管理学第9版练习题附答案6
管理学第9版练习题附答
案6
标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
Chapter 6 Decision Making: The Essence of the Manager’s Job
TRUE/FALSE QUESTIONS
THE DECISION-MAKING PROCESS
1.Problem identification is purely objective.
2.The second step in the decision-making process is identifying a problem.
3. A decision criterion defines what is relevant in a decision.
4.The fourth step of the decision-making process requires the decision maker to list viable
alternatives that could resolve the problem.
5.Once the alternatives have been identified, a decision maker must analyze each one.
6.The step in the decision-making process that involves choosing a best alternative is termed
implementation.
THE MANAGER AS DECISION MAKER
7.Making decisions is with the essence of management.
8.Managerial decision making is assumed to be rational.
9.One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives.
10.Managers tend to operate under assumptions of bounded rationality.
11.Studies of the events leading up to the Challenger space shuttle disaster point to an escalation of
commitment by decision makers.
12. Managers regularly use their intuition in decision making.
13.Rational analysis and intuitive decision making are complementary.
14.Programmed decisions tend to be repetitive and routine.
15.Rules and policies are basically the same.
16.A policy is an explicit statement that tells a manager what he or she ought or ought not to do.
17.The solution to nonprogrammed decision making relies on procedures, rules, and policies.
18.Most managerial decisions in the real world are fully nonprogrammed.
19.The ideal situation for making decisions is low risk.
20.Risk is the condition in which the decision maker is able to estimate the likelihood of certain
outcomes.
21.Risk is a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability
estimates.
22.People who have a low tolerance for ambiguity and are rational in their way of thinking are said to
have a directive style.
23.Decision makers with an analytic style have a much lower tolerance for ambiguity than do directive
types.
24.Individuals with a conceptual style tend to be very broad in their outlook and will look at many
alternatives.
25. Behavioral-style decision makers work well with others.
26.Most managers have characteristics of analytic decision makers.
27.According to the boxed feature, “Managing Workforce Diversity,” diverse employees tend to make
decisions faster than a homogeneous group of employees.
28.The anchoring effect describes when decision makers fixate on initial information as a starting
point and then, once set, they fail to adequately adjust for subsequent information.
29.The availability bias describes when decision makers try to create meaning out of random events.
30. The sunk cost error is when decision makers forget that current choices cannot correct the past. DECISION MAKING FOR TODAY’S WORLD
31.Today’s business world revolves around making decisions, usually with complete or adequate
information, and under minimal time pressure.
32.Managers need to understand cultural differences to make effective decisions in today’s fast-
moving world.
33.According to the boxed feature, “Focus on Leadership,” when identifying problems, managers
might be from a culture that is focused on problem solving, or their culture might be one of situation acceptance.
34.According to the boxed feature, “Focus on Leadership,” findings from studies by Geert Hofstede
and from GLOBE researchers show that in high uncertainty avoidance countries, decision making tends to be based more on intuition than on formal analysis.
35.Highly reliable organizations (HROs) are easily tricked by their success.
MULTIPLE-CHOICE QUESTIONS
For each of the following choose the answer that most completely answers the question.
THE DECISION-MAKING PROCESS
36.Decision making is typically described as ________________, which is a view that is too simplistic.
a.deciding what is correct
b.putting preferences on paper
c.choosing among alternatives
d.processing information to completion
37.A series of eight steps that begins with identifying a problem and concludes with evaluating the
de cision’s effectiveness is the ________________.
a.decision-making process
b.managerial process
c.maximin style
d.bounded rationality approach
38.________________ is the existence of a discrepancy between an existing and a desired state of
affairs.
a.An opportunity
b. A solution
c. A weakness
d. A problem
39.In identifying the problem, a manager _________________.
https://www.360docs.net/doc/bb7651458.html,pares the current state of affairs with where they would like to be
b.expects problems to be defined by neon lights
c.looks for discrepancies that can be postponed
d.will not act when there is pressure to make a decision
40.Which of the following statements is true concerning problem identification
a.Problems are generally obvious.
b. A symptom and a problem are basically the same.
c.Well-trained managers generally agree on what is considered a problem.
d.The problem must be such that it exerts some type of pressure on the manager to act.
