工具17：组织绩效与卓越领导力和执行力提升试题及答案

论企业目标管理与执行力

论企业目标管理与执行力内容提要：一个企业要取得持续性发展或成功，必须具备统一、明确的企业目标，并在组织内部形成紧密合作的团队，围绕目标的实现而共同努力。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。但如果制订了目标，不可企及或无人实施，那也就失去了意义。所以，这目标又必须是可执行的，只有通过将公司的战略目标分解成为各个部门或单位可以执行的目标，才可以使公司的目标最终得以实现。那么如何实施企业目标管理和执行力，他们之间的关系如何？本文将从企业的特性，企业目标及标管理和执行力的特点、重要性等来论述。关键词：企业目标管理执行力在谈及企业目标管理与执行力之前，我们首先应认识一下企业是什么，企业的本质及特性是什么？我们都知道，企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。不同类型的企业，都有反映它们各自特殊性的某些特征，但任何企业也都具有共同性的一般特征，比如经济性、社会性、独立自主性、能动性和竞争性。正是这些特征，决定了企业肯定是围绕一定目的而进行所需活动的本质。一、企业目标企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态或

成果，它是企业目的的具体化，是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。企业目标具有引导、激励、整合等功能，它可以将企业员工的行动统一起来，动员每个员工有计划、高效率地努力行动，提高经济效率，改进企业形象，达到企业的终极目的。它是企业发展的方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。不同的企业有不同的目标，可以由一系列的定性或定量指标来描述。（一）企业目标的特征： 1、企业目标的层次性。企业目标自上而下可以分为多个层次。在企业目标层次体系中，处于高层的是企业的总目标，处于低层的是各职能部门的目标、个人目标。一般而言，企业上层目标指导下层目标，下层目标则保证上层目标的实现。企业目标越往上则越具有指导性，越往下则越具有可操作性。在企业目标的层次体系中，不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层管理人员主要参与确定企业的总目标，中层管理人员主要是建立关键领域的目标，基层管理人员则主要关心部门和单位目标的制定。 2、企业目标的多样性。企业目标是多种多样的。目标的多样性是企业适应内外部环境要求的必然结果。一位管理人员所追求的目标一般以2～5个为宜，原因在于，过多的目标会使管理人员应接不暇从而顾此失彼，分散精力，甚至可能会使管理人员过于注重小目标而妨害主要目标的实现。 3、企业目标的网络性。企业的各种目标之问很少表现为简单的线性关系，而是构成比较复杂的网络系统。也就是说，企业各种目标

员工绩效考核的执行力提升(新颖!)

如何提高绩效考核执行力? 考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？一、确保绩效管理体系的适宜性是前提多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；

6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。二、高层领导强有力地组织和推动是关键有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是

绩效管理与业务能力提升

?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（A）。（1 分） A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（B）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（C）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D

?4、（C）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（C）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（A）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D

?7、（B）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?8、（B）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?9、（B）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D

提升团队执行力的方法

提升团队执行力的方法提升团队执行力的方法。我们不仅个人需要执行力，团队也需要执行力。优秀的执行力是公司的竞争优势所在，那么该如何提高团队的执行力呢? 提升团队执行力的方法制定清晰的责任体制让员工清楚明白企业对他们的期望，制定清晰的考核标准，奖惩分明，员工责任要讲的清楚具体，这样，责任落实到每一个人身上，执行力必然会提高。让合适的人做合适的事一个萝卜一个坑，“萝卜”要种在合适的“坑”里。让合适的人做适合他个人能力的工作，能极大减少开支，提高效率，还能帮助他们不断成长。让员工和企业一同成长，没有比这更好的事了! 监督工作到位每个人都有惰性，工作中总有想偷懒的时候，适当的监督可以令它们不懈怠，发奋努力工作。除了这些内部的监督和观察，外部的监督工作也不能少，包括客户的集中地、对竞争对手新产品新技术的分析等。团队协作如果没有协作，任何一个企业产品的开发是不可能实现的。领导者要注意那些在工作中非常擅长和强调协作的人，也要对他们进行奖励和表彰。发现和培养人才领导者必须要知道员工中哪些人具有什么才能，看到员工

