企业非市场策略体系模型_基于诺基亚公司的案例研究
诺基亚公司的市场环境与营销策略分析
诺基亚公司的市场环境与营销策略分析1. 引言诺基亚公司是一家跨国通信和信息技术公司，总部位于芬兰。
凭借卓越的技术实力和创新能力，诺基亚在过去几十年中一直是全球移动通信市场的领导者之一。
然而，在日益激烈的竞争环境下，诺基亚不得不调整其市场环境和营销策略，以保持竞争优势和市场份额。
2. 市场环境分析2.1 宏观环境宏观环境是指诺基亚所处的总体经济、政治、法律、社会和技术等方面的环境因素。
在宏观环境中，诺基亚必须面对以下关键因素：•经济情况：全球经济的增长率和消费者购买力对诺基亚产品的需求和销售额起到重要影响。
•政治和法律环境：政府的政策和法律对诺基亚的运营和市场准入产生直接影响。
如中国政府对电子产品的国产化要求。
•社会文化因素：消费者对移动通信产品的需求和偏好受到社会文化背景、消费习惯和价值观等因素的影响。
•技术革新：移动通信技术的创新和进步对诺基亚的产品竞争力和市场份额至关重要。
2.2 竞争环境诺基亚在全球移动通信市场面临激烈的竞争。
主要竞争对手包括苹果、三星、华为等知名手机制造商。
这些竞争对手拥有强大的技术实力、广泛的产品线和全球市场渠道，给诺基亚带来了巨大的竞争压力。
另外，移动通信市场不断涌现新的参与者，如小米、OPPO等新兴手机品牌，进一步加剧了市场竞争。
3. 营销策略分析为了应对激烈的竞争环境，诺基亚公司采取了一系列营销策略以保持市场份额并重振品牌魅力。
3.1 产品策略诺基亚公司注重产品的创新和多样化，为不同消费者群体提供各种类型的产品。
同时，诺基亚还重视保护知识产权，以确保产品的独特性和竞争力。
3.2 价格策略诺基亚公司的价格策略主要包括定价和促销策略。
定价策略侧重于制定合理的价格，以吸引消费者并获得足够的利润。
促销策略包括折扣、赠品、广告等促销手段，以增加产品的销售量。
3.3 渠道策略诺基亚公司通过多种渠道向消费者销售产品，包括线上渠道和线下渠道。
线上渠道包括公司官网、电子商务平台等，线下渠道包括诺基亚专卖店和零售商。
诺基亚成功案例分析
诺基亚成功案例分析一、诺基亚公司简介来自芬兰的诺基亚公司(Nokia Corporation)是全球领先的移动通信产品制造商, 在移动电话产品市场上, 它是世界头号巨头. 2003, 诺基亚公司手机发货量约1．8亿部, 是位于第二名的摩托罗拉公司(Motorola, Inc.)的2.4倍(其发货量为7510万台, 市场份额约14.5%), 占了全球市场份额的34.8％. 此外, 它在通信网路设备制造(主要是GSM和WCDMA网络)及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列, 并可为企业级的用户提供高安全性与高可靠性的无线连通解决方案.。
1994年推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字元移动电话系列，1998年该公司的销售额达到792.3亿，利润增长了66%。
正是由于不断的创新，使诺基亚能够在20世纪90年代迅速成长为世界移动通信领域的三大公司之一，1998年坐到移动通信业的第一把交椅。
二、创业之路——成功方略专业化发展战略在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通产品以外，还生产电视机、计算机、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、计算机、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
管理学-诺基亚案例分析_OK
SWOT分 析
人力资 源管理
品牌营 销
利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助 手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的 大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结 帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根 据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外 汇风险的屏蔽，并协助 起草相关文件，所有这些工作都非 常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们 谈的优惠贷款。
借文造精企化团神业塑队感，不人没美有的断有的完团学，习完个美队只
