家族企业转型成功案例_成功励志
现代励志名人故事精选
现代励志名人故事精选1.李嘉诚：坚韧不拔，逆境成长李嘉诚是香港著名的商业巨擘，拥有广东的家族背景。
他出生于贫苦的家庭，从小就饱受生活的艰辛。
然而，他并没有因此放弃，反而以一种坚韧不拔的态度面对困难。
年轻时，李嘉诚在家族的塑料制造厂工作，虽然薪水微薄，但他毫不抱怨，反而努力工作，学习经验，并在职业生涯中一步步提升。
然而，命运的转折点发生在李嘉诚30岁的时候。
他的父亲突然身患重病，家族企业陷入了巨大的困境。
面对即将破产的局面，李嘉诚决定接手家族生意，并以自己的思维和勇气带领企业走出困境。
经过一系列的努力，他将家族企业转型为房地产和港口建设业务，整合资源，开拓新市场，最终获得了巨大的成功。
李嘉诚的故事告诉我们，坚韧不拔和不屈不挠的精神是成功的关键。
无论遇到多大的困难，只要我们勇往直前，相信自己的能力，就能够逆境成长，走向成功。
2.马云：敢于突破，勇于创新马云是中国著名的企业家和慈善家，创办了阿里巴巴集团，被誉为中国电子商务的开创者。
他的成功离不开他敢于突破，勇于创新的精神。
在创办阿里巴巴之前，马云曾经历了多次失败。
1995年，他和他的朋友创办了一家名为“中国黄页”的公司，但由于市场竞争激烈，最终失败倒闭。
然而，马云并没有气馁，他继续寻找新的机会。
2003年，马云创办了阿里巴巴集团，致力于为中小企业提供电子商务平台。
当时，许多人对他的想法持怀疑态度，但他坚信电子商务的未来，坚持不懈地追求梦想，并积极进行创新。
最终，阿里巴巴成为全球最大的电子商务企业之一，马云也成为了世界亿万富翁。
马云的故事告诉我们，敢于突破传统，勇于创新，是成功的要素之一。
无论遇到多少挑战和困难，只要我们拥有梦想，敢于尝试新的思路和方法，就有可能取得成功。
3.乔布斯：追求卓越，创造奇迹乔布斯是苹果公司的创始人之一，也是全球公认的科技界传奇人物。
他的成功源于他对卓越和创新的不懈追求。
乔布斯年轻时没有完成大学学业，但他对计算机和设计有着独特的天赋。
励志精品：英国最成功华人企业家叶氏三兄弟
英国最成功华人企业家叶氏三兄弟
英国最成功华人企业家叶氏三兄弟叶焕荣是英国最成功的华人企业家，在某种程度上，这要感谢已故的全球酒店连锁的创始人康拉德*希尔顿。
在一次飞行途中，叶先生从一本杂志中读到有关希尔顿先生中年事业转型的文章，深受启发。
如果不是这次偶然的机遇，也许他今天还在英国东格里亚海滨胜地中餐馆。
如今，叶焕荣先生是英国华人超级市场荣业行的董事长，该行为英国2000多家中餐馆的主要供应商，也是英国东方食品最大的进口商。
荣业行旗下有4家现款现货超级市场，分别坐落于英国中部的伯明翰、北伦敦、伦敦南部的盖莱顿和英国西北的曼彻斯特。
这4家超市的年营业额为6700万英镑。
近年来，荣业行全年税前利润高达190万英镑，盈利极为可观。
处事：保持低调难觅踪影英国亚裔商界造就了几位饮食和零售业的企业家，有英国咖喱大王之称的吴拉姆*努恩先生，Cobra啤酒公司的卡兰比里*莫利亚先生，以及Bestway现款现货超市集团创始人──安瓦尔*佩尔韦兹先生。
相比之下，华裔商人总是保持低调。
66岁的叶先生也不例外：名人录里找不到他的名字；荣业行之外也难觅他的踪影；在英国中部地区的商界，他也不十分活跃。
虽然他也曾向其移居地伯明翰捐赠了一座宝塔，并且慷慨赞助慈善，但他不像某些亚裔商人那样，通过政治捐款以谋求英国社会的认可。
叶先生说：中国有句老话：英雄不问出处。
叶先生是客家后裔。
客家人在中国出名地保守，由于在故土连遭迫害，客家人如今分布在世界各地。
：希尔顿带来灵感接受采访时，叶先生轻轻地拍着脑袋和口。
杜邦家族公司的现代转型
杜邦家族公司的现代转型于大多数私营企业都是由家族企业开始的，因此创业企业在第一代企业家逐渐退出历史舞台的时期，企业的成长发展会经历从第一代到第二代的传承过程，这一时期同时也会发生治理结构、企业组织和领导风格的转变，这些转变也会与企业产品乃至产业的转型升级、技术变革和管理模式的转变联系在一起。
我们将此称之为家族企业的现代转型。
家族式企业的现代转型究竟如何发生？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？美国杜邦公司由传统的家族企业转型为现代公司，已经百年有余。
其经验教训对于我国家族企业的现代转型具有重要的借鉴意义。