在背后做的努力，多发现和培养人才，打造一个优秀人才聚集的团队，执行力会相当的快。留住优秀人才企业是由人组成的，企业本身没有参加竞争，参加竞争的是企业的人。把员工放到合适的岗位上，并给他们充足的发展空间，这样才能更好地留住人才。提升团队执行力的方法一、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用 “领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。二、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。三、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任

执行力完整版

汇德ESP战略绩效管理系统助力企业执行力实现本质提升什么是企业执行力，如何提升企业执行力，已是近年来困扰企业管理层最为迫切的问题。而企业执行力的优劣是由执行力的构成环节和构成要素决定，这就使构建系统的战略绩效管理体系成为企业提升执行力的必然手段。近些年，很多企业家、专家都在共同关注一个问题，就是我国企业的执行力到底是强还是弱？这个问题回答起来需要根据对预先设定的很多指标进行结果评估后才能准确的回答出来，但是根据很多专家学者发表的文章、数据来看，中国企业的执行力存在很大的问题。仅以资源占有、资源投入与产出结果这个单一指标衡量，从横向上看，我国企业与欧美企业比较执行力偏弱，从纵向看，国有企业与民营企业比较执行力偏弱。什么是企业执行力？汇德认为执行力其实就是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高，相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。首先，构建企业执行力的模型汇德ESP的企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，如图所示：通过分析我们可以看出：

一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即：企业执行力 = 决策层执行力∝管理层执行力∝执行层执行力∝操作层执行力通常来讲，企业执行力的强弱由这四个环节决定，由于这四个环节彼此之间是正相关性，因此，企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，，最终导致决策层执行力的弱化。另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即：某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。见如下公式：决策层执行力=经营理念X总体战略X经营模式X战略绩效激励X决策能力管理层执行力=管理理念X战略目标X管理体系X组织绩效激励X管理能力执行层执行力=行动理念X经营计划X业务体系X组织绩效激励X业务能力操作层执行力=职业操守X工作计划X操作规则X个人绩效激励X专业能力在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。决策层决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。决定决策层执行力的五个要素包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。其中，经营理念是决策层制定的指导思想，包括企业的使命、远景和价值观是企业文化的核心部分，良好的思想引导和宣传灌输有利于获得极大的企业认同感、使命感和责任感，因此，一个好的经营理念体系会对企业的员工产生无形的激励作用，从而从行为导向上促进执行力的提升。总体战略包括了企业的使命、愿景、价值观和战略总目标，以及为了实现战略总目标而制定的总体战略规划。没有总体战略基本上谈不上执行力，因为再高的效率也无法知晓是否是好还是坏。经营模式，是决策层为了战略得以实现所制定的根本保障体系，包括企业业务模式、战略性制度体系、战略性流程体系、组织架构模式和经营预算体系。

如何通过绩效考核提高执行力

如何通过绩效提高员工执行力要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节：一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升单位执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标

有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。沟通是绩效管理工作中必不可少的重要环节，但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只有致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升单位的执行力。三、高层管理者强有力地组织和推动是关键建立了适宜的有效的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由主管考核的部门去执行则很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个单位把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，

