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从戴尔、惠普和SUN公司看企业现代供应链管理
现代企业竞争越来越激烈，企业开源节流抓住每一个环节降低成本、着力于核心业务以增加竞争力，供应链管理正是其中很重要的一项。那么什么是供应链管理呢？
关于供应链管理的定义有多种不同的表述。如尹文斯定义为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”再如飞利浦认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”虽然定义不同，但基本思想是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机整合，实现供应链整体效率最高。
我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。
现代供应链管理由于采取了自动化技术、信息技术，正走向电子化、智能化、信息化、自动化、网络化。但是，资源与技术的不配套以及管理思想的落后使得许多公司投入了大笔资金却得不到良好的效果。问题的症结究竟在哪里，我们不妨先看看成功企业的做法。
戴尔的直线订购模式(Build-to-order Model)
直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线模式并不等于直销，直线模式的直正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。
在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理(SCM,SupplyChain Management)，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物料配送。戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
惠普的大规模定制
大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行。为了做到这一点，公司必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样一个全面的方法，公司能以最大的效率来运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单
。
惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机，在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求装配成不同风格的产品出售。惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。例如，惠普不在其设在新加坡的生产厂进行差异化的加工，而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行，其设计的打印机连电源插头都要因国而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工，还自行采购能使产品差异化的材料（如电源、包装、使用手册等等）。这种重新设计的结果是，制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总的制造、运输和存货成本降低了25%。
惠普设计出的供应网络（存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定位、数量和结构）能提供两项能力；一是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品；二是该网络具有高度灵活性，并能对个人顾客的订单做出迅速的反应，快捷地提供个性化的成品。一个灵活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的。如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用，那么这家公司能从中获取的益处将是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金，却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越，原因在于这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序。当顾客站在商店里时，最终的产品才完成。其隐含的全新制造逻辑是：将制造过程模块化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销；也不是干坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，但也许等到头发白了还没等来。这一做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，创造出极富创意的大规模定制法，从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。
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现代物流与供应链管理分析
现代物流与供应链管理分析 随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理和现代物流正成为公司赢得竞争优势的重要源泉。那么，下文是为大家分享现代物流与供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。 一、从“推”到“拉”到电子化，供应链管理稳步向前发展 供应链的发展大致经历了三个过程：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。企业内部供应链在40多年前的1960年至1975年是典型“推式”时代，从原材料到成品、直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”.进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链联管理覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。这种广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Inter、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。Inter、交互式Web应用以及电子商务的出现，将彻底改变我们的商业方式，也将改变现有供应链的结构，传统意义的经销商将消失，
其功能将被全球网络电子商务时代所取代。传统多层的供应链将转变为基于Inter的开放式的全球网络供应链。 二、现代物流 传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现 代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，并付诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加进了新的内涵，使社会物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，再进入销售物流，与此同时，要经过包装、运输、仓储、装卸、加工配送到达用户(消费者)手中，最后还有回收物流。 可以这样讲，现代物流包含了产品从“生”到“死”的整个物 理性的流通全过程。现代物流又是货物流、信息流、资金流和人才流的统一，现代物流条件下，商品运输由单一的传统运输方式变成多种运输方式的最佳组合，提高了运输效率，缩短了中间储存的中转时间，加速了商品流动，大大降低了运输成本，加快了商品使用价值的实现。以现代电子网络为平台的信息流，极大地加快了物流信息的传输速度，为客户赢得最宝贵的时间，使货物运输环节、方式科学化和最佳化。以快节奏的商流和先进的信息为基础的现代物流，能够有效地减少流动资金的占压，加速资金周转，充分发挥资本的增值作用。可以预计，随着现代科技的迅猛发展和全球经济一体化的加快，现代物流将向世人展现更加诱人的发展前景。 三、现代物流迎合供应链管理的新发展