两代创始人：火药事业立下根基皮埃尔•萨缪尔•杜邦•德•尼摩尔陈凌：浙江大学管理学院教授、浙江大学家族企业研究所所长、浙江大学全球浙商研究院执行院长王昊：浙江大学经济学院博士研究生本研究获得国家自然科学基金项目《中国民营企业家族与公司双重治理模式研究》（批准号：70972088)文/ 陈凌 王昊杜邦家族公司的现代转型由管理史鉴(Pierre Samuel du Pont de Nemours)是美国杜邦家族的祖先，1739年生于法国。
这个钟表匠的儿子是十八世纪中后期著名的经济学家和政治活动家，是法国大革命之前著名的重农主义者，深得路易十六国王信任，被册封贵族身份并在名字中加上“德•尼摩尔”的尊称。
这种保王党的政治身份使他在法国革命爆发后身陷囵圄。
幸而他在政府任职时与美国开国元勋托马斯•杰弗逊相熟，美国作为一个新生的年轻国家以其自由而蓬勃的未来，吸引着老杜邦。
初到美国的老杜邦对于家族未来的发展和命运并没有确定的把握。
这时，伊雷内的专业知识为杜邦家族作出了历史性的抉择。
伊雷内曾师从著名化学家拉瓦锡学习火药制备，研究制造火药的不同方法，并曾在法国政府的火药工厂工作。
一天伊雷内与好友出游打猎，惊讶地发现美国的火药质量极差，猎枪每次击发几乎都会发生哑火。
有关成功企业家励志故事
有关成功企业家励志故事在生活中我们可以多看些那些成功企业家的励志故事吸取一下经验。
下面是店铺给大家整理的有关成功企业家励志故事，供大家参阅! 有关成功企业家励志故事：阿曼德·哈默阿曼德·哈默是美国最具传奇色彩的商界人物之一。
他经历丰富、成就辉煌的一生，充分显现了他信念坚定、勇于冒险、不断开拓、独具慧眼的个性。
阿曼德·哈默的一生极富传奇色彩。
他曾经涉足过很多完全不同的领域，如铅笔制造、艺术品收藏、酿酒、养殖良种牛，每个行业都取得令人瞩目的成功，直至最终投身石油业，成为主宰世界石油业的几大巨擘之一。
他曾受到列宁的亲切接见;与赫鲁晓夫、勃列日涅夫建立了友谊;与利比亚国王是莫逆之交;与美国总统罗斯福、艾森豪威尔、肯尼迪、尼克松都有密切联系;邓小平曾亲自邀请他到中国访问……有人称他是沟通东西方贸易的“和平使者”，有人赞他是精通百业的“万能商人”，更有人惊叹他是有魔力的“商业精灵”。
哈默的一生像一本精彩纷呈的书。
他的故事，就是一个时代风云的呈现。
大学生百万富翁1898年5月21日，阿曼德·哈默出生于美国纽约的布朗克斯，他的祖父是移居美国的俄国犹太人。
父亲朱里埃斯·哈默是美国共产党的创始人之一，当过铸造工人，经营过药店和制药厂，后来又通过攻读医学学位成为一名医生。
哈默自幼就受到良好的教育和严格的训练，具有敏锐的判断力和创新精神。
16岁的哈默在读高中时就开始了他一生中第一笔巨额生意。
他用从哥哥那借来的钱买了辆旧敞篷车，在圣诞节期间为某公司运送糖果，在两个星期内他便还清借款，除拥有了那辆车外还有剩余的钱。
哈默初露锋芒是在哥伦比亚医学院就读时期。
当时，他的父亲一边行医一边经营制药厂，一心难以二用，致使药厂面临破产倒闭。
这时，他要求颇有经商才华的儿子接管这家岌岌可危的药厂。
为不误学业，哈默邀请一个家境贫困而学习优异的同学住在一起，免费供给对方食宿。
条件是这位同学每天去上课，做大量的笔记，晚上带回给他，供他应付考试和写论文。
家族企业治理--案例
李氏家族1. 李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。
1928 年，他出生于广东潮州，因 父亲去世非常早，李嘉诚 14 岁就辍学当学徒； 1950 年他筹集 5 万港币创办了长江塑胶厂， 生产塑料花； 到了上世纪 60 年代，他开始投资房地产， 然后逐步涉及到金融、 电力等行业。
现在，他的产业遍及全世界。
李嘉诚及其家族身价约有 110 亿美元，在亚洲十 大富豪中位列第 4。
2. 李氏家族的第二代李嘉诚现在年近 80 岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一 个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。
他要求儿子在生活上必须克勤克俭， 绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特 别教导儿子要考虑对方的利益， 不要占任何人的便宜， 要努力工作。
