肯德基在中国经营案例
肯德基45天“速成鸡事件”案例分析完整版
管理案例分析作业案例分析题：1，收集有关于“管理道德的企业”的遵守或违反道德准则的相关案例。
（课堂随机抽问小组成员一到两名。
）2，问题：①该案例中的企业遵守或违反了什么样的道德准则？②其原因是什么？3，答案：问题一①答案：肯德基“速成鸡”事件，KFC集团与栗海集团违反了以下企业应该遵循的道德准则：（一）热情友好、顾客至上1.这是一种道德感情，又是一种道德行为2.是满足顾客受尊重的需要和自尊的需要。
3.是我们品顶企业理念的具体体现。
（二）质量上乘、环保安全1.是制造行业的基本规范。
2.关系到国家、行业、企业的声誉。
3.关系着企业的前途和命运。
（三）行为合法，真诚公道1.这是行业的基本规范，是传统的道德行为。
（四）遵纪守法，廉洁奉公。
1.法规是职业活动的基本保证。
2.廉洁奉公是我们应具备的基本品质。
3.是抵制不正之风的重要内容。
（五）热心公益，回报社会1.是热爱国家、热爱人民、尊重公民人格的体现。
2.是人道主义的表现。
3.是国际主义的体现。
（六）团结协作，顾全大局。
1.是新型人际关系的需要。
2.是职业活动正常进行的保证。
3.是在现代社会生活形态下，一切生存活动的要求。
（七）钻研业务，提高技能1.业务技能好是干好本职工作的基本手段。
2.提高技能是参与竞争的需要。
3.提高技能是适应人才竞争的需要。
（八）锐意改革，开拓创新1.这是跟上时代，进一步建设好企业的需要。
2.是迎接新挑战的必须。
3.是出色完成本职工作的关键。
（道德管理特点：①把遵守道德视为一项责任。
②以社会利益为重。
③尊重利益相关者的利益。
④以人为本，强调人性。
⑤超越法律的要求。
⑥恪守自律。
⑦以组织价值观为行为导向。
）问题二②答案:总结:速成鸡事件发生可总结为以下几点:一，KFC快餐连锁店扩展太快，年开店500家，质量问题频出不断。
高速扩张管理脱节,缺乏合理有效的系统管理。
各种质量事故从根本上说还取决于企业是否真正对社会、消费者有责任心,有承担社会责任的意愿。
肯德基成功案例分析
肯德基成功案例分析肯德基（KFC）是全球著名的连锁快餐企业，以独特的调味炸鸡享誉全球。
肯德基的成功得益于其独特的经营模式和品牌策略。
首先，肯德基成功的一个关键因素是其独特的产品。
肯德基的招牌产品是炸鸡，其独特的调味和炸鸡的制作工艺，使其在竞争激烈的快餐市场中脱颖而出。
此外，肯德基还定期推出新产品和特别优惠，以满足消费者的需求，并不断吸引新的顾客群体。
例如，肯德基在中国市场推出了辣子鸡和蛋挞等针对中国消费者口味的产品，取得了巨大的成功。
其次，肯德基成功的另一个关键因素是其丰富的连锁店经营经验。
肯德基在全球范围内拥有数千家连锁店，通过完善的供应链管理和物流系统，实现了产品的一致性和高效的配送。
这使得肯德基能够提供快捷、高质量的服务，满足消费者对食品快速和便捷的需求。
此外，肯德基还通过与其他企业的合作，进一步扩大了其市场份额和品牌影响力。
例如，肯德基与百事可乐合作推出可口的鸡肉套餐，使其能够满足消费者对多种类型食品搭配的需求。
再次，肯德基成功的一个重要因素是其出色的品牌策略和市场推广。
肯德基建立了一个富有个性和有故事性的品牌形象，通过独特的标志性形象和广告宣传，国际化营销战略和创意的推广手段，赢得了广大消费者的喜爱和认同。
例如，肯德基创造了一个标志性的吉祥物“肯德基叔叔”，通过其亲切、友好的形象，成为了肯德基的品牌象征，进一步增强了肯德基品牌的影响力和认知度。
在全球快餐市场的激烈竞争中，肯德基通过其独特的产品、丰富的经营经验和出色的品牌策略，取得了巨大的成功。
肯德基的成功案例为其他企业提供了一些有益的借鉴和启示，例如，注重产品研发和创新、建立完善的供应链管理体系以及创造独特的品牌形象等。
肯德基市场营销案例分析(ppt 36页)
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肯德基在中国
• 肯德基自1987年在北京前门开出中国第 一家餐厅到现在，来到中国已经21年了 。肯德基在中国的21年，是“立足中国 、融入生活”的21年，是“为中国而改 变，全力打造‘新快餐’”的21年。21 年来，肯德基一直都在努力探索，把最 贴心的服务回馈给广大中国消费者。如 今中国肯德基已在450个城市开设了 2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西 藏以外的所有省、市、自治区，是中国 规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
扰,而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。
产品包装
• 小纸袋：盛装一个单位产品，包括一对辣翅，一对烤翅，一块吮指原味鸡， 一个蛋挞；
4号纸袋：只能盛装外带薯条，包括 小薯、中薯、大薯，且只能盛装一份 产品 鱼条带：只能盛装一份深海鳕鱼条 （三块）； 上校盒：分为六块装（标准装）和四 块装（儿童套餐专用）；
品牌竞争是一种更高境界的较量。
•
形象本土化。当麦当劳嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越