加强供应链管理-提高企业竞争力
加强供应链管理，提高企业竞争力摘要：供应链管理是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，它主要涉及供应、生产计划、物流、需求四个领域，其核心是物流与信息流的控制。实施供应链管理，通过业务重组和优化，确保物流、信息流和资金流畅通，从而达到降低企业整体库存、成本和风险，提高企业应变能力、产品和服务质量，提高企业竞争力的目的。本文在介绍供应链管理的概念、内容及作用的基础上，着重论述了如何加强供应链的管理，以提高企业竞争力。 关键词：供应链管理物流信息流企业竞争力 供应链管理（Supply Chain Management）是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，通过供应链建立企业与企业之间的战略合作关系和信息共享，对产品的原料供应、加工组装、分销配送等过程进行集成，对贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调、控制，实现企业间共同降低经营风险、共同提高竞争力、共同获利的目标。供应链管理是打开市场、完善原材料和零部件采购以及提高最终产品销售的关键。 一．供应链管理的内容 供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求，其核心是物流与信息流的控制。 （一）．企业竞争力的重要基础——企业的物流管理。 企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划。材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。仓储地点设置、库存补充和运输管理是有效控制物流的三个要素。 1.仓储地点设置
仓储地点是组成物流和信息流的物理结构。支配地点决策的因素有许多，例如有利的劳动力资源、临近市场、接近资源供应商等。在仓储地点设置过程中主要考虑管理费用和运输费用，遵循以最小的费用支出达到最大效益的原则来设置仓储地点。 2.库存补充。 库存占用企业大量的资金，过高的库存会恶化公司的经济状况。因此，库存管理中，既要考虑库存可以满足需求，又要尽量降低库存量。对于供应来讲，要根据生产需要及时制定物资需求计划，对于常用材料，可依据生产状况、生产周期制定常备库存量，以钻井单位为例，上半年生产任务重，用料需求大，库存量应保持在较高的水平，而下半年生产工作量相对减少，则应适当减少库存；对于不常用而易购得的材料，可以与生产厂商保持密切联系，在需要时，直接从厂商处购入；对于长期库存无动态的材料，可根据实际情况取消库存。 3.运输管理。 运输管理的主要目的是在保证全部仓库具有必要库存情况下，减少运输费用。在复杂的地理网络中优化决定车辆线路是运输服务的核心问题。减少运输费用依赖最佳地在由库存节点构成的网络中确定车辆路径，最佳地安排车辆的出发时间，以及有效地利用车辆。 （二）信息流管理。 信息流是各种需求在一个物流系统中所处状态的体现。它综合配送、制造和采购三个领域。发现和明确具体需求的主要目的是要计划和执行综合物流作业。有关订货的规模、存货的可用性及运输的时间性等方面存在着各种不同的需求。而信息分享的主要目的就是要协调满足这些需求。物流信息涉及两种主要类型的流动：协调流和作业流。协调流是整个信息系统结构在价值链参与者之间的支柱。而作业流上体现的信息用于处理订单管理、配送作业、存货管理、运输和装运及采购等。
戴尔的供应链管理分析
对戴尔公司供应链管理状况的分析 1．戴尔公司的供应链管理模式 20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。 戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点: 首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。 其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。 2．戴尔直销模式配合的供应链管理 以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析： 直销模式下的“零库存” 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。 而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔
供应链管理存在的问题及思考
供应链管理存在的问题及思考 1 2020年5月29日
中国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流经过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流经 2 2020年5月29日
过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流经过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够经过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流经过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理控制,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,而且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。 2 供应链管理的原则 3 2020年5月29日
现代物流与供应链管理分析
现代物流与供应链管理分析 现代物流与供应链管理分析 一、从“推”到“拉”到电子化，供应链管理稳步向前发展 供应链的发展大致经历了三个过程：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。企业内部供应链在40多年 前的1960年至1975年是典型“推式”时代，从原材料到成品、直 至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源， 企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”.进 入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对 优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一 种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链联管理覆盖 了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、 运输、仓储、客户服务等。这种广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去 分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包 括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、 批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领 域一步到位的全业务过程。Internet、交互式Web应用以及电子商 务的出现，将彻底改变我们的商业方式，也将改变现有供应链的结构，传统意义的经销商将消失，其功能将被全球网络电子商务时代 所取代。传统多层的供应链将转变为基于Internet的开放式的全球 网络供应链。 二、现代物流 传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储，而现代物流提出了物流系统化或叫总体物流、综合物流管理的概念，并付 诸实施。具体地说，使物流向两头延伸并加进了新的内涵，使社会 物流与企业物流有机结合在一起，从采购物流开始，经过生产物流，