41. What is the second step in the decision-making process
a.identifying decision criteria
b.allocating weights to the criteria
c.analyzing alternatives
d.identifying a problem
42.To determine the _____________, a manager must determine what is relevant or important to
resolving the problem.
a.geocentric behavior needed
b.number of allowable alternatives
c.weighting of decision criteria
d.decision criteria
43.What is the third step in the decision-making process
a.allocating weights to the criteria
b.analyzing the alternatives
c.selecting the best alternative
d.implementing the alternative
44.If all criteria in the decision making are equal, weighting the criteria ______________.
a.improves decision making when large numbers of criteria are involved
b.is not needed
c.produces excellent decisions
d.improves the criteria
45.In allocating weights to the decision criteria, which of the following is helpful to remember
a.All weights must be the same.
b.The total of the weights should sum to .
c.Every factor criterion considered, regardless of its importance, must receive some weighting.
d.Assign the most important criterion a score, and then assign weights against that standard.
46.What is the step where a decision maker wants to be creative in coming up with possible
alternative
a.allocating weights to the criteria
b.analyzing alternatives
c.developing alternatives
d.identifying decision criteria
47. When analyzing alternatives, what becomes evident
a.the strengths and weaknesses of each alternative
b.the weighting of alternatives
c.the list of alternatives
d.the problem
48.When developing alternatives in the decision-making process, what must a manager do
a.list alternatives
b.evaluate alternatives
c.weight alternatives
d.implement alternatives
49.Selecting an alternative in the decision-making process is accomplished by __________________.
a.choosing the alternative with the highest score
b.choosing the one you like best
c.selecting the alternative that has the lowest price
d.selecting the alternative that is the most reliable
50.In Step 6 of the decision-making process, each alternative is evaluated by appraising it against the
_____________.
a.subjective goals of the decision maker
b.criteria
c.assessed values
d.implementation strategy
51.______________ includes conveying a decision to those affected and getting their commitment to it.
a.Selecting an alternative
b.Evaluating the decision effectiveness
c.Implementing the alternatives
d.Analyzing alternatives
52.Which of the following is important in effectively implementing the chosen alternative in the
decision-making process
a.getting upper-management support
b.double-checking your analysis for potential errors
c.allowing those impacted by the outcome to participate in the process