来越洋派时,肯德基正致力于把品牌形象本土化。如果说今天的麦当劳
大叔已经成为年轻、有趣、活力和“酷”的代名词的话,那么肯德基爷
爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。和麦当劳拉开“土
”与“洋”的形象差距,不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干
度服务着广大中国消费者。产品线的关键改变在于，增加了蔬果类产品，烹
饪方式多元化等等。
KFC品牌文化营销
• 品牌文化营销是产品文化营销的进一步发展。在现在市场营销活动 中,品牌已不仅仅是方便人们对产品、企业的识别的标志,更成为产品 形象和企业文化的象征,有着极其丰富的文化内涵。可以说,企业建立 品牌的过程就是不断积累文化个性的过程。而品牌文化营销即是把先 进、优秀的文化融入到品牌中去,提升品牌的价值,充实品牌资产,建立 起一个超值的文化品牌。相对于质量、价格、售后服务等产品要素来 说,品牌的文化内涵是一种更深层次的竞争要素,企业在文化内涵上的
市场营销环境分析案例之一推荐课件
2021/8/22
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从一开始，它就在推广和传播上声势夺人。 申请世界文化遗产、开通直飞航班、《英雄》 的拍摄、熊猫节、冰雪节等一系列具有影响 力的活动，让九寨沟始终成为新闻关注的焦 点。尤其值得称道的是，九寨沟在淡季和平 季一直针对海外有重点地进行推广，尤其是 在东亚和东南亚。九寨沟几乎成为日本人、 韩国人在中国旅游的必到之地，这与高频率、 高强度的整合营销传播是分不开的。
后，事态远不如他们想像，日本居民对美国牛肉
并没有表示出多大的兴趣。问题究竟出在哪呢？
•
原来其中的障碍并不是价格，而是顾客的嗜
好。日本人常吃的是切得很薄的油煎牛肉，为此
需要购买的是夹有肥肉的牛肉。而美国牛肉则比
较瘦，肥肉是包在外面的。这种牛肉用来烧烤不
错，但不适合日本式的油煎和肉片火锅。难怪美
国牛肉会在日本受到冷遇了。
案例一 “肯德基”与美国牛肉
2021/8/22
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“肯德基”在中国的成功与美国牛肉在日本的失败
• 1986年初，被百事可乐公司以8.4亿美元巨款买走 的美国肯德基炸鸡公司下属的国际公司，派一个 执行董事来北京考察投资环境。经过细致的市场 调查和客观的分析，这位董事及其他工作人员得 出一致结论：这是一个未经开拓的巨大市场，肯 德基风味快餐炸鸡在中国有强大的竞争力。1987 年，肯德基前门快餐厅正式开张。这里环境优雅， 纤尘不染；山德士老头笑容和蔼，代为迎宾招客； 色泽金黄的炸鸡更是使人垂涎欲滴。开业第一天， 前门店就吸引了大批客人，创下日销售炸鸡2200 份、营业额8.3万元人民币的整个肯德基联号的世 界最高纪录。
• （3）肯德基重视决策前的市场分析，认真研究中 国人的饮食习惯和口味特点。肯德基工作人员出 入北京的主要繁华街道，用秒表测客流量，做出 炸鸡味道、价格、店堂设计、用餐方式等问题的 意见，
国外企业进入中国市场的案例
国外企业进入中国市场的案例那我给你讲讲肯德基进入中国市场的案例吧。
肯德基就像一个来自大洋彼岸的“快餐大侠”，一路闯荡到中国。
想当年，肯德基刚进入中国的时候，那可是相当有眼光啊。
它瞅准了中国改革开放之后，大家生活节奏开始变快，而且人们对新鲜事物充满了好奇。
它刚落地北京的时候，那场面就像来了个外星来客似的，引起了好多人的关注。
它带来了那种标准化的快餐模式，你看啊，那炸鸡的大小、味道都几乎一模一样，每一家店的装修风格也是统一的，让人一进去就感觉特别新鲜。
肯德基特别聪明的一点就是本地化。
它虽然是美国的快餐品牌，但是在中国，它开始卖粥了，还有油条，这可是中国老百姓早餐桌上的常客啊。
这就像一个外国朋友到你家做客，还学会了你家的拿手菜一样，特别讨喜。
它这么一搞，不仅吸引了年轻人想尝尝洋快餐的新奇，还把很多中老年人也拉进了店里，毕竟有熟悉的食物嘛。
再说说它的广告宣传，那也是做得很溜。
到处都是它的广告招牌，而且经常推出一些可爱的小玩具套餐，把小朋友们迷得不要不要的。
家长带着孩子逛街，孩子一看到肯德基的招牌，就走不动道了，非要进去吃一顿，还能拿到个小玩具，多开心啊。
就这样，肯德基在中国的市场份额就像滚雪球一样，越滚越大，现在几乎在每个城市都能看到它的身影。
还有星巴克呢。
这星巴克就像是咖啡界的“时尚先锋”来到了中国。
刚开始的时候，它给中国人带来了一种全新的咖啡文化。
在那之前，很多中国人喝茶比较多，咖啡对于大众来说还比较陌生。
星巴克一进来，就把那种小资、优雅的氛围也带了进来。
它的店面装修很有格调，灯光打得暖暖的，音乐也很舒缓，人们坐在里面感觉特别放松。
星巴克也很懂得在不同的城市找对位置。
在大城市的繁华商业区，或者高档写字楼附近，总能看到它的绿色招牌。
那些白领们忙了一上午，就喜欢跑到星巴克点一杯咖啡，休息一下，顺便还能在那谈个小生意啥的。
而且啊，星巴克也会根据中国的节日推出特色饮品。