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简介
Nokia在 中国
SWOT分 析
财务管 理
品牌营 销
诺基亚的具体做法有3种： 一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发
展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。 二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后
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简介
SWOT分 析
人力资 源管理
财务管 理
品牌营 销
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基 亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。 中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行 业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布 全国，员工逾4500人
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方
面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金
和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现
自己实际上都参与到了诺基亚的资金管 理统一集中的游戏
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析引言概述：诺基亚（Nokia）是一家历史悠久的芬兰通信技术公司，成立于1865年。
自从上世纪90年代开始，诺基亚成为了全球最大的手机制造商之一，并在行业中占据了主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终在2014年将其手机业务出售给微软。
本文将对诺基亚的案例进行分析，探讨其失败的原因以及可以从中获得的教训。
正文内容：一、产品定位策略1. 现有产品的竞争力：诺基亚在早期的手机市场上拥有世界顶级的产品线，其产品以出色的硬件质量和稳定的性能而闻名。
然而，随着竞争的加剧，诺基亚的产品在创新和多功能性方面逐渐落后于竞争对手。
2. 更新产品定位：诺基亚未能及时更新其产品定位，没有紧跟市场需求的变化，无法满足消费者对智能手机的需求。
该公司的产品定位出现滞后导致了市场份额的损失。
二、创新能力和技术发展1. 科研力量与技术研发：诺基亚曾在科研力量和技术研发方面投入大量资源，拥有强大的研发实力。
然而，这种投入并没有产生切实可行的创新，无法满足消费者对新技术的需求。
2. 创新产生的问题：诺基亚在面对智能手机的兴起时，未能进行必要的创新转型。
对于新技术的应用，诺基亚掌握得不够全面，导致了产品创新的停滞。
三、市场拓展和品牌建设1. 全球市场份额的损失：诺基亚未能及时意识到全球智能手机市场正在发生的变化，始终未能抓住消费者的需求，最终导致了市场份额的损失。
2. 品牌形象的改变：诺基亚的品牌形象在智能手机时代没有及时转变。
苹果和三星等竞争对手在品牌形象上做出了更大的改变，使其成为时尚和高端的代名词。
而诺基亚则一直保持着传统和稳健的形象。
四、管理和组织结构1. 决策层的错误判断：诺基亚公司决策层未能评估和预测到智能手机的潜力和市场的变化，从而没有做出恰当的战略调整。
2. 组织结构的僵化：诺基亚公司的组织结构过于僵化，缺乏灵活性和适应性。
这使得公司无法快速应对市场变化，错失了很多机会。
五、企业文化和员工动力1. 企业文化的固化：诺基亚公司一直以稳健和传统的企业文化为基础，但在智能手机时代，这种文化对于创新和变革变得不适应。
诺基亚营销案例分析报告
诺基亚营销案例分析报告诺基亚营销案例分析报告我们小组的课题是诺基亚的营销策略分析，首先说说分工，找资料是由任晓青和孙稳芹负责的，PPT 的制作以及资料补充是由本人（黄露）负责的，演讲PPT 的任务则是由顾慧担任。
对于这个课题，首先我要说的是，想必大家对诺基亚都不陌生吧，在我们班现场调查了一些人，有差不多一半以上的人用的手机都是诺基亚的，我分别从四方面对这个课题作了一个大概的陈列，也就是：公司简介、产品介绍、营销理念和综合分析（如PPT ）。
诺基亚是1865 年由芬兰的一家木匠工厂，经1976 年与橡胶加工厂、电缆厂联合而成的。
1990 年的诺基亚，因产业领域过宽而濒于破产。