现代管理与执行力

现代企业管理与执行力雲鹤企业管理：是指企业生产经营通过有计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标的活动。企业管理的中心任务就是要以尽可能少的投入，取得尽可能多的产出，获得理想的经济效益。管理是配置和使用资源的活动过程，就是执行力。执行力：是指企业在执行某项任务或某项职能时的综合能力，是企业在市场中的战斗力的最基本表现。简单的从字面上就可以理解，它是由执行和力两个词组成，那么它的内涵也是这两个词的意思，即执行和执行的力度。而我们一般在讲这个词的时候，都会比较侧重于后者。因为工作的执行讲的是客观，是不以我们的意志为转移和改变的；而力度讲的就是我们个人的主观了，工作力度大与小，基本上取决于我们每个人的观念。管理及执行力的重要性。有一个好的管理、好的执行力加上好的战斗力就能战无不胜。因为，管理是推动社会发展的强大动力，是一种资源，是生产力，是组织活动正常开展的基础条件，是现代管理的重要砝码，是企业效益增长及可持续发展的源泉和推动力。学习好现代管理，用科学的、艺术的方法进行管理，提高管理水平，提高企业的工作效率，降低成本，调剂员工之间的人际关系，激励员工积极性和执行力。企业进入了充分市场竞争的微利时代。面对更加激烈的残酷竞争，企业究竟靠什么在竞争中立足，靠什么做大做强并最终致胜？答案只有一个：靠规范化的管理及高效的执行力。当然人才是企业的核心资本。许多年来企业管理普遍存在随意性、盲目性及无目标性，管理制度不严谨，朝令夕改，制度执行过程过于繁琐或囿于条款，缺乏将工作分解和汇总的好方法，没有人监督，也没有监督的方法，公司的企业文化没有形成凝聚力，更谈不上有好的管理和执行力，尤其执行力问题已经在严重困扰着我们企业。随着现代管理理论的发展和普及，我们应该清醒的认识到执行

绩效考核执行力

绩效考核执行力篇一：如何提高绩效考核执行力如何提高绩效考核执行力考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？一、确保绩效管理体系的适宜性是前提多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳

定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。二、高层领导强有力地组织和推动是关键有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的

如何提升管理水平及执行力

如何提升管理水平及执行力正黄。金域名邸培训教材这个课程首先是以提高项目部管理人员自身的管理水平和执行力为基础，再通过举一反三的方式应用到对合同执行队伍当中去，主要讲讲如何提高管理水平和个人执行力以及部门团队的执行力；一、管理的定义管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其它资源，以有效地实现目标的过程。管理者的定义任何组织都是有一群人所组成的，根据其在组织中的地位和作用的不同，组织成员可以简单地划分成两类，操作者和管理者。管理，强调“管”的同时，重在“理”。管，是控制、指挥、考核、监督；理，强调计划、绩效、组织和协调。什么是好的管理？高层管理者做正确的事，关键在方向，注重的是事业心；史层管理者正确的做事，关键在执行，注重的是进取心；执行层把事情做正确，关键在行动和结果，注重的是责任心。管理者要执行到位。成功＝5％的战略＋95％的执行，执行力的落实不在员工，而在管理者身上。很多管理者不是没有能力管，而是不想管、不去管、不用

心去管。我们在意外发生的时候，要回自己以下几个问题；为什么我之前不知道？为什么我的手下不知道？为什么没有人告诉我？为什么我之前没有问？对于我们管理者来说，以上四问值得我们在工作当中经常多问问我们或提醒自己。二、提升管理水平的方法：提高管理者能力的根本在于自身，自身不提高将会影响团队的力量。因此，如何进一步提高管理能力，建议下面几方面着手。 1．在于加强学习全面学习企业管理的系统过程，让管理人员统一观念、达成共识。 2．未来源自创新，树立创新观念创意是来自于管理者对文化的研究和理解，作为创新观念的集大成者，不只是在创新做龙头，而是将更超前的观念带进企业／行业，并满足企业管理的需求。 3．有良好的执行力学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标．如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让被管理者在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情 4．培养勤思考的习惯不仅要养成勤于思考的习惯，还要有敢于质疑的精神．要养成发现问题都要敢于提出、敢于面对，这对扭转被动的思维习惯有很大的帮助 5．良好的协调和沟通能力三、执行能力的定义执行能力是指遵照指令或者工作安排一丝不苟地完成的能力。执行能力是

