理制度 1、目的:为了更好的完善企业管理工作,明确企业管理组织程序,达到提高企业经营效率的目的。 2、范围:本制度规范了公司组织机构的管理模式、功能、程序,部门和岗位设置、职责等,适用于企业内部的管理运作。 3、职责 3.1公司组织管理制度由管理部负责制定,管理部负责根据公司的发展需要,对公司组织机构 进行制定、修改、发放、检查,并根据组织机构的设置,制定各部门的职责及岗位职责,以及工作流程等。 3.2 其他部门配合综合部做好公司组织机构的管理工作,并根据组织机构所规定的部门职责及 岗位职责的要求做好本职工作。 4、组织机构管理办法 4.1 组织机构图

4.2 组织机构设置 4.2.1公司组织管理在总经理的领导下,设立总经理负责制。 4.2.2公司组织管理层分为高层、中层、基层三个层次。 4.2.3管理程序分别为总经理、副总经理。 4.2.4根据组织机构管理原则下设岗位及部门为: ①高层:总经理、副总经理。 ②中层:部门主管。 ③部门:管理部、技术研发部、工程项目部、工程维护部、业务部。 4.2.5 部门设置的功能: ①管理部:负责建立公司的各项行政管理制度,并对各项管理制度实施情况进行检 查。根据公司目前的管理要求,公司行政事务及财务、仓库、合同管理等统一由管理部管理。 ②技术研发部:负责公司技术研发。 ③工程维护部:负责公司产品的维护,退换货及客诉的处理。 ④工程项目部:负责公司项目的安装指导、调试,下设调试和设计。 ⑤业务部:负责公司项目的业务开拓和应收账款的追踪,分业务员和业务助理。 5、部门职责、岗位职责 5.1总经理职责 5.1.1负责公司全面经营管理工作; 5.1.2制订公司发展规划,组织实施公司经营计划和投资方案; 5.1.3组织实施公司内部人事、财务经营管理的设置方案; 5.1.4组织实施公司章程; 5.1.5公共社会关系处理; 5.1.6负责公司采购管理工作; 5.1.7负责公司管理人员的任免。

组织机构设置管理制度(范本)

组织机构设置管理制度 第一节总则 第一条目的 为规本公司组织机构的设立与人员配置,实现公司最大效能,根据本公司章程,制定本制度。 第二条定义 本制度所指组织机构为公司的高级管理层、设职能机构。 第三条原则 3.1精简原则。公司组织机构以必要而设立; 3.2效率原则。组织机构的设立须满足效率最大化; 3.3独立原则。组织机构应职责明晰,各负其责;并且职能之间不能相容; 3.4协作原则。组织机构之间应顾全公司整体利益,在各司其职的前提下,分工合作; 第四条决定设机构的组织 公司董事会是唯一决定组织机构的设置的组织。 公司董事会根据公司发展的需要增加或减撤组织机构

第二节高级管理层 第五条高级管理层的设置 经公司董事会决定,公司高级管理层的设置为: 第一级:首席执行官、董事长助理; 第二级:财务总监、销售总监、行政总监、生产总监、运营总监、总工程师。 公司根据需要可设置公司顾问职位。 第六条高级管理层的职责 6.1首席执行官的主要职责是: (1)主持公司的全面工作;(2)决定中层管理干部的任免;(3) (4)代表公司一切对外事务;向董事会报告工作。 6-2董事长助理的主要职责是: (1)协助董事长主持公司的全面工作;(2)经董事会和首席执 行官授权代行首席执行官之职责。 6.3财务总监的主要职责: 负责财务部日常工作为公司上市审计做准备;负责建立一个符合上市标准和要求的财务团队,为公司准备财务预算,确保公司财务帐目的准确,月度报表的及时产生,控制公司费用,建立符合上市标准的控体系,等等。具体工作如下: 1.财务决策 1)构建和完善会计核算体系 2)负责监测、控制公司的财务运行