李泽钜和李泽楷八九岁 时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。
李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说： “ 的公司不需要你们！ ”兄弟俩当时非常震惊， 于是他们到了加拿大， 李泽钜开设了地产公司， 李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。
两年后， 两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后， 李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司， 要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。
从李嘉诚对孩子的这种态度上， 中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整 个企业。
鲁氏家族1. 鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在 60 岁左右。
1969 年鲁冠球出掌宁围公社农机修配 厂厂长， 靠作坊式生产犁刀、 铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。
完成了最初的原始积累。
年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。
到 球资产超过百亿元，营业收入 118 亿元，利税 10.47 亿元。
2. 鲁氏家族的第二代1971 年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗， 团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团 CEO 鲁伟鼎说： 造了过去， 经历着现在， 还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开 辟的大道前进，理应走得更好、更远。
家族企业的典型案例
家族企业的典型案例家族企业是指由家族成员拥有并控制的企业，这种企业形式在全球范围内都非常普遍。
在中国，家族企业更是占据了很大一部分市场。
下面，我将以一个典型的家族企业为例，来介绍家族企业的特点、优势和挑战。
这个家族企业是一家生产家居用品的公司，创始人是两位兄弟。
他们从小就跟随父亲学习手艺，积累了丰富的经验。
随着市场的变化和需求的增长，他们决定创立自己的公司，专注于生产高品质的家居用品。
这个家族企业的典型特点包括：所有权与经营权高度统一：两位创始人既是公司的所有者，也是公司的经营者。
他们用自己的智慧和经验来管理公司，确保公司的稳定发展。
家族成员参与经营：除了两位创始人外，他们的家人也参与公司的经营。
这种家族成员的参与，使得公司更加团结，凝聚力更强。
注重传承与发扬：两位创始人非常注重传承和发扬家族的技艺和文化。
他们不仅将手艺传授给自己的子女，还积极推广家族的品牌和文化。
这个家族企业的优势在于：灵活性：由于所有权与经营权的高度统一，公司能够迅速做出决策，适应市场的变化。
凝聚力：家族成员的参与使得公司更加团结，员工之间有着深厚的信任和默契。
品牌影响力：由于家族的传承和发扬，公司的品牌在市场上有着较高的知名度和美誉度。
然而，这个家族企业也面临着一些挑战：接班问题：随着两位创始人的年龄增长，接班问题成为了公司发展的一个重要议题。
如何确保公司的稳定发展，同时让子女顺利接班，是一个需要解决的问题。
职业化管理：随着公司规模的扩大，职业化管理成为了必要。
如何将家族企业的传统管理与现代企业管理相结合，是公司需要面对的一个挑战。
市场竞争：随着市场的不断变化和竞争的加剧，公司需要不断创新和提高产品质量，才能在市场上立于不败之地。
总的来说，这个家族企业是一个典型的例子，展示了家族企业的特点、优势和挑战。
在未来的发展中，这个企业需要继续保持其优势，克服挑战，不断创新和发展，以实现更加美好的未来。
荣昌洗衣：一个家族式企业的改造之路
可以说这是张荣耀第一次正式接受媒体采访，2008年那场闹剧般的“兄弟分家”让他一时对媒体有些排斥。