DELL供应链管理的分析
DELL 供应链管理的分析 一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、戴尔 简介Dell 戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987 年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括 了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法， 使得公司的业绩达到预期目标，2010 年7 月27 日戴尔被罚款 1 亿美元。DELL 公司现状1984 年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。1998 年进入中国市场后，戴尔以其价 格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003 年 1 月24 日I DC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15 . 8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。然而，从2005 年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC 的“宝座” 拱手让给惠普。2007 年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合 作，更是标志着它坚持了20 多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。 2009 年10 月15 日，宏碁以单季1095.6 万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC 厂商。这个在三年前还是全球头号PC 厂商的巨头，现在不 得不接受目前“位居第三” 的现状。经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售” ，精华在于“按需定制”。关于DELL 成功的原因,可以分为以下两大方面: 1、DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL 公司的高层负责将DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的 高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL 公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”， 保证整个供应链的无缝集成。DELL 公司前期本希望通过实施ERP 来达到这一目的。在投入了 2 亿美元巨资,经历了2 年努力之后,发现ERP 项目并不能帮助DELL 公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP 项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链 管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50 秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递 给各个配件供应商,通知他们DELL 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的 产品。通过供应链管理平台,DELL 公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连 结成一个整体。2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL 公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策 略。具体表现在以下三个方面: 第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由DELL 公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL 公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL 公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大
中国企业的供应链管理
加多宝供应链管理 随着世界经济一体化进程的加快，企业竞争发生了质的变化。全球经济环境的巨变，使得企业间的竞争，转化为供应链之间的竞争。而供应链管理能够使企业在变化的市场环境中有效地与其他企业合作，取得集体竞争优势。因此，实施供应链管理，成为中国企业迎接挑战的一把利刃。 一、企业实施供应链管理的环境改革 由于中国企业所处于的环境与国外企业不同，加上中国企业本身的实力还比较弱，管理水平也相应比较落后，因此，要实施供应链管理，中国企业需要经历以下转变：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。 二、企业供应链管理中存在的障碍 我国企业供应链管理中存在的障碍有：供应链管理体系尚未真正建立、战略伙伴关系未统一、供应链上缺乏相关人才、信息传递比较滞后等。 三、中国企业实施供应链管理的对策 在市场日益规范，竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。为了有效地推进供应链管理的实施，中国企业必须采取如下对策： （一）明确企业自身在供应链中的定位 供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条供应链需要有一个主导企业，其他企业在供应链中处于从属地位，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力，企业就一定会被其他企业纳入供应链体系。 （二）明确主业、培养核心竞争力 企业竞争优势从长远考虑，是由企业能力结构更深层次的竞争力———核心竞争力决定的。市场是由企业组成的，企业都是互相联系的，在竞争激烈的市场中，市场上的企业以供应链的形式参与竞争。要想在竞争中获得优势，就必须在明确企业自身主业的前提下，在供应链中具有独特的核心竞争力；同时，企业间
物流与供应链管理期末复习