组织结构管理案例分析

晾衣理论:先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作,对于企业组织架构调整的一般原理和原则,大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说,如何运用这些原理和原则?理论如何与实践相结合,以设计出适合自己企业的组织架构?在组织架构调整过程中,应注意哪些事项,以保证组织架构的顺利运作?以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例: 背景: 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业,公司的规模和技术处于国内领先地位,但由于经营不善,2000年公司被迫进行了破产重组,任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作,另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革,经营状况逐渐好转。2002年,公司顺利实现赢利,并取得了较快发展速度,到2004年底,公司员工1800多人,年销售额5亿多元,利润3600万元。 随着公司的发展,王总意识到一方面市场竞争越来越激烈,特别是外资企业越来越重视中国市场,使得公司的技术优势荡然无存,反而变成了劣势;另一方面随着国家整个制造业的快速发展,对机械的需求也必将大量增加,公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面,公司虽然经过了资产重组和减员整顿,但由于公司的组织架构没有进行大的调整,也没有进行科学的定岗定编,因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况,加上员工绝大部分还是原来留下来的,员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析,王总决定从内部管理抓起,首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才,而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整,公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初,公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询,对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

XX医院信息管理系统项目医院组织结构建议

附件2 XX医院 医院信息管理系统项目实施组织结构建议 1引言 XX医院信息管理系统项目是一项复杂的的系统工程,不仅涉及到技术实现的方法和手段,而且涉及到项目实施期间各种资源的管理与调配。为了能有效的进行资源控制、进度控制和质量控制,确保项目顺利实施,必须建立职责明确、决策有效、执行有力的项目组织机构,从组织管理方面对项目实施严格、规范和有效的控制,并且要能够最佳地将医院、公司方有机地结合到项目的建设中,规范项目建设过程,保证建设质量,达到预定目标。 2医院组织架构图(建议) 1)医院组织架构包括:医院领导小组、项目办公室、项目业务小组(需

求小组、科室骨干小组、财务小组、医疗技小组、护理小组、药品小 组)、项目技术小组。 2)医院的组织架构由XX医院信息管理系统项目的各模块涉及到相关业务科室组成。 2.1各项目小组主要工作内容说明

2.2项目小组成员名单及主要职责说明 2.2.1医院领导小组 2.2.1.1成员一览表 2.2.1.2领导小组职责: 1、总体负责医院的信息化工程,制定医院信息化工作的方针、政策,领导和协 调各小组完成医院信息化工程,促进医院信息系统工程建设的规范化; 2、制定医院信息化建设和发展的总体规划及重大步骤,监督、检查规划方案的 实施,对各部门和各小组提出的管理、流程及制度上的问题进行决策和要求; 3、组织协调医院中跨科室的信息工程项目的集成建设,对信息工程项目的立项、 可行性研究和实施建设提出意见;

4、协调解决医院信息通信网络和信息资源网络建设过程中的重大问题,定期出 报阶段小结及监督项目的进展,理顺新系统环境下的部门间运作流程,监控项目的按期顺利完成。 2.2.2项目负责人 2.2.2.1成员一览表 2.2.2.2项目负责人职责: 1、负责制定项目计划,任务分配,安排资源及协调项目组的日常工作; 2、对项目组成员的工作及整个项目进度进行检查,保证项目按规定的标准和质 量进行; 3、代表医院参加与项目有关的会议; 4、代表医院对项目相关文档进行签署。 2.2.3项目办公室 2.2. 3.1成员一览表: 2.2. 3.2项目办公室职责: 1、负责对项目日常工作进行领导、监督和考核; 2、审查并批准项目实施方案、进度计划,签署相关的项目文档;

组织机构与管理制度

组织机构与管理制度 1、目的和范围 1.1、为了规范公司安全生产管理机构设置、人员工作任命,以及更好的明确、分解、实施、考核安全生产各项指标,达到安全生产的目的,特制订本制度。 1.2、规范了公司安全生产组织机构与安全生产目标管理的范围,职责、管理内容与要求、报告与记录等。 1.3、本规定适用于公司各部及全体员工的安全生产、消防、职业卫生管理。 2、组织机构 2.1、公司成立安全生产委员会,总经理任安委会主任,分管副总经理任安委会副主任,其他成员包括:各部门、各车间负责人及专职安全主管。