后来老总决定只认准一点——手机，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800 万美元的制药厂），5 年后它便东山再起了。
1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja 网络进行全球通技术，2005年底，公司在全球8个国家拥有14 家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800 人；2008年诺基亚入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十。
当然了，自从诺基亚进入中国市场以后，其销售额更是不断攀升。
其成功的原因有很多，我把这些原因从六个方面归纳起来了，它们分别是：品牌建设之路、市场的细划分、价格战略原则、营销宣传手段、质量过硬策略，以及满意顾客服务。
首先是它的品牌理念，诺基亚的灵魂营销战略是“科技以人为本” 。
整个企业都是围绕着这个理念为之奋斗着，进取着。
诺基亚将自己对消费者的了解和体贴集中体现在它的品牌之中。
"科技，以人为本" 是诺基亚的品牌核心价值。
它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神--使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体验。
这种策略的高超之处在于以下4 点：1、它改变了人们对高科技企业的思维定势2、体现出了高科技为人所用的人文关怀3、建立起了品牌的差异性4、扩大了产品的使用领域和用途范围其次是市场细分。
诺基亚NOKIA市场营销案分析(市场细分目标市场市场定位&
诺基亚是移动通信领域的全球领先者。凭借其丰 富的经验和创新的技术，以及产品和解决方案的 用户友好特性、可靠性和高质量，诺基亚不仅成 为世界移动电话的领导供应商，同时也是移动与 IP网络的领先提供商。 诺基亚的成功主要归功于 其强调和注重产品创新、客户满意的独特的企业 文化，并通过创造高度信任、独立自主的环境， 为员工提供个人与职业发展的机会来激发员工的 潜能。诺基亚公司由两大业务集团组成：诺基亚 移动电话和诺基亚网络。另外，还包括一个独立 的诺基亚风险投资机构和公司研发机构：诺基亚 研发中心。
诺基亚新产品的构想源于消费者的需要、期望和梦想，详细的市场分 析和对用户的细致分类才是最关键的前提。 诺基亚的市场细分策略使 它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一 个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同 时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。如诺基亚 5110一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。他们注重实用和品质，追 求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商 务功能。针对这一消费群体诺基亚推出了创新的"随心换"彩壳，并制定 了相应的低价位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮 手机销售的热潮。 诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当 其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从 而开拓出崭新的成长空间。如具有革命性的诺基亚7110媒体电话的诞 生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不 存在的媒体电话用户。
诺基亚在八九年成为第一个 向 中 国 提 供 模 拟ETACS便 携 机 的 欧 洲 公 司。
诺 基 亚 在90年 代 初 向 中 国 提 供 第 一 批GSM移 动 电 话 和GSM 网 络。
战略管理中的失败案例诺基亚的故事
战略管理中的失败案例诺基亚的故事战略管理中的失败案例：诺基亚的故事引言：战略管理是现代企业成功发展的关键。
然而，有时战略管理的失误会导致公司的衰弱甚至倒闭。
本文将以诺基亚作为案例，探讨其在战略管理上的失败，以及教训和启示。
一、公司背景：诺基亚是一家源自芬兰的通信设备制造商，曾经是全球最大的手机制造商和技术领导者。
在20世纪末至21世纪初，诺基亚的市值和声誉都达到了巅峰。
二、战略管理失误：1. 忽视市场趋势：诺基亚在智能手机的兴起之初并未积极应对，坚守自家操作系统Symbian而未与市场上主流的操作系统进行结盟。