d.ignoring criticism concerning your chosen alternative
53. The final step in the decision-making process is to _______________.
a.pick the criteria for the next decision
b.reevaluate the weightings of the criteria until they indicate the correct outcome
c.evaluate the outcome of the decision
d.reassign the ratings on the criteria to find different outcomes
54.Which of the following is important to remember in evaluating the effectiveness of the decision-
making process
a.You should ignore criticism concerning the decision-making process.
b.You may have to start the whole decision process over.
c.You will have to restart the decision-making process if the decision is less than 50 percent
effective.
d.Ninety percent of problems with decision making occur in the implementation step.
完整版管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
管理学-习题-第9章
第九章领导的一般理论 习题 (一)判断题 1.领导是为了维持秩序,在一定程度上实现预期的计划,使事物能够高效地运转,而管理 里则能带来变革,通常是剧烈的、积极的变革（）。 2.领导者的权力来源于职位权力、参照权力和专家权力。( ) 3.领导者特质理论认为成功的领导基于领导者个人特质,并且这些特质只存在于少数 英雄人物身上。( ) 4.勒温等人的研究结果显示,民主型领导方式一般要比独裁型领导方式来得更有效。( ) 本特征对组织绩效的影响就不大。( ) 6.亨利·明茨伯格提出的领导角色理论中,他认为企业家的角色是10种角色中最显著一种角色,也是管理者权力最明显的表现。（） 7.为了测量领导者属于哪一种风格,费德勒设计了最难共事者LPC问卷,并认为在 LPC问卷上打分较高(64分及以上)的人,是属于关系取向型领导风格。( ) 8.路径一目标理论以激励理论中的期望理论为基础。( ) (二)填空题 1.勒温总结了领导方式基本上有三种类型, , . 2.布莱克和莫顿在提出管理方格理论时,列举了五种典型的领导方式: . , , , . 3.按照权变理论,领导者的风格分为两类: 和__ . 4.费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用: 和. 5.费德勒从三个维度对情境是否有利进行分析: ，，和。 6.密歇根州立大学关于领导行为的研究,其目的是区分和的管理者。 7.费德勒模型中的任务结构指。 8.管理方格图中的纵轴表示领导者对的关心程度,横轴表示领导者对 的关心程度。 (三)选择题 1.提出权变理论的是。 A.吉沙利
B.费德勒 C.布莱克 D.施米特 2.管理方格图中,9.9型对应的是领导方式。 A.任务型 B.乡村俱乐部型 C.中间型 D.团队型管理 3.王先生是果公司的一名年轻技术人员,一年前被调到公司企划部任经理,考虑到自己的资历、经验等,他采取了较为宽松的管理方式,试分析下列哪一种情况下,王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果。 A.企划部任务明确,王先生与下属关系好但职位权力弱 B.企划部任务明确,王先生与下属关系差但职位权力弱 C.企划部任务不明确,王先生与下属关系差且职位权力弱 D.企划部任务不明确,王先生与下属关系好且职位权力强 4.领导方式可以分成独裁、民主、放任三种,其中民主型领导方式的主要优点 是 A.纪律严格,管理规范,赏罚分明 B.组织成员具有高度的独立自主性 C.按规章管理,领导者不运用权力 D.员工关系融洽,工作积极主动,富有创造性 5. 是指收集、整理和解释大量信息的能力,领导者需要凭借这种能力去制定合适的战略、解决问题并做出正确的决策。 A.认知能力 B.内在驱动力 C.整合能力 D.沟通能力 6.很多研究认为, 模式最有效率,因为这种模式既关心生产又关心员工。 A.高定规一高关怀 B.高定规一低关怀 C.低定规一低关怀 D.低定规一高关怀 7.费德勒认为在LPC问卷上打分的人,是属于关系取向型领导风格。 A.80分以上 B.64分以上 C.58分以下 D.60分以下 8.一份英国杂志比较了欧洲各国经理的习性和处事手法后得出这样的结论:法国经理
罗宾斯管理学第九版背诵论述
管理者工作地变革 .管理者工作中顾客地重要性 .管理者工作中创新地重要性 当前地趋势和问题 .全球化 .劳动力多元化 .创业精神 .电子企业领域中进行管理 .知识管理和学习型组织 .质量管理 当今组织面临地文化问题 .创建道德地文化 .创建创新地文化 .创建回应顾客地文化 .精神境界和组织文化 进行全球环境中地管理 .法律政治环境 .经济环境 .文化环境 .霍夫斯泰德评估文化地框架 .评价文化地框架 .当今世界全球经营地挑战 当今环境下地战略管理 .战略灵活性 .组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略 当今组织设计地挑战 .维持员工之间地联系 .创建学习型组织 .全球结构问题地管理 当今组织中地沟通问题 .管理网络世界中地沟通 .管理组织地知识资源 .沟通在顾客服务中地作用 .“政治上准确”地沟通 .信息技术对管理沟通和组织地影响 人力资源管理当前面临地问题 .精简机构地管理 （）精简机构 （）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪. （）管理精简机构地方法： ①开诚布公地交流 尽快通知要解雇地员工； 留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.