组织绩效与卓越领导力和执行力提升(中) 试题及答案

组织绩效与卓越领导力和执行力提升（中）试题判断题部分(每小题4.0分,共20.0分) 第 1 题. 执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。 A. 正确 B. 错误标准答案：A 第 2 题. 企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其内部架构必须服务于企业领导。 A. 正确 B. 错误标准答案：B 第 3 题. 绩效考核本质上是对结果的考核。 A. 正确 B. 错误标准答案：B 第 4 题. 公共部门绩效指标体系的设计仅仅是人力资源管理部门的职责。 A. 正确 B. 错误标准答案：B 第 5 题. 绩效追踪就是对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，它是改进组织绩效的基本依据。 A. 正确 B. 错误标准答案：A 单选题部分(每小题12.0分,共60.0分) 第 1 题. 以下不属于执行链的3Ａ原则的是()。 A. 敏捷性 B. 应变性 C. 多样性原则 D. 协调性原则标准答案：C 第 2 题. 最高管理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的就是()。 A. 决策、管理和执行 B. 决策、控制和执行 C. 决策、制度和执行 D. 决策、协调和执行标准答案：C

第 3 题. 绩效考核的应用重点在（）和绩效的结合上。 A. 薪酬 B. 能力 C. 素质 D. 智能标准答案：A 第 4 题. 当群体目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率就会出现如下关系（）。 A. 高凝聚力高生产率 B. 高凝聚力低生产率 C. 低凝聚力高生产率 D. 低凝聚力低生产率标准答案：A 第 5 题. 下面（）不是以任务和技术为中心的主要变革措施。 A. 工作再设计 B. 建立规章制度 C. 建立社会技术系统 D. 目标管理标准答案：B 多选题部分(每小题4.0分,共20.0分) 第 1 题. 一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向（）。 A. A纵向变动 B. B．横向变动 C. C．核心变动 D. D．水平变动标准答案：ABC 第 2 题. 公共部门绩效评估的功能体现在（）。 A. 绩效评估是绩效管理的中心环节，起承上启下的作用 B. 绩效评估为公共部门管理提供了控制机制 C. 绩效评估为公共部门管理提供了监督机制 D. 绩效评估为公共部门管理提供了激励机制标准答案：ABCD 第 3 题. 绩效管理的关键要素是（）。 A. 工作标准健全、精细 B. 绩效管理需要沟通与反馈。 C. 正确引导员工理解绩效管理。 D. 注意绩效管理内容与形式的统一标准答案：ABCD 第 4 题. 执行力包括的核心要素是（）。

如何提高组织执行力

如何提高组织执行力---制度与文化作者：张彤转贴自：点击数：152 年少轻狂，急极成怒，言词刻薄，请多包含，希望能给您提供一点有价值的东西，同时，偏颇、不足、错误之处还需您的指正（tamec@https://www.360docs.net/doc/bb12117018.html,）。精华：首先，一个组织的发展水平、发展状态，很大程度上取决以组织头面人物的水平。青岛电冰箱总厂因为有张瑞敏而成为海尔；IBM因为有郭士纳的空降而走出困境；GE因为有维尔奇而由全球第十变为第二；北大因为蔡元培而奠定其今天的地位。如果从宏观层面看，提高组织的执行力最简单的方法就是为组织提供一位优秀的头面人物，充分授权，强化责任。如果领导者都是阿斗之流，我已下对提升组织执行力的论述亦如泥牛入海、白费笔墨，更会耗尽如我之辈对组织的一腔热血激情和希望，而后，或工作或考研或跳槽，走人，致死不提自己是改组织成员。我们现假定我们组织的头面人物不是死气沉沉、毫无激情、全无创新、懦弱无能、缺乏魄力、平庸无为、讳过止谤、高高在上甚至贪污受贿的官僚，进行以下讨论。一、制度新制度的执行要有良好的开端，并坚持不懈的贯彻。商鞅立木赏金、戚继光斩子、周恩来纺纱、以及张瑞敏立13条的当天就开除一个工人，即使有总统克林顿总统的亲自求情新加坡也要抽美国小孩两鞭。而这些事情的结果就是：秦国变法成功，国力增强并最终结束战国；戚继光成为从无败绩的抗倭名将；共产党通过大生产运动度过难关，为解放中国做好准备；青岛电冰箱总厂开始了成长海尔的历程；一个连淡水都要进口的岛国能被世界瞩目。二、文化同学做校园的调查，我看了，其中有一条，说对新生的入学教育不够，感慨颇深。依我的经历，和我看到的入学教育来说，确实不够，只是说说如何从东北搬到河北、哪栋楼叫什么，念念校规，听听专业认知，好一点的能见到院长，再就没了。悲哀！思考良久这些应该只是入学教育的一小部分、是皮毛，真正应该讲的应该是这个学校特有的、个性的氛围、习惯、品味、价值观，应该是学校的文化、学校的精神、学校的脾气，应该是外人听不懂得词语，应该是即使是在所有的校舍都被渤海淹没、所有图书都大火烧尽、所有的校长都坠机的时候，仍然能凭着重新崛起的的东西。然而我们并没有好好的发掘，没有形成这些东西，所以我们的入学教育也只能如此了！悲哀！没有低水准的师生，只有低水准的文化和制度。三、改变学校随地吐痰、乱扔垃圾现象的想法