就这样，已经拥有600家洗衣连锁店铺、曾经是北京奥运会服务提供商的荣昌洗衣在互联网上几无踪迹。
他是一个低调且不善言辞的人，但逻辑很缜密。
他的困惑来自于如何把“买卖”和“创业”区分开，他本可以沿用原来的家族式管理，“大家吃喝无忧，也不会有后来的争执，这也不错吧?”但他认为这个市场被低估了，美国、日本和欧洲的洗衣行业早已有了数家上市公司。
而在国内，洗衣还是个集中度极低的行业，即使是荣昌这样的行业龙头也只有个位数的市场份额。
他希望荣昌是一份专注于主营业务，有可持续性发展空间的“业”，同时他也很清楚，改变原有的经营模式对他意味着什么。
于是，他用了十年的时间把荣昌从一个家族式企业转变成一个现代化的股份制企业。
其中的坎坷说不尽，而最让他欣慰的是，“十年前，如果我离开荣昌，这个企业也许就完了，而十年后，同样的情况发生，我相信荣昌依然会活得很好。
”瓶颈和众多上世纪80年代末“淘金潮”的大学毕业生一样，留校任教的张荣耀极度“鄙视”自己的工作，他认为自己应该去外面闯荡。
因为大学学的是化工材料，对皮革漂染有很深的研究，所以一开始，小作坊式的荣昌洗衣主要业务就是漂染皮衣，这一干就是好几年。
1996年，荣昌洗衣引进了意大利品牌伊尔萨，实施双品牌战略。
1999年，张荣耀开始尝试所谓的“特许加盟”，荣昌洗衣进入了第一个快速扩张期。
起初，这种模式收效甚好，只是通过给加盟店洗衣设备，就已经可以轻松养活一家百人规模的公司。
但到了2001年，“特许加盟”开始出现问题。
其一，当时所有的加盟店都有一整套洗衣设备，这并不是一个好的现象。
当时的市场规模还不足以凸显这种模式的弊端，但假如一个城市拥有了5万家洗衣店，那么这5万台洗衣设备的生产力将被极大浪费。
到时候，重复投资、污染等问题会很严重。
而且，这种模式还极大地抬高了开店门槛。
其二，店长可以说是一家洗衣店的灵魂，从接待消费者，到洗染熨烫，他需要掌握一整套技术流程。
家族企业合并的例子
家族企业合并的例子家族企业合并是指两个或多个家族企业通过合并，形成一个新的大型企业或集团的过程。
家族企业合并是一种常见的企业战略，旨在通过整合资源和优势，提高企业的竞争力和市场地位。
下面列举了十个家族企业合并的例子。
1. 荷兰皇家壳牌石油公司和英国石油公司的合并这是历史上最大规模的家族企业合并之一。
壳牌和英国石油是两家具有悠久历史的石油公司，合并后形成了全球最大的石油和天然气公司之一。
2. 雀巢和诺华的合并雀巢是瑞士最大的食品和饮料公司，诺华是全球著名的制药公司。
这两家家族企业的合并使得新的公司在食品、饮料和制药领域都具有强大的竞争力。
3. 宝洁和吉列的合并宝洁是全球领先的消费品公司，吉列则是著名的剃须刀和个人护理产品制造商。
合并后，新公司将拥有更强大的品牌和市场份额。
4. 纽约时报公司和华尔街日报的合并这是两家家族企业在传媒行业的合并。
纽约时报和华尔街日报是美国最知名的报纸，合并后将形成一个更强大的传媒集团。
5. 家乐福和沃尔玛的合并家乐福是法国最大的零售公司，沃尔玛则是全球最大的零售巨头。
合并后，新公司将成为全球最大的零售集团之一。
6. 通用电气和西门子的合并通用电气是美国著名的电气设备制造商，西门子是德国的工业制造巨头。
合并后，新公司将在电气和工业领域拥有更强大的市场地位和技术实力。
7. 联合利华和可口可乐的合并联合利华是英国最大的消费品公司，可口可乐是全球著名的饮料公司。
合并后，新公司将在消费品和饮料市场拥有更大的份额。
8. 美国电话电报公司和AT&T的合并这是两家美国著名的电信公司的合并。
合并后，新公司将成为全球最大的电信运营商之一。
9. 富士通和日立的合并富士通是日本著名的电子公司，日立则是全球知名的工业制造公司。
合并后，新公司将在电子和工业领域具有更强大的竞争力。
10. 苹果和贝尔南德斯的合并苹果是全球知名的科技公司，贝尔南德斯是荷兰的半导体制造商。
合并后，新公司将在科技和半导体领域拥有更大的市场份额。
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家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。
以下是小编为大家整理的关于家族企业转型案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。