像过年的时候，可能就会有一些带有中国元素的杯子或者饮品，把西方的咖啡和中国的文化元素融合起来，这就像一场跨国界的时尚派对，让大家觉得很有趣。
KFC 市场营销 案例分析
P—— Positioning（产品定位）
目标市场的选择与进入
• KFC进入中国的契机：
1987年，中国正好处于改革开放初期，与国 外的交流逐步变得频繁，国内人民的思想得到了 很大程度的解放，年轻人开始将目光投向了海外 的世界。 此时，整个中国正处于对外来事物及其敏感 的时期，肯德基正是选择了这个时期进驻中国， 在近乎低调开张的情况下，天安门肯德基店前已 排起黑压压的长队。
目标市场的选择：
•目标消费群体明确的定位与较容易接受外来文化、新鲜事物的青少 年，一切食品、服务和环境都是有针对性其进行设计。青年人比较 喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并以此影响到了其他年龄层家庭成 员的光临。
•肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区， 作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假 日还备有玩具作为礼品。一方面培养小孩子从小吃快餐的习惯，另 一方面利用中国家庭较宠溺孩子这一特点，加强对孩童群体的营销， 透过小孩子的带动，往往能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的 服务。 •中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比， 鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。
保留“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮，采用工 业化、标准化生产，产品质量同一稳定
肯德基案例分析
肯德基及时处理苏丹红事件2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分.16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
”3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。
百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。
肯德基中国公司的部分产晶，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。
中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。
肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。
苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。
二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。
三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
请认真阅读上述资料，回答以下问题？1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。
2.通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？回答本题应包含一下要点：1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。
肯德基背后的成本管理案例分析
肯德基背后的成本管理案例分析餐饮业是劳动密集型产业，人力成本一般占到餐厅营业额的30%左右，因此餐饮行业的成本管理非常重要。
肯德基在中国市场的成功，其成本控制是起到了不可或缺的作用。
肯德基餐厅在餐饮成本控制方面有许多值得借鉴的地方，其员工的成本控制意识、明确的标准成本、及时的成本差异分析和处理以及有效的人力成本控制制度都给我们很好的启示。
本文选取杭州留下肯德基餐厅进行调查，分析其成本管理特点。
1培养员工的成本意识经营，重视降本增效，目前餐厅每月的营业额可达30万，是一间经营得较为出色的餐厅。
2设立成本标准肯德基餐厅对材料有严格的控制标准，员工在培训时就已经训练严格按照标准来加工食物。
如果有材料浪费、产品不合格、原材料过期等原因造成损失也需要填写产品废弃表，记录时间产品数量和作废原因。
严格把控成本标准，以便进行成本，预算分析。
3降低人工成本需求，每班次安排的员工包括管理组人员和各岗位服务员。
肯德基餐厅会对新人进行岗位培训并进行考核，其中每个员工都需要能熟练掌握两个及以上的产品加工程序，确保在人手紧张的时候可以及时补位正常运营。
留下肯德基餐厅有近68%是兼职员工，只有32%是全职员工。
不同员工的工资待遇也不同，餐厅经理、副理和助理才能拿月薪（5000/月），其他人都拿时薪（15/时），不同级别的员工拿到的时薪或月薪也不相同。
4信息化管理餐厅工作效率。
