具有中国特色的干系人利益分析法

具有中国特色的干系人利益分析法。

在项目干系人识别中，对客户方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对客户方干系人做重点分析。通过对上面案例分析，可以画出一张客户方项目干系人结构图，打比方说这个客户中所有干系人的情况如下图所示

在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。比如在上述案例中，信息中心主任和公司A 的关系很融洽，有多年的合作关系，且相互间合作很愉快，这个主任属于集团的行政副总分管，和副总的私人关系也还不错，地位比较稳定。而财务部经理虽然也属于同一个副总分管，可他希望这个系统由公司A的竞争对手Z公司来做，因为这是平台化项目，一旦开始，后期还有源源不断的项目可以开展，但Z公司在竞标过程中被淘汰，让财务部经理心里很不满意，很担心这个整合项目一旦由信息中心主任做成功了，Z公司从此就没办法再拿到后续的项目，从心理上就希望项目做不好，从行动上也倚仗自己是企业的核心部门处处对项目设置障碍（不管怎么说财务的地位在大部分企业里面是高于信息部门的，除非本身就是IT公司，呵呵）。财务经理手下的人对系统整合也不太支持，认为不仅剥夺了自己本部门系统的建设权，而且以后业务运作都处在领导监控之下，自然就不怎么好好配合项目了。

通过以上对干系人的识别和初步分析，我们可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了客户方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下了一个很好的基础。

在中国做事情，有时候是做事，有时候是做人，事情做好了，人没有做好，项目失败的案例比比皆是，在这里，我不是说项目经理要练的跟销售经理一样油嘴滑舌，就算你练到这样了，客户反而认为你这项目经理靠不住，毕竟项目经理是需要技术底蕴获得客户信任的。那么，有个朋友说“这项目经理太难了，装孙子也不是，装大爷更不行，怎一个囧字了得！”我说，你没有抓住人心的本质，你要比客户更专业，让他信服你的技术能力比他更优秀，他就不会给你不尊重或乱指挥。客户很多时候乱指挥，是因为我们没有让他信服的技术能力和对客户业务的理解能力，所以造成客户亲自操刀，上阵指挥，各位初哥项目

经理们扪心自问，你如果是客户，你是希望对方的项目经理帮你一杆进洞干净解决问题呢，还是希望亲自上场导致令出多门以惨败收场呢？

当然，项目中不可能这样完美，我们做项目的时候，能力不可能在每个方面都比客户强，所以需要我们去和客户真诚的交流，中国人讲究个面子，你夸他几句，说他是业务方面的专家，给对方一个高帽的同时也表明了你在技术上比他更专业，大家配合做事才可能成功，技术上的事我说了算，业务上的需求我们来一起协商，私底下，把客户当朋友，请吃个饭，聊些他喜欢的话题，拉进一下距离，送一些对他胃口的小礼物，都是必要的，大家不要做技术做单纯了，做的人情世故都不懂了，那就是技术人员的最大悲哀了，毕竟，人是感情的动物，你不可能要求别人都和程序员一样，不是1就是0，不是黑就是白，项目中的干系人分析来

分析去，落脚点就是两个字“利益”。

象上面的例子，怎么对付这个财务经理，很简单，首先这个项目经理应该对客户的每个干系人在现场都拜访一遍，把公司的荣誉和资料介绍给那些不了解公司的干系人，让他们了解公司的实力。再则根据合同，把需求整理好并与客户签字，了解这个项目中可能影响这个财务经理意志的干系人（譬如行政副总或他手下的财务主管位）最在意的利益所在（譬如数据要顺利迁移、要保证切换后的系统稳定等），当财务经理来刁难的时候，根据双方确认的需求和合同，不在这个范围内的，找项目负责人信息中心主任确认，遇到要到老总那里打官司的，提前和信息中心主任对好说辞，并定期向分管副总和财务经理汇报进展，这样可以把很多问题解决在萌芽状态。