企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力

因果关系不明：竞争能力的成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中的人们认为是日常经验的一部分。
体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业 与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以 模仿。
企业内部条件分析的目的就是通过对企业 资源和能力的分析，找出自身的优势和弱 点，特别是明确作为企业竞争优势根源和 基础的特异能力。
值得注意一点，内部条件分析和外部环境 分析在战略制定过程中是同样重要的。
如果说外部环境分析的结果明确了企业可 能的选择，即可能做什么，那么内部条件 分析的结果则明确了企业能够做什么。
(2)能够支撑多种核心产品； (3)竞争者难以复制或模仿。
三、内部分析框架
在对企业的内部条件进行分析时，即对企 业所拥有的资源或能力进行分析时，可以 应用内部分析框架—VRIO框架。
VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能 力，提出了四个问题，通过四个问题的回 答来判断这种资源或能力是否可能成为企 业可持续竞争优势的一个来源。
4、组织问题 一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿 的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜 力。但要充分实现这一潜力，该企业必须 进行有效的组织来利用这些资源和能力。
组织是利用资源和能力以创造竞争优势的 管理框架，包括组织结构、管理控制体系 和报酬政策等。
例如，在20世纪60年代，施乐公司建立了 施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列 令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、 鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司 能够抓住其中任何一种产品都会为其带来 巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺 乏有效的组织来管理和利用这些资源，使 得该企业的高层管理人员直到70年代中期 还不知道这些技术的存在。不恰当的组织 妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞 争优势的资源。
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
2、稀有性问题 即使一种资源或能力是有价值的，但是如
果为众多的企业所拥有，也不可能为任何 一家企业带来竞争优势。
即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞 争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀 有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。
例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息， 应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率， 显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业 都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是 不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但 不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算 机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不 利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但 少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起， 建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算 机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的 计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星， 使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优 势。
资源强势是形成企业核心能力的重要基础，资源 弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战 略发展空间。
企业成功源于对资源的成功开发和利用， 因而必须做好企业资源分析。
1、对现有资源进行分析，确定企业目前所拥 有的资源量和可能获得的资源量。
2、分析资源的利用情况。原则上是运用产出 与资源投入的比率来进行。
企业核心能力能使企业获得持续的竞争优 势；
企业基本能力分析主要包括：财务能力、 营销能力、生产管理能力、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
第三节 企业内部分析常用的技术
一、经验效益法 经验效益指企业在生产某种产品或服务的过
程中，随着累积产品产量的增加，生产单位 产品的成本下降。 这里经验指到目前为止的累积产量或服务量； 学习率：经验翻一番，单位产品成本降到原 来单位产品成本的x%。
有 组织资源 形
资 源
实体资源
人力资源
技术资源
创新资源
无 形
声誉资源
资
源
表3-1 资源的种类
主要特征 企业外部、内部的融资能力；
企业的正式报告结构，正式计划，控制与 协调体系；
厂房与设备，原材料渠道
知识、信任、员工技能与经理才能、习惯 做法
专利、商标、版权、商业秘密 创意、科研能力、创新能力
对顾客的声誉：品牌，对产品质量、耐用 性、可靠性的知觉
(1)模仿方式：直接复制、替代
直接复制：是指进行模仿的企业试图用 与具有竞争优势的企业同样的资源实施 同样的战略。如：研发、分销、服务等
替代：是指进行模仿的企业试图用与具 有竞争优势的企业不同的资源实施同样 的战略。如：戴尔作为计算机行业的后 起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分 销网络，干脆省去中间环节，首创了IT 设备的直销和网上销售方式。
3、企业增长理论：企业是一个利用所控制的一组 生产资源（异质）来获取利润的管理框架；
4、资源基础企业理论
资源基础企业理论建立了一个用来分析企业优势 和弱点的一般框架，强调企业所控制的个性化资 源的竞争意义；
资源基础理论的基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同的 企业拥有不同的一组资源；
经验效益计算的三种方法：推算法、公 式法、成本降低法；
1、推算法
Cq=Cn×学习率
q为现在的经验，n为以前某时的经验；
Cq为第q个产品的单位成本；
Cn为第n个产品的单位成本；
例如：当累积产品产量达到100件时，这第100件 的单位成本为100元。如果学习率为90%，当累积 产品产量翻一番达到200件时，则第200件的单位 成本为：100×90%=90元，当产量再翻一番达到 400件时，这第400件的单位成本应该为： 90×90%=81元，以此类推。
四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、 可模仿性问题和组织问题。
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
经常出现这样的现象：某一服装知名品牌 推出新款商品时，在很短的时间内就会被 其他小的企业在款式上面所模仿，而且销 售量很高，这说明该知名品牌企业资源或 能力可以被其他企业所模仿。但由于知名 企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群， 其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应 有的作用，模仿成本比较昂贵。
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力……
有价值吗？ 稀有吗？ 模仿昂贵 被组织所 优势或弱 竞争意义 经济绩效 吗？ 利用吗？ 点
否
—
—
否
弱点 竞争劣势 低于正常
是
否
—
优势 竞争均势 正常
是
是
否
优势 暂时竞争 暂时高于
优势
正常
是
是
是
优势 持续竞争 高于正常
是
优势
四、企业基本能力分析
企业基本能力是使企业获得平均利润的基 本保障；
第三章 企业内部条件分析
介绍战略分析中的内部环境分 析，包括企业资源和能力分析； 重点掌握企业内部条件分析框 架——VRIO，并能结合价值链分 析法对企业内部环境分析； 能够运用三种方法进行经验效 益计算；
所谓的企业内部条件是指企业能够加以控 制的因素。
企业在战略目标制定以及战略选择的过程 中必须要做到知己知彼，才能取得最终的 胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行 客观的分析，也要对企业的内部条件加以 正确的估计。
2、公式法
Cq=Cn(q/n)-b，其中b为常数；
学习率x与常数b的对应关系
学习率x % 常数b
100 0.000
95 0.074
90 0.152
85 0.235
80 0.322
仍为前例：当累积产品产量达到100件时，这第100 件的单位成本为100元。如果学习率为90%，当累积 产品产量翻一番达到200件时，则第200件的单位成 本为：100×(200/100)-0.152=90元，当产量再翻一 番达到400件时，这第400件的单位成本应该为： 100×(400/100)-0.152=81元， 或90×(400/200)-0.152=81。
通过上述四个问题的分析可以看出：只有 符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充 分利用这四项指标的能力才是企业的核心 能力，而且只有核心能力才能帮助企业获 得持久的竞争优势。
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力……
有价值吗？ 稀有吗？ 模仿昂贵 被组织所 优势或弱 竞争意义 经济绩效 吗？ 利用吗？ 点
1、价值问题
使企业能够利用环境机会或消减环境威胁 的资源和能力是优势，而使企业难以利用 机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因 此，价值问题将内部优势与弱势分析同外 部威胁与机会分析联系起来。