专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。
国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
主持人：您好刘歌，本档次我们想先来说说张大中他是大中电器的创始人，这此被黄光裕请来执掌国美，您认为他未来在国美的发展当中扮演一个什么样的角色呢?刘戈：其实我们可以先回顾一下张大中的履历。
其实对于很多北京来说，他先知道的大中后知道的国美，也就是说他是更早的在北京做家电连锁企业这样一个企业家。
在这样的过程当中，张大中实际上在北京占有很大的份额，这次他重新出山实际上我觉得是一个妥协的结果，因为其实如果他继续还像他以前那样控制着一个家电行企业的话，他没有必要把他的企业卖给黄光裕，因为在当时的情况下，他在北京仍然拥有很大的份额，而且经营状况也比较好，也就是说他本身是要退出江湖的，要功成身退，现在显然他为什么会出山呢?就是大家找不到一个更合适的人选，他是唯一可以被各方所接受的，我也不太同意说这是一个黄光裕的胜利或者陈晓的失败，我觉得就是一个各方妥协的结果。
主持人：各方妥协之后有观点说，在黄光裕一股独大的公司股权结构之下，张大中也只不过是过渡时期的人选，你同意这样的判断吗?刘戈：对，但是他的年龄和他的威望在那个地方，在这个时候是一个唯一可以被各方接受，而且可以去收拾这样一个局面的结果，所以他可能是一个过渡人物，但是这个人物非常重要，也就是说他可能未必去用大量的去操控整个的系统，但是他的这种精神的力量他可以让各方面都坐下来心平气和的去谈话，我觉得这一点是最重要的。
主持人：即使是过渡人物也是特殊时期一个再合适不过的人选。
刘戈：对。
主持人：作为家电市场上曾经的风云人物，您觉得它会给国美未来的发展带来怎样的影响呢?刘戈：我觉得这个影响还是来看业态的发展。
我们来回顾一下最近家电业产生的一些事情，就是大家应该关注到，不久前美国最大的家电连锁企业百思买退出中国，这意味着什么呢?因为百思买实际上试图通过另外一种方式来颠覆包括国美、苏宁、大中他们以前一直沿袭的经销方式，什么样的区别呢?实际上百思买试图通过就像超市这样一个方式的销售方式，国美也好，大中也好，苏宁也好，他们实际上都用的像农贸市场的销售方式。
也就是说百思买是希望最后真正的去我先付款，然后拿到东西，然后在我的卖场里进行销售，而其他的一些中国的传统连锁家电企业，它都是像农贸市场式的销售方式，也就是说我开这个场子，你们带来东西，带人进来，这样我收取的是租金，所以它更像是一个物业管理公司。
比较一下这两种方式可以看到，百思买现在是以失败而告终，也就是彻底把跟原来的这样的品牌经营方式退出了中国市场，看样子目前在中国市场上的话还是更适应传统的农贸市场式的经营方式。
而实际上陈晓一度想改变这种方式，他希望通过对每一个店的盈利能力和他们经营的这样一个精细化管理最后来实现整体的公司变强，但是经过黄光裕入狱这一段时间以来，他显然在这方面作出了努力，而且得到了董事的认可，也股价上，从股东的投票上都可以确定这一点，但是下一阶段依然要坚守陈晓这段时间执行的这种战略，我看可能张大中上来以后最后还会回到中国的家电连锁行业常年所形成的这样一种经营方式，也就是说更多靠扩张，靠开设更多的分店、加盟店，最后来获得资金，这可能是他们的经营方式，可能在短期内难以改变这样一个方式。
主持人：其实最近一次的国美发布会当中，国美就提出今年要开480家新店这样一个目标，真的是创下历年新开门店数量之最，显示出了黄光裕一贯的战略思想。
刘戈：不光是黄光裕的战略思想，是所有家电连锁企业中国的战略思想。
主持人：那么现在这个黄光裕家族重新主政了，有人担心，比如说一家独大的结构对整个企业的经营，未来是不是存在着一些问题呢?刘戈：关键还是看它的资本结构。
现在看因为董事会的成员现在它变得比较复杂，它实际上是像一个公众公司在这个方面转化，所以一股独大虽然是一个事实，但是在经营层面上他的股份公司的这种特质应该在整个过程里头都表现出来了，遇到什么情况大家在谈，然后各司其职，每一个人都负责所承担的和义务，所以我是觉得，我特别同意你们刚才说到的这样一个结论，就是它的确是一个中国的企业，从家族式的向公众公司进行转化，然后用现代管理制度去管理企业，这样一个转化非常好的案例。