5统一采购配送制肯德基产品的主要原料比如鸡肉，调料由总公司确定供应商，一般原料比如面包饮料由各区级公司确定供应商，再进行统一配送。
订货经理根据需求计划表采取定期补齐式订货，需求计划表中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据。
这种统一采购，统一配送和统一价格的模式能大大降低成本，有效压缩商品库存，从而提升利润。
6KFC成本管理问答问：常见的项目成本来源包括哪些？在KFC的成本管理案例中，有那些具体的成本来源？答：常见的项目成本来源人工费、材料费、分包商、设备设施费用、差旅费等；在KFC的成本管理案例中成本主要包括原材料成本，劳动力成本，配送成本，技术成本（互联网成本），学习成本（服务员、餐厅经理培训成本），优惠券成本。
肯德基案例分析
肯德基就是因为没有对苏丹红问题 做出积极响应，没有把祸患当做利， 没有合理地保护消费者的权益，最 后落了个“不负责任”的罪名。
服务质量的改进措施
（1）培训员工 这是获得产品质量和顾客满意的关键 因素之一。顾客服务以及质量改进是每 一个员工的工作，因此，除了对员工进 行与他们工作直接相关的技术培训外， 还必须对他们进行与顾客服务有关的全 方位培训。为顾客服务是每—位员工的 职责，而不仅仅是管理阶层的专门事务。 最重要的是进行互动能力的训练，使员 工可以提供礼貌的、关心他人的、负责 的和主动的服务。 （2）授权给员工 仅仅培养员工是不够的。必须向每— 位员工授权、使他们具有满足顾客需要 所必备的权限。无论何时，应该使每— 位员工可根据顾客的要求，有权去做任 何需要做的事情，以真正使顾客感到满 意。在授权给员工后，会发现员工能全 身心地投入到他们的工作中。
谢谢！
肯德基在中国的发展
2004 1987
于11月12日， 在北京前门繁 华地带设立了 2000 在中国的第一 家餐厅。 11月28日，在 中国0月份，肯德 基中国餐厅数 达515家，远 超第二名麦当 劳。
中国内地 第1000家 店在北京 开业。
• 在服务上肯德基采用了美国式服务，在欧美 的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了 食物回家吃。因此店内通常不设座位。而香 港的情况不同，人们往往是买了食品后坐在 店内边吃边聊。肯德基不设座位的做法等于 是赶走了一批有机会成为顾客的人。
先看一个案例：
05年3月15日：在肯德基新奥尔
良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发 现了微量“苏丹红一号”成份 。
（3） 促进团队合作 服务性质的行业决定了他们的团队合作，顾客的满意度会 增强，服务的工作是费神具有挑战性的，团队合作的环境有助 于减轻压力和紧迫感。感到被支持和有团队作后盾的员工能更 好的保持热情并提供优质服务。与此同时，员工之间支持还会 增强他们作为优质服务的意愿。KFC就是要使员工树立“人人 有顾客”的态度通过员工协调工作，相互支持提供优质的服 务。 （4）奖励出色的员工 付出总是希望得到回报。这是人之常情。如果总是付出而 不见回报，那么其下一次付出的积极性将大打折扣。当员工工 作出色时就必须奖励和提升他们，使他们得到认同和回报，加 强员工工作的积极性和主动性，更好的为顾客服务。这样可使 员工觉得服务顾客时的情感，精力等的辛苦付出得到了肯定和 回报，又受到重视和尊重的感觉，可大大提高其工作的热情， 降低其在严格的制度下工作所承受的压力。
肯德基标语法律案例(2篇)
第1篇一、案例背景肯德基，作为全球知名的快餐连锁品牌，在我国市场占有重要地位。
然而，在品牌推广过程中，肯德基曾因一句标语引发法律纠纷。
本文将对该案例进行深入分析。
二、案件简介2017年，肯德基在我国某城市投放了一则广告，广告标语为“吃出生活新滋味”。
然而，该标语被当地消费者认为侵犯了其合法权益，遂向法院提起诉讼。
原告认为，肯德基的广告标语“吃出生活新滋味”与原告的商标“生活滋味”构成近似，容易导致消费者混淆，损害了原告的商标权益。
同时，原告认为肯德基的广告宣传有夸大其词之嫌，误导消费者。
被告肯德基则辩称，其广告标语“吃出生活新滋味”系独创性表达，与原告的商标“生活滋味”在文字、发音、含义等方面均存在较大差异，不会导致消费者混淆。
此外，肯德基认为其广告宣传真实合法，不存在误导消费者的行为。
三、法院判决经过审理，法院认为，肯德基的广告标语“吃出生活新滋味”与原告的商标“生活滋味”在文字、发音、含义等方面存在一定相似性，容易导致消费者混淆。
同时，法院认为肯德基的广告宣传存在夸大其词之嫌，误导消费者。
因此，法院判决肯德基赔偿原告经济损失，并禁止其在相同或类似商品上使用争议标语。
四、案例分析1. 标语相似性分析在本案中，法院认为肯德基的广告标语与原告的商标存在一定相似性，主要表现在以下方面：（1）文字相似：肯德基的广告标语“吃出生活新滋味”与原告的商标“生活滋味”在文字上具有相似性。
（2）发音相似：两者在发音上具有一定的相似性。
（3）含义相似：两者都表达了追求美好生活、享受生活的意愿。
2. 消费者混淆可能性分析法院认为，肯德基的广告标语与原告的商标存在一定相似性，容易导致消费者混淆。
具体分析如下：（1）消费者认知：在日常生活中，消费者在接触广告时，往往关注广告标语，而忽略了其他细节。
因此，当肯德基的广告标语与原告的商标相似时，消费者容易将两者联系起来。
（2）商品关联性：肯德基与原告均从事食品行业，产品具有一定的关联性。
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肯德基（KFC）中国经营案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？ 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下， 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的 营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公 司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年， 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成 都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。
本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名； 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。由于案例篇幅较长，本报将分两 次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业 文化、供应商管理和员工培训见2月27日《中国经营报》。
选址策略 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成 功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德 基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 肯德基选址按以下几步骤进行。 ★商圈的划分与选择 1．划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几 百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
★聚客点的测算与选择 1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人 流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这 种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3．聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
远景目标 ★增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。 作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良 好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以 及为完成公司使命所需的能力平台的预期。
九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景 目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯 德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。
★肯德基有实力做这样的远景目标。 1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理 经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。
2．肯德基的远景目标是可行的。 这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐 渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观 估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。
另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业 还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完 全能做到中国快餐业第一品牌。
3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。 作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来