②帮助下岗员工 在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利； 遵守相关法律，帮助员工寻找工作 ③管理留任者 留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了； 管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要 .劳动力多元化地管理 （）招聘 为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道. ①员工推荐可以增加劳动力地多元化； ②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途 （）甄选 ①确保甄选过程不存在歧视 ②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿. （）上岗培训 ①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训. ②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”. .管理性骚扰问题 （）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效. （）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯. （）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法 ①识别这种行为； ②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复. （）管理办公室恋情地方法 ①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育； ②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告. .工作与生活地平衡 （）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排. （）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利. （）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好 ①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职； ②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动. .控制人力资源成本 （）组织控制医疗保健费用地方法：
管理学基础案例答案
●案例1：升任公司总裁后的思考 1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2.你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2：工厂经理比尔德工作 试从管理职能的角度分析比尔的工作。由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控
案例3：管理理论真能解决实际问题吗 1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？ 本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
罗宾斯《管理学》笔记第九版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
罗宾斯《管理学》第九版题库-10
Chapter 10 – Organizational Structure and Design True/False Questions A MANAGER’S DILEMMA 1.According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia was once involved in industries ranging from paper to chemicals and rubber. True (moderate) 2.A ccording to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia has been competing in the telecommunications industry since 1965. False (moderate) DEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE https://www.360docs.net/doc/bb7651458.html,anizational design is the organization's formal framework by which job tasks are divided, grouped, and coordinated. False (difficult) 4. The concept of work specialization can be traced back a couple of centuries to Adam Smith's discussion of division of labor. True (moderate) 5. The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs is division of labor. True (moderate) 6. Historically, many organizations have grouped work actions by function departmentalization. True (moderate) 7. Grouping jobs on the basis of product or customer flow is termed customer departmentalization. False (moderate) 8.Geographic departmentalization has greatly increased in importance as a result of today’s competitive business environment False (moderate) 9. A group of individuals who are experts in various specialties and who work together is a cross-functional team. True (moderate) 10. Authority is the individual's capacity to influence decisions. False (difficult) 11. Authority is synonymous with responsibility. False (easy) 12. Responsibility is the rights inherent in a managerial position. False (easy) 13. A manager's span of control refers to the number of subordinates who can be effectively and efficiently supervised. True (moderate)
管理学案例及答案1.doc
管理学案例及答案1 《管理学》复习与练习题（含答案） 什么是组织？ 所谓组织是指两个及以上的人为共同目标结合的有机整体。 为完成组织的基本使命及目标，组织需开展两项工作： 开展业务活动和管理，管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素。 如何理解管理的含义？ 管理是指在特定环境下，对组织的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标的过程。 它包括以下含义： 管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程； 由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制。 通过运用资源来实现；要既有效率又有效果； 管理在一定的环境条件下开展，受其影响。 管理工作与作业工作的区别是什么？ 联系：1、并存于组织中；2、管理者也要做一些作业工作，
并需对作业结果负责 区别：管理工作通过他人，并使其与自己实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。 对管理人员的技能要求是什么？ 1、技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。 2、人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低管理人员都重要。 3、概念技能：综观全局，认清为什么作某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理层次越高越需要。 管理基本职能的内容是什么？ 1、计划：对未来活动如何进行的预先筹划。包括： 1）研究活动条件 A．内部能力研究； B．外部环境研究； 2）制定业务决策：所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。
管理学基础案例分析参考答案
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取
管理学第9版 练习题 附答案 3
Chapter 3 Organizational Culture and Environment: The Constraints TRUE/FALSE QUESTIONS THE MANAGER: OMNIPOTENT OR SYMBOLIC? 1.In the symbolic view of management, managers are seen as directly responsible for an organization’s success or failure. 2.The current dominant assumption in management theory suggests that managers are omnipotent. 3.The view of managers as omnipotent is consistent with the stereotypical picture of the take-charge business executive who can overcome any obstacle in carrying out the org anization’s objectives. 4.The symbolic view of management impact is useful in explaining the high turnover among college and professional sports coaches, who can be considered the ―managers‖ of their teams. 5.In the omnipotent view of management, much of an organization’s success or failure is due to forces outside management’s control. 6.In the symbolic view of management, it is unreasonable to expect managers to have a significant effect on the organization’s performance. 7.In the omnipotent view of management, a manager’s role is to create meaning out of randomness, confusion, and ambiguity. THE ORGANIZATION’S CULTURE 8.An organizational culture refers to a system of shared meaning. https://www.360docs.net/doc/bb7651458.html,anizational cultures influence how employees behave in an organization. https://www.360docs.net/doc/bb7651458.html,anizational culture is a perception, not reality. 11.Presently, there is no method for analyzing or assessing organizational culture. 12.Strong cultures have more influence on employees than do weak cultures. 13.An increasing body of evidence suggests that strong cultures are associated with high organizational performance.