这导致他们在智能手机市场的竞争力逐渐下降。
2. 创新疲软：诺基亚未能及时推出具有突破性的产品，持续使用老旧的设计和技术，忽视了消费者对创新的需求。
与此同时，苹果和安卓系统手机的崛起进一步削弱了诺基亚的市场地位。
3. 决策失误：在行业竞争日益激烈的背景下，诺基亚做出了一系列错误决策。
例如，他们在2007年未能收购黑莓制造商RIM，错失了进军企业市场的机会；又在2010年抛弃了Meego操作系统，选择了与微软合作开发的Windows Phone系统，结果并未带来预期的成功。
4. 企业文化问题：诺基亚曾经拥有僵化的企业文化，缺乏敏捷和创新的精神。
对内部变革的阻力和不适应加速了他们的衰败。
同时，外部的竞争也让他们无法扭转局面。
三、教训与启示：1. 追随市场趋势：企业需要时刻关注市场动态，及时调整战略。
在技术快速发展的时代，与时俱进是企业生存的基本要求。
2. 鼓励创新：创新是企业保持竞争力的关键。
企业应该积极投入研发和技术创新，并保持对市场需求的敏感度。
3. 谨慎决策：对重大决策要审慎思考，充分评估各种因素。
不能被短期利益所蒙蔽，要着眼于长远发展。
4. 建立开放灵活的企业文化：企业应该鼓励员工的创新思维和团队合作，打破传统的组织结构和决策方式，使企业能够快速适应变革的市场环境。
结论：诺基亚的失败案例向我们展示了战略管理的重要性及其影响。
经典企业管理失败案例
经典企业管理失败案例在企业管理领域，成功的案例总是备受瞩目，但失败同样也是值得深思的。
经典的企业管理失败案例，往往能够给我们提供宝贵的经验教训，帮助我们避免犯同样的错误，提高管理水平，实现可持续发展。
接下来，我们将就一些经典的企业管理失败案例进行分析，希望能够给大家带来启发和反思。
第一则案例是诺基亚公司。
作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。
然而，由于在智能手机领域的战略失误，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终被迫退出手机市场。
其主要失败原因在于，诺基亚长期将智能手机视为传统手机的延伸，忽视了对于移动互联网和操作系统的重视，导致错失了发展机会。
这一失败案例告诉我们，企业在面临市场变化时，必须及时调整战略，不断创新，以适应市场的需求。
第二则案例是思科公司。
作为全球著名的网络设备制造商，思科曾经是行业的领军企业。
然而，由于管理层的过度扩张和盲目收购，思科在2001年经历了一次巨大的亏损，导致了公司的业绩大幅下滑。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须谨慎对待扩张和收购，避免盲目跟风，要根据实际情况进行慎重决策，避免陷入过度扩张的陷阱。
第三则案例是通用汽车公司。
作为美国汽车制造业的巨头，通用汽车曾经是世界上最大的汽车制造商之一。
然而，由于长期忽视产品质量和消费者需求，通用汽车在2009年陷入了破产危机，最终被迫申请破产保护。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须始终把产品质量和消费者需求放在首位，不能只顾追求规模扩张和利润最大化，而忽视了产品和服务的质量。
以上三个经典的企业管理失败案例，都给我们提供了宝贵的经验教训。
企业在发展过程中，必须不断调整战略，谨慎对待扩张和收购，始终把产品质量和消费者需求放在首位。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望以上案例能够给大家带来启发和反思，帮助大家在企业管理中避免犯同样的错误，提高管理水平，取得更好的发展成绩。
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第61卷 第1期2008年1月武汉大学学报(哲学社会科学版)Wuhan University Journal (Philosophy &Social Sciences) Vol.61.No.1Jan.2008.036~042收稿日期:2007 05 23作者简介:卫武,中南财经政法大学工商管理学院讲师,管理学博士;湖北武汉430074。
基金项目:教育部人文社会科学研究基金项目(06JC630029);国家社会科学研究基金项目(07CT Q013)企业非市场策略体系模型基于诺基亚公司的案例研究卫武[摘 要]企业的成功不仅依赖于产品、服务、分销渠道、供应链、价格等市场因素,也依赖于企业与政府、社会公众以及各种利益相关者等的关系。
因此,许多管理者认为非市场环境应该与市场环境受到同样的高度关注,而企业在非市场环境中应对各种非市场事项的过程为它们的非市场策略体系建立提供了基础。