2.2、安全生产委员会下设安全生产办公室,设立在生产安全部,生产安全部经理任安委会办公室主任,由生产安全部代发公司安委会文件。 2.3、由安全生产委员会组织成立公司专职消防救援队和义务消防队,各车间成立义务消防小组。 3、职责 3.1、总经理作为公司安全生产管理第一责任人,批准成立公司安全生产委员会,并为安委会工作提供全部必要资源。 3.2、安全生产委员会职责: 3.2.1、掌握公司和各部门安全生产情况,综合管理全公司安全生产事务,为公司进行正常生产经营活动提供安全保障,有效防止和减少各类事故的发生。 3.2.2、宣传、贯彻、执行国家及地方关于安全生产的方针、政策、法律法规,以及公司安全生产工作的方针、规章制度、安全操作规程。

3.2.3、组织制定公司安全生产相关的管理制度与应急疏散预案,审核安全生产责任制与安全操作规程,并制订公司安全生产年度工作计划。 3.2.4、组织做好公司各级安全检查工作;定期召开安全生产工作会议;及时解决安全生产存在的问题;监督公司的安全生产宣传教育与培训工作;发布全公司安全生产信息;负责工伤事故统计,对工伤故进行调查处理,接受市安监局和地方政府的指导与监督。 3.2.5、其他职责详见《安全生产委员会安全责任制》。 3.3、生产安全部职责: 3.3.1、作为公司安委会办公室,负责安全生产日常工作的处理。 3.3.2、监管公司安全生产工作,对安委会的决议和安排进行跟踪和落实,及时向安委会反映公司安全生产状况。 3.3.3、制定公司安全生产相关的管理制度,编制安全生产责任制,审核安全操作规程。

组织结构设置管理制度

组织结构设置管理制度 第一章概述 第一条为了建立规范有序的机构设置和岗位编制管理程序,提高公司组织效能,促进公司发展,特制定本管理制度。 第二条组织结构设置管理应遵循以下原则: 1、有利于降低管理成本,增强市场竞争力,提高企业整体效益; 2、有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系; 3、有利于加强经营管理,建立信息畅通、反应灵活、适应公司发展。 第三条本制度适用于铁岭新城投资控股股份有限公司(以下简称“铁岭新城”)及其所属全资或控股子公司、孙公司之全体员工。 第二章组织结构管理部门 第四条公司人力资源部为机构设置和岗位编制业务归口管理部门;各级子公司人力资源部门为本单位机构设置和岗位编制业务归口管理部门。 第五条人力资源部根据公司的总体战略和管理定位,制订公司机构设置和岗位编制管理办法;提出组织机构改进建议;按管理权限,核定、审批管控范围内的机构设置和岗位编制;监督、检查各级子公司机构设置和岗位编制执行情况。 第六条各级子公司人力资源部门负责归口上报需公司审批的机构设置和岗位编制;核定、审批管理权限以内的机构设置和岗位编制。 第七条公司机构设置和岗位编制管理调控的范围: 1、公司组织机构设置、人员编制和领导班子设置职数; 2、审核各级子公司组织机构设置,提交总经理办公会,审批通过后执行; 3、审核备案各级子公司组织架构,人员编制情况。 第八条各级子公司机构设置和岗位编制自行管理的范围: 在公司人力资源部指导下,结合本单位人力资源发展规划,经营目标,制定相应的组织结构及部门内业务单元设置。 第九条铁岭新城组织结构图