管理学案例分析详解答案
管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化
罗宾斯《管理学》第九版题库-6
Chapter 6 – Decision-Making: The Essence of the Manager’s Job True/False Questions 4. The first step in the decision-making process is identifying a problem. True (easy) 6. It is possible at the end of the decision-making process that you may be required to start the decision process over again. True (easy) 10. Decision-making is synonymous with managing. True (easy) 12. One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives. False (difficult) 13. Accepting solutions that are "good enough" is termed satisfying. False (easy) 15. Managers regularly use their intuition in decision-making. True (easy) 16. Rational analysis and intuitive decision-making are complementary. True (moderate) 18. Programmed decisions tend to be repetitive and routine. True (easy) 21. Most managerial decisions in the real world are fully nonprogrammed. False (easy) 24. Risk is a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates. False (difficult) 25. An optimistic manager will follow a maximin approach. False (moderate) Multiple Choice THE DECISION-MAKING PROCESS 34. A series of eight steps that begins with identifying a problem and decision criteria and allocating weights to those criteria; moves to developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem; implements the alternative; and concludes with evaluating the decision's effectiveness is the ______________. a. decision-making process. (easy) b. managerial process. c. maximin style. d. bounded rationality approach. e. legalistic opportunism process.
管理学案例答案
电子商务101、102、103 班《管理学》作业1 参考答案 1. 案例讨论： 20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部， 而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2 亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。请用衡量管理好坏的标准来评价上述事件。 答：（1）衡量管理好坏的标准有两项：效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常是指正确地做事，即不浪费资源。效果：通常指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 （2）上述事件是：有效果，无效率。2．论述：为什么说管理是一种科学又是一种艺术？试结合实际谈谈你的看法。答：（1）管理作为一门特别的学科，意味着它有自己的基本问题、客观规律和特殊方法，有自己的一套知识体系，因此管理是一种科学。 （2）管理的艺术性是指管理活动的实践性和创造性。管理活动的实践性和创造性是说管理者在管理中运用的各种知识、理论和方法并不能为他提供解决各种问题的标准答案。（3）管理过程是科学与艺术的统一，是理性与非理性因素的完美统一。 3．论述：大学校长是一名管理者，请分别用管理职能、管理角色、管理技能的相关观点阐述大学校长的管理者角色。 答：（1）管理者的四项管理职能是：计划，定义组织目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；组织，安排工作以实现组织目标的职能；领导，同别人一起或者通过别人去完成组织目标，指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制，对活动进行监控以确保其按计划完成。 大学校长的主要管理职能是：计划工作包括明晰大学发展目标，制定具体战略以实现大学发展目标，制定各种发展计划和协调各部门活动；组织工作包括安排各项工作以实现大学发展目标；领导工作包括同管理人员和全体师生一起去完成大学发展目标，指导和激励全体师生发挥潜能，并解决各种利益冲突；控制工作 包括对管理活动或教学活动进行监控以确保其按 计划完成。 （2）大学校长的管理角色 按照亨利.明茨伯格的观点，管理者承担10 种管理角色，可以被组合为三个主要的方面：人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；决策制定角色，包括企业
罗宾斯《管理学》第九版笔记
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景
两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
管理学第9版 练习题 附答案 6
Chapter 6 Decision Making: The Essence of the Manager’s Job TRUE/FALSE QUESTIONS THE DECISION-MAKING PROCESS 1.Problem identification is purely objective. 2.The second step in the decision-making process is identifying a problem. 3. A decision criterion defines what is relevant in a decision. 4.The fourth step of the decision-making process requires the decision maker to list viable alternatives that could resolve the problem. 5.Once the alternatives have been identified, a decision maker must analyze each one. 6.The step in the decision-making process that involves choosing a best alternative is termed implementation. THE MANAGER AS DECISION MAKER 7.Making decisions is with the essence of management. 8.Managerial decision making is assumed to be rational. 9.One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives. 10.Managers tend to operate under assumptions of bounded rationality. 11.Studies of the events leading up to the Challenger space shuttle disaster point to an escalation of commitment by decision makers. 12. Managers regularly use their intuition in decision making. 13.Rational analysis and intuitive decision making are complementary. 14.Programmed decisions tend to be repetitive and routine. 15.Rules and policies are basically the same. 16.A policy is an explicit statement that tells a manager what he or she ought or ought not to do. 17.The solution to nonprogrammed decision making relies on procedures, rules, and policies.