主持人：请您做一个猜想，陈晓本人昨天是给很多的媒体记者发了临别赠言，非常的浪漫也非常的感人，您能预测一下陈晓离开国美之后他会做一些什么吗?大家很关心。
刘戈：其实我觉得，大家老是把这件事情看成一个两个陈晓和黄光裕只有之间的争斗或者恩怨，其实不是。
其实陈晓身后是一个巨大的经理层和普通员工，也就是说在黄光裕入狱了以后，整个这样一个摊子要渡过难关，这个时候实际上是国美的员工和国美的管理层和董事会共同选择了陈晓，所以我觉得在现在他根本是一个，他本身也是一种功成身退，因为他其实可以做到很潇洒地离去，你可以说他是一个失败者，但他毕竟在企业最困难的一段时间支撑着董事局主席被抓这样一个特殊情况。
我觉得以陈晓目前的年龄，在选择休息一段时间之后，他应该不会再回到传统家电市场领域谋求东山再起，以他丰富的职业经验和融资能力，很大可能会进入资本市场寻求发展，或者有可能进入网络销售这样新的行业，开拓一片新天地。
家族企业成功转型的五大策略根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有攸关的重要意义。
建立现代企业制度缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。
中国家族企业早期多是业主制(Solo Proprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。
在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。
但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。
实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。
通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。
同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。
另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。
中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
实施科学管理家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。
迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。
随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。
事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。
当前国际流行的现代化管理方法主要有：型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划(ERP)，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息;扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。
我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。
人才机制社会化人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。
目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。
中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
经营国际化中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。
对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。
具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。
一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。