第三章组织结构设置与调整 第九条人力资源部根据公司的经营目标和发展战略,与各部门、各级子公司的沟通、商讨后,制定出公司总体组织架构初案,经总经理办公会审核通过后公布。 第十条各部门、各级子公司根据总体组织架构的设置,依照工作需要设定岗位,根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配,进行岗位定编工作。人员定编必须遵循以下原则: 1、任务与目标原则:因事建机构、因事设职务、因事配人员; 2、集权与分权原则:实行统一领导、分级管理以提高工作效率; 3、管理幅度适当原则:管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果; 4、业务均衡原则:机构内业务量要饱满,同时各岗位工作量要均衡,不可有的量大而有的量少,以免影响工作人员积极性; 5、分工与协作原则:机构的设置要从工作内容考虑,便于业务上相互联系和协作配合。 第十一条各部门、各级子公司根据上述原则,设定组织架构、岗位、人员定编,经人力资源部审核,总经理办公会审议通过后执行。 第十二条公司组织结构调整分三种形式开展,分别为年度调整、组织变革调整、部门临时调整。 1、年度调整 人力资源部在每年末,结合下年度经营计划工作的需要,收集同类企业机构设置和岗位编制信息,广泛征求各部门意见和建议,调研组织体系中存在的管理问题,对现有机构设置和岗位编制进行全面回顾,从机构设置和岗位编制角度提出相应的优化解决方案,提交总经理办公会议审议通过后,由人力资源部组织实施。 2、组织变革调整 企业经营模式、发展战略、管控体系等因素发起组织变革,职能分工及权限流程发生变动,机构设置和岗位编制相应发生调整,由人力资源部和各部门负责人组建的变革工作小组提出专题方案,经总经理办公会议逐级审议通过后,人力资源部组织实施。

物控部工作手册

物控部工作手册

目录0.0 目录---------------------------------------------------1 部门职责-----------------------------------------------2 组织架构图---------------------------------------------3 对外接口-----------------------------------------------4 岗位职责目录-------------------------------------------5 经理职责-----------------------------------------------6 文员职责-----------------------------------------------7 输单员职责---------------------------------------------8 成品仓组长职责-----------------------------------------9 原料仓组长职责----------------------------------------10 汽车原料仓组长职责------------------------------------11 收料仓组长职责----------------------------------------12 成品仓管员职责----------------------------------------13 原料仓管员职责----------------------------------------14 汽车原料仓管员职责------------------------------------15

12-11管理信息系统组织结构图

一、选择直线职能型组织结构,理由如下: 1.目前主要有直线型,职能型,直线职能型,事业部型,矩阵型 2.直线型适合企业发展初期规模较小的情况,矩阵型适合有多个项目的企业比如工程类企业(房地产建设等),事业部型适合企业有十分不同的业务(比如万达集团横跨地产、影视等) 3. 一个需要建立管理信息系统的企业一定是一个发展到比较大规模的公司,故不选直线型,同时企业专做快递,故不选用事业部型以及矩阵型 4. 直线职能型与职能型的区别在于直线职能型只有一个领导者而职能型有多个领导。选择直线职能型为企业组织结构易于研究。 二、公司组织结构图 2.1 组织结构图解释:

公司设总公司一处,总公司下设华东、华北、华南、华西、华中等五大区分公司。总公司设6处职能部门。分别是负责人事调度、考评的人事本部;负责采购所有公司所需的物件的采购本部;负责树立公司形象、与客户以及政府打交道的公关本部;为公司制作财务报表、处理公司税务的财务本部;为公司提供法律咨询的法务本部;负责公司信息系统开发与维护的信息本部。分区公司设负责分公司人员招聘、考评的人事部;负责向总公司提供财务信息的财务部等两处职能部门。同时设置负责处理订单的订单管理部;负责揽件的收货部;负责仓储保管、理货拣货的仓储部;负责运输的运输部;负责将货物运到客户手中的派货部等5处业务部门。分区公司职能部门为分区精力提供决策的信息,具有参谋权;业务部门负责处理日常业务;分区经理拥有分公司的决策权但必须接受总经理的指导。 总经理管理各职能部门,同时接收各职能部门以及分区经理反馈的信息来做出决策,总经理是公司的最高负责人。 组织结构一共四级,第一层级为总经理,第二层级为各部门以及分区经理,第三层级为分区公司各科室,第四层级为业务工作人员。 2.2 与订单处理业务有关的组织结构 在图中,与订单处理直接相关的是订单管理部(用蓝色标识),订单管理部负责接收、核对、反馈订单,是订单处理过程中的核心。收货部、仓储部、运输部、派货部是实现订单不可少的业务部门(用绿色标识)。总公司的信息部负责管理信息系统的开发以及维护工作(用绿色标识)。 2.3组织结构图自我评价 组织结构图一共四级,较为扁平化,有利于信息的传递。

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