绩效管理与执行力提高

绩效管理与执行力提高绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一，营销对于企业生存发展之重要性是显而易见的，如何通过推行有效的绩效管理来提高营销执行力就成了一个值得研究的问题。某世界着名的管理咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力、执行不到位或执行缺失造成的。执行力是决定企业成败的—个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对二个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。东方红药业集团用考核监督，使执行生威。科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。在东方红药业集团，管理体系执行的真正活力的来源是绩效考核。东方红药业建有一套严密而科学的绩效考核机制，这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。

东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩，每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力近年以来，南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预

如何提高团队执行力

如何提高团队执行力一、团队执行力差的现象在实际工作中，团队执行力差的现象主要有： 1.分工不明有的企业没有明确的能够落实的战略规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的情况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。 2.职责不清团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。所以，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。 3.考核不严有一句话大家都耳熟能详:员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种情况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。二是考核检查的方法不对。监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。 4.待遇不公所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。有人认为平均就是公平，管理者如果努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致企业的亏损。因为“平均主义”的所谓公平就是对积极工作的员工最大的不公平。平均主义会犯众怒。因为每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，通过对能力与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。二、提高团队执行力的办法

提升公司执行力方案

提升公司执行力方案一、制订及完善公司制度制订及完善公司制度，规范工作程流。制订公司档案管理制度，制订公司文件审批制度，制订公司着装管理规定，完善绩效管理办法，完善薪酬管理办法，修订公司仓库管理制度等等。二、制订公司激励机制结合公司实际情况，收集高层及各部门意见，制订公司激励机制，形成规范性文件，通过此途径，激发员工士气。如评选优秀部门、评选优秀员工、淘汰不合格员工、实行季度奖等等。三、加强公司培训工作为提升员工综合素质，加强公司培训工作。一个月至少组织一次公司培训活动，培训的主讲人员有：1.公司高层或总监；2.外聘的专家；3.合作伙伴的高级人员；4.公司普通员工。四、实现管理者的示范效应管理者起者带头表率作用，以身作则，感染下属。五、理顺和优化流程结合公司实际情况，理顺和优化流程，按照“能简就简”的原则。六、强化公司沟通机制每月召开经营班子会议、总裁办公会议、总监会议，各部门及时沟通工作情况及解决问题。

七、严格按照规定流程工作强化程序意识，不能打破制度, 形成铁的纪律，严格按照制订的流程,做到合规工作。八、提升公司专业水平公司是一个能承担80万平方米的商业地产公司，做任何事情都要专业化，否则很难说服客户。九、提升事项的审批速度包括部门审批事项和高层审批事项，为了更好推进事项的进展，部门及高层审批时间不超过一天。十、加强公司团队建设以打造“责任”团队、“活力”团队、“高效”团队、“修养”团队、“家”团队为目标而开展工作，定期开展各类团队建设活动。十一、加强公司形象建设建立公司门户网站，印刷公司笔记本，完善公司宣传简介，办好公司宣传栏，提升公司环境，提升公司人员精神面貌，落实公司着装管理规定，把公司的档次跃上一个新台阶。十二、强化部门工作计划各部门制订年度计划和月度计划，月度计划须在每月召开经营班子会议前完成。十三、执行绩效考核工作完善绩效考核制度，严格按制度落实考核工作。十四、强化监督力度