通过对诺基亚公司的案例研究表明,企业非市场策略的制定与实施主要分为筛选、分析、选择三个阶段,在这个过程中企业可以运用非市场策略识别个人或团体所采取的一致行动,通过有关非市场政策指导企业管理者处理某些非市场事项。
而非市场策略体系可以看成是一个金字塔式结构,主要是由一系列概念框架、核心战略、政策、行动计划等部分组成的。
[关键词]非市场策略;非市场环境;非市场事项;诺基亚公司[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1672 7320(2008)01 0036 07对于许多企业来说,市场上成功与否不仅取决于它们的产品和服务、经营效率、内部组织结构、供应链组织、分销渠道和联盟网络,而且还取决于如何有效处理政府、利益集团、激进主义分子和社会公众之间的关系[1](第48页)。
这些团体产生的力量能够阻止企业进入新市场,限制产品价格上涨,提高企业的竞争成本。
同时它们也可以帮助企业发掘新市场,解除政策管制,减少竞争对手,创造竞争优势。
虽然这些力量出现在市场外部,但是常常与市场力量相互影响,我们将这些力量称为非市场力量。
而非市场力量通常会对企业绩效产生重要的影响,在企业经营战略中这些非市场力量被认为应该与市场力量受到同样的高度关注[2](第127页)。
企业经营战略必须为企业管理者在市场环境和非市场环境中指明方向,它应该是由市场(或竞争)和非市场两部分组成的。
为了切实有效解决非市场力量问题,企业管理者必须制定具体非市场策略来应对它们的挑战。
也就是说,非市场力量和体制领域所出现力量十分不同于市场力量,企业管理者需要运用非市场策略来有效地处理非市场事项以及与非市场环境之间的互动关系。
因此,本文拟分析企业的市场环境与非市场环境特点,通过对诺基亚公司供应商管理方式的案例研究,识别企业在非市场环境下应对非市场事项管理的过程,建立一个非市场策略分析、制定与实施的体系,整合企业的市场(或竞争)策略、核心价值观、伦理道德原则以及独特竞争能力,并反映非市场环境变化对企业经营战略的影响。
一、市场环境与非市场环境及特点企业经营环境包括市场环境和非市场环境两个部分,任何企业战略制定也都必须考虑市场环境与非市场环境的整合(如图1所示)。
市场环境是指由经济、竞争者、供应商、顾客等因素构成的企业外部环境。
第1期卫武:企业非市场策略体系模型 基于诺基亚公司的案例研究而非市场环境包括社会、文化、政治、法律以及制度等因素,反映了企业与社会公众、媒体、政府、公共机构等利益相关者之间的相互作用、相互影响,但是这些影响不同于市场环境中的影响[3](第74页)。
图1 企业经营环境的构成因素表1显示了市场环境与非市场环境之间的差异。
市场环境通常是一种有组织的经济交易的制度,且通过一致规则决定市场上的产权关系。
非市场环境包括各种公众机构,这些机构有别于市场环境的最大特点在于:多数裁定原则、合法程序、广泛选举权、集体行动和公共性等,即其行为完全暴露在公众视线之中[4](第176页)。
在市场环境中,给予选举权的团体是市场上经济交易的参与者。
在非市场环境中,给予选举权的团体通常不仅包括市场参与者,而且还包括政府官员、利益集团、激进主义分子、媒体和公众。
在市场环境中,企业采取市场行为通常是自愿的,并且获得了私人利益。
在非市场环境,企业采取非市场行为可能是自愿的,例如,企业试图建立与政府官员之间的关系;也可能是非自愿的,例如,企业游说政府放松对本行业某种管制。
同时,非市场行为会广泛影响各种利益集团,并且提供了公共利益,例如,行政立法不仅影响那些游说者,而且影响所有与立法有关的团体。
这意味着搭便车的问题在非市场环境中比在市场环境中更普遍[5](第139页)。
在市场竞争中,资源承诺往往是决定企业竞争结果的关键因素。
在非市场竞争中,选票往往是决定政治家是否当选的关键因素,但是它们并没有反映优先考虑私人资源承诺的偏好程度。
在市场环境中关注金钱(业绩),而在非市场环境中关注选民(选票)数量,特别是在西方国家。
有些行为在市场环境中是禁止的,而在非市场环境中是允许的,例如,行业协会不允许操控其成员建立价格垄断的市场活动,但是它们可以协调其成员在行政立法之前的游说活动。
在市场环境中,企业绩效评价是根据所产生的利润或所创造的价值,而在非市场环境中,企业绩效评价将会采用更广泛的维度,其中包括道德原则和责任理念。
此外,市场环境的特点在于行业竞争对手的数量、进入和退出的难易程度、行业成本结构、技术进步的性质和速度、行业竞争的需求和层次性质以及市场竞争规则(包括反托拉斯法和政策)等[6](第211页)。
而非市场环境的特点是由事项、机构、利益和信息等四个要素决定的。
非市场事项通常可以通过非市场策略来解决,例如,美国AT &T 公司在收购贝尔电信公司时,推翻并修改了部分终审判决(MFJ)内容,解决了美国联邦反托拉斯法案对它的起诉。
而这个非市场事项还涉及到一系列的公共机构。
例如,联邦通讯委员会、国会授权委员会、国家监管委员会以及联邦法院就是美国AT &T 公司在协商解决电信行业反托拉斯问题(事项)时的管理机构。
某些悬而未决的非市场事项中还存在个人和团体的利益偏好(或利害关系)。
例如,电信行业的非市场事项涉及电信公司、有线电视公司、媒体、设备制造商、消费者、工人和激进分子等团体的利益。
信息是指利益方对行为与结果之间关系以及其他利益方偏好和能力的了解,而非市场的策略则是利益方针对非市场事项采取协同行动,其中信息起着十分重要的作用。
例如,在电信管制政策情况下,相关信息主要涉及到预测解除管制所带来的可能后果的影响。
37武汉大学学报(哲学社会科学版)第61卷表1 市场环境与非市场环境的比较因素市场环境非市场环境制度经济交易制度、决定产权关系涉及各种公众机构参与者市场经济交易的参与者包括市场参与者、政府官员、利益集团、激进主义者、媒体和公众等团体行为一般是自愿的可能是自愿的,也可能是非自愿的利益获得私人利益提供公共利益关注点强调资源承诺,关注金钱(业绩)强调选票(选民)数量许可性有些行为是禁止的有些行为是允许的企业绩效以利润和价值为标准还包括道德原则和责任理念等维度特点行业竞争对手的数量、进入和退出的难易程度、行业成本结构、技术进步的性质和速度、行业竞争的需求和层次性质以及市场竞争规则等事项、机构、利益和信息等四个要素资料来源:Baron, D.1995. T he N onmarket Strateg y Sy st em ,Sloan M anagement Review 37(1).二、企业非市场策略体系模型企业的非市场策略是指企业在非市场环境中所采取的一致性行为和策略来处理各种非市场事项,旨在为企业创造有利的竞争环境,从而改善企业的经营绩效[7](第20页)。
而在非市场环境下,企业采取非市场策略处理具体的非市场事项的过程为它们的非市场策略制定与实施提供了理论基础,其过程主要涉及利益相关者的预期行为以及对行为的选择,在相关政策规则指导下提出并处理某个具体的事项,分析利益导致非市场事项的产生过程,了解利益相关者和政府官员的行为信息,研究行为和结果之间的关系。
因此,本文将以诺基亚公司为例论述如何处理非市场事项以应对非市场环境的变化,分析基本的伦理道德原则以及与供应商管理之间的关系,从而建立一个企业非市场策略体系的概念模型。
(一)诺基亚公司与供应商管理作为在中国拥有多个生产基地的全球性移动通信企业,诺基亚公司承诺通过用积极、开放和符合道德观念的方法致力于环境保护,这已成为诺基亚企业文化中不可分割的内容。
在诺基亚,环境保护是每位员工的职责,这一理念已经被深深地融合到公司的全部业务中。
同时,诺基亚在不断扩大生产本地化的进程中,本地采购扮演着十分重要的角色。
从1999年开始,诺基亚移动终端和网络设备生产过程中所需材料就已经通过位于北京、苏州和东莞的生产基地,实现本地采购了。
在随后几年的发展中,诺基亚本地采购的全国性网络逐渐成熟,吸引国内外主要手机零配件供应商和服务提供商,共同组建完整的产业链,整合资源和优化配置,目标是实现零库存运作和规模经济。
因此,诺基亚公司在中国的本土化市场策略是建立更快更灵活更便捷的产业供应链,这就引起了一个复杂的非市场事项,即如何把它与供应商的关系纳入自己商业道德伦理的准则中,关注其供应商是否符合自己环境保护生产的标准。
为了追求可持续性发展以及将其作为深层次道德和环保目标,处于强势上升的诺基亚公司推出 诺基亚供应商管理要求 ,其中的相关内容要求诺基亚公司供应商符合环境保护和商业伦理方面的准则和标准,适用于所有的直接和间接供应商,通过与供应商的沟通、对它们的培训、签订合同以及供应商审核流程,在供应商网络中持续地保持较高的环境和社会标准。
例如,诺基亚公司应用环境管理体系和ISO14001标准来控制和管理生产过程中的环境因素,诺基亚所有的生产厂都经过了ISO14001环境管理体系认证,诺基亚也要求其主要的合同供应商也要达到此项标准,这种严格的规范将环保评估作为能否成为诺基亚供应商的评定标准。
又如,诺基亚公司要求供应商强化社会责任意识,保证供应商的员工拥有良好、公平、安全的工作环境,通过教育和培训使这些员工熟悉和遵守现有的国家法律和规章,促使供应商符合国际公认的企业社会责任标准SA8000。
38第1期卫武:企业非市场策略体系模型 基于诺基亚公司的案例研究这项非市场政策( 供应商管理要求 )对诺基亚公司市场策略的影响主要表现在以下两个方面:(1)诺基亚公司每年通过对供应商环保和道德观念进行审查、自我评估或者第三方的评估后,确认供应商是否达成这些要求,当发现供应商不能满足时,要求供应商必须在30天内提供改进措施计划,在实施改进措施后,提交相应的改进措施报告并实施它,否则就不再纳入其供应商体系中。