提高组织执行力的

提高组织执行力的“6P”模型在组织运作中，“战略”与“执行”一个都不能少。“执行”意味着“将事情按照组织设计原则准确的完成”，而“战略”则意味着“给组织确定正确的向”。正如管理大师彼得•德鲁克所言：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更妄论成功。” 在现代市场竞争激烈的环境中，很多组织都认识到了战略与执行的重要性，这是绝对没错的，于是，纷纷制定了宏伟的战略，并决心严格的去执行，但是，最终却没有得到令人满意的结果。很多组织的领导就感到十分苦闷：明明战略是正的，为什么最后执行的结果就相差甚远，如何才能提高组织的执行力。结合多年的管理实践，在众多专家、学者的研究基础上，本人就如何提高组织的执行力，总结出了六个关键要素，我将其命名为提高组织执行力的“6P”模型，“6P”分别是：P1(Personnel)—---员工系统；P2(Pneuma)—------ 精神系统 P3(project)—-----计划/预算系统；P4(post)—------岗位职责系统； P5(performance)—--业绩跟踪系统；P6（Prompting）—------激励系统。 P1(Personnel)—------ 员工系统：让合适的人呆在合适的岗位上，减少组织中非职业经理人现象，提高组织的岗位符合率，是人事系统应该履行的职能，简单说来，主要包括以下几个方面的内容： 1、通过培训员工而提高组织的岗位符合率对于组织现有的各个岗位的工作情况进行分析，摸清楚组织内各个岗位的能力匹配程度，有针对性的对准相关“软肋”部门进行培训，以期提高员工的相关能力，提高岗位岗位符合率，鉴于此，组织就有必要建立一个完善、有效的培训管理体系 2、通过外聘补充组织缺少的关键岗位人才对于组织相对薄弱的功能环节或者是新建立的功能环节，组织最好还是能够在外部聘请有经验的人员加盟，以尽快满足组织发展的需要，鉴于此，组织就需要建立比较完善、有效的招聘管理体系。在外聘人才方面，领导必须要警防“请来女婿气走儿的现象”出来。 3、组织内部的人员进行合理调整组织内部的原有分工不合理，有些人才用非所长，是一种极大的资源浪费行为，并且在组织内部提升或者调配，会导致费用增加最低，且不会导致“气走儿”的现象产生，因此，在组织内部发现人才总是成本最低，影响最小的一种办法。但是这种方法一般用在两种情况下：一种是组织本身发展比较完善，已经有自己的培养体系；一种是组织刚刚建立时。 P2(Pneuma) [nju:mE]—------ 精神系统：组织文化，也就是组织的元气,精神,灵魂所指部分，决定了组织的执行力是否强的根源。“对于已经明确的事情，我们根据制度与流程去执行，对于尚未正式规定的部分，我们根据对于组织文化的理解去创新”这段话，充分显示了组织文化的重要性。随着组织执行力越来越被人民所重视，建立高效的组织文化成为绝大部分管理者经常挂在嘴边的事情，但是，结果不甚理想。笔者认为，以下几个方面对于建立高效执行文化是很关键的。 1、组织的最高领导人或者创始人必须有强的执行力组织文化是组织最高领导人（主要是组织创始人）的思想、灵魂的体现，所以，我们的组织缔造者或者最高领导人必须尽量规避以下行为： “只有自己亲手做的、亲眼看到，心里才放心，不敢、不愿授权”，有这种行为的文化的组织副手基本上是一个参谋作用而已。必定是执行力特别差的组织，特别是组织稍微大一

提高绩效考核执行力的方法

提高绩效考核执行力的方法一、确保绩效管理体系的适宜性是前提多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个严重前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性; 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性; 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性; 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性; 5、绩效考评结果运用的优异性、全面性和激励性和可执行性; 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。二、高层领导强有力地组织和推动是关键有了前沿的理论、优异的技术和统统的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很简易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为详尽可操作的、可实施的详尽行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”;另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立周密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈!这是提升绩效管理执行力的核心。

目标管理与执行力

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/bb12117018.html, 目标管理与执行力作者：王飞来源：《智富时代》2018年第12期【摘要】近两年来，目标管理、量化考核的推进和实施，尤其是年度、季度、月度目标计划的制定、分解和落实，有效提高了工作效率，强化了河北公司系统执行力。现结合培训内容及工作体会谈几点思考。【关键词】目标管理；执行力一、实施目标管理要求企业全员参与目标管理要求企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来，才能真正实现企业发展的总目标。应用目标管理首先要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中，要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解，而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解，使企业各岗位员工明确期间工作目标，为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。在这个过程中，部门负责人切不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求部门负责人协同员工一起来制定目标执行计划，这其中包括：执行步骤、执行措施完成鉴定和评估措施等。二、实施目标管理应遵循几个基本原则目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。目标管理的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。如果仍然用“创新、加强、力争”等词汇来应对的话，那目标管理只能是以失败告终。所以，目标管理的内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容构成目标的基本框架。而且这些目标内容是相互关联的，一个指标制定的高低，会影响其他目标完成情况的好坏，某项计划的失准确性，将给整体工作带来不利，影响部门目标和整个企业目标的实现。因此，要使目标管理在企业管理中真正起到作用，管理人员和岗位员工共同制定的目标应该必须符合一定要求： 1.时效性。也就是通常所说的完成时间，即所有目标都应该有执行期限，超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。

企业如何提升组织执行能力

当前文档修改密码：8362839 ★讲师简介袁旭☆现任清华大学《执行力提升系统》课题主讲专家，中国企业联合会咨询服务中心首席培训师, 法国亚洲战略研究组织特约研究员,亚洲营销联盟学会高级顾问师，意大利TPA环保企业集团中国进展顾问，新加坡ITM资本企业集团中国进展顾问，江阴永信企业集团等治理顾问，多家国际知名咨询机构项目合作人。曾任美国亚洲商业顾问公司中国西部首席代表，香港星河投资集团中国东北区首席代表。首倡“面向成果的职业化服务，分享与客户共同制造的真实价值”与“完全客户导向，让客户的现实问题成为培训的核心案例”。多年以来，为清华大学、中科院研究生院等机构组织的各类治理课程班以及企业内训班授课，逻辑性系统化的讲授,丰富的针对性有用案例解剖以及互动交流的课堂体验，深受学员欢迎。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程

★企业高层领导 ★企业中层治理者 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.了解组织治理与变革的新背景 2.了解组织治理与变革的治理知识 3.了解组织变革的模型思路 4.了解并探究如何打造成功组织 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲新经济新文化新环境（一） 1.“治理解剖”的含义 2. 认识环境 3. 适应环境第二讲新经济新文化新环境（二） 1. 治理行动的变化 2. 组织建设的变化 3. 组织治理与变革的全然点与核心第三讲组织治理与组织变革（一） 1. 治理的使命 2. 治理的变革 3. 现代治理VS传统治理第四讲组织治理与组织变革（二）

1. 组织治理的风格 2. 组织治理的规划 3. 组织的建设与设计 4. 组织治理的实施第五讲组织治理与组织变革（三） 1. 组织治理是一个动态治理的过程 2. 如何平衡正式组织与非正式组织 3. 组织治理中的信息流分析第六讲组织治理与组织变革（四） 1. 组织治理中的授权分析 2. 授权的原则 3. 组织变革中建立规范的标准第七讲组织形式 1. 职能式组织形式 2. 项目式组织形式 3. 矩阵式组织形式第八讲组织治理与战略治理（一） 1．组织结构的调整 2．组织无效的特征 3. 解析战略治理 4. 领导历程与变革第九讲组织治理与战略治理（二） 1. 组织治理中领导者的准则 2. 领导者的七个力量第十讲组织运营治理与执行治理 1. 组织治理的模式 2. 运营治理 3. 执行治理第十一讲成功组织及其核心竞争力（一） 1. 团队建设 2. 解析成功企业的价值观第十二讲成功组织及其核心竞争力（二） 1. 组织治理中的变革与创新 2. 企业的市场竞争力 3. 中国企业的前景考虑