物流与供应链管理期末复习资料 第一章物流与供应链管理概述 1.理解物流的概念，几个主要观点的含义； 物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有效有机结合。（1）商务分离：是物流科学赖以存在的先决条件。所谓商务分离，是指流通中的两个组成部分商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。（2）黑大陆学说：“流通是经济领域里的黑暗大陆”，由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出，是流通领域中人们更认识不清的领域。 （3）第三利润源：物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是继物资资源利润、人力资源利润后的“第三利润源”，非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要活动。 （4）效益背反说：指物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失。 2.了解物流的分类； （1）宏观物流：部门物流、区域物流和国际物流 （2）微观物流：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 3.理解现代物流、第三方物流的含义； 现代物流：指具有现代特征的物流，现代物流是与现代化社会大生产联系紧密在一起的，体现了现代企业经营和社会经济发展的需要。 第三方物流：指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的，以合同方式委托给专业企业，同时通过与保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与。 4.掌握物流管理的业务内容； （1）运输管理（2）储存管理（3）包装管理 （4）装卸搬运管理（5）流通加工管理（6）配送管理 （7）物流成本管理（8）物流服务管理 5.理解供应链的概念和分类； 定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 分类：（1）稳定的供应链和动态的供应链 （2）平衡的供应链和倾斜的供应链 （3）有效性供应链和反应性供应链 6.理解物流管理和供应链管理的关系。 （1）从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。物流管理就成了供应链管理的一部分。 （2）从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet/Intranet的供应链交互
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合
论现代企业供应商管理的新模式
摘要：随着经济发展的人们环保意识的提高，生态化日益成为现代企业发展的支撑性观念，企业越来越多地把环境因素融入供应商管理之中，形成了生态型供应商管理的新趋势。首先对生态型供应商管理模式与传统模式进行了比较，进而阐述了进行生态型供应商管理的意义与核心内容，最后对其实施机制进行了探讨，旨在为实现我国企业的科学管理和可持续发展提供有益参考。 关键词：供应链管理；绿色供应链；供应商管理；工业生态 在经历了工业社会带来的巨大环境问题之后，人类将社会发展的方向重新定位于人与自然的协调发展上，把产业经济和社会全面发展融合起来的生态观日益成为全球工业企业生存和发展的支撑性观念。在这种观念的指引下，企业越来越多的把环境因素融入决策过程，产品绿色化、生产过程绿色化和供应链绿色化等工业生态化过程在全球范围蓬勃展开。供应商管理作为供应链管理的重要组成部分，日益成为工业生态化战略的重要环节之一。一些着名的跨国公司如通用汽车、惠普、宝洁等已经开始把供应商纳入企业的环境管理范围，要求供应商不断评估和降低其环境成本，并通过环保导向的采购政策来影响其环境行为和获利能力，形成了迎合全球工业生态化趋势的生态型供应商管理新模式。 一、生态型供应商管理模式与传统模式的比较 传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益，即资源的使用效率和环境保护，这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理，一个环境友好的供应商是有效率的供应商，而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。 二、生态型供应商管理的兴起 近年来各国的环保法规越来越严格，国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高，各类经济组织纷纷推行绿色采购政策，这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。据美国的一项调研显示：几乎所有被调查的公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。除了来自顾客的压力外，企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为，而要彻底的改变其环境状况，就必须从采购源头开始，把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可以使企业获得额外的好处。 三、生态型供应商管理的核心内容 1. 供应商的评价与选择。由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节，从而提高整个链条的效率，因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节，好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商首先要有好的标准，开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。在制定评价标准时企业要综合考虑顾客的环保要求、企业的环境方针、政府法令法规等因素，抓住主要的环境指标和问题，目前供应商评价的主要标准包括：环境报告的公开披露；二级供应商的环境行为评价；有害物质和废弃物排放；禁用物质的使用；ISO4001认证；清洁生产实施情况；资源使用效率；产品和包装的环境友好性等。
供应链管理分析报告
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
2017年中国供应链管理行业发展现状
2017年中国供应链管理行业发展现状、主要特点和发展趋势 分析【图】 2017年07月06日 13:17 1 、供应链管理行业的市场规模 供应链管理行业的发展主要取决于两个因素：一是社会贸易总规模；二是企业供应链管理外包的比例。二者的关系如下： 资料来源：公开资料整理 从这个角度来看，供应链管理行业的市场规模具有极大的想象空间。电子信息行业供应链管理的外包已较为成熟，医疗器械、快消品、食品及酒类等行业也逐步提升供应链管理外包的比例以提升整体运行效率，从而为供应链管理行业提供了更大的发展空间。 目前，国内仍将供应链管理归类为“现代物流”范畴。中国经济持续高速发展，为现代物流及供应链管理行业的快速发展提供了良好的宏观环境。近年来，我国经济增长带动我国社会物流总额实现快速增长。2016 年，全国社会物流总额为 229.7 万亿元，按可比价格计算，比上年增长 6.1%，增速比上年提高 0.3 个百分点。2007 年至 2016 年，中国社会物流总额如下：
资料来源：公开资料、智研咨询整理 伴随社会物流总额的增加，我国社会物流费用（包括运输费用、保管费用和管理费用）也表现为较为快速增长。2016 年，全国社会物流总费用 11.1 万亿元，比上年增长2.9%，增速比上年提高0.1 个百分点。2007年至2016年，中国社会物流总费用如下： 资料来源：公开资料、智研咨询整理 相关报告：智研咨询发布的《2017-2022年中国供应链管理服务市场分析预测及发展趋势研究报告》
2 、供应链管理行业的发展现状和特点 （1）行业发展现状 21 世纪，随着科学技术的进步，特别是互联网的推动，全球一体化的特征越来越明显，国际市场日趋成熟，无国界化的企业经营趋势加剧，推动了市场竞争进入新阶段，企业与企业之间的竞争转变成了供应链管理之间的竞争。供应链管理作为集成化企业管理服务模式，在企业降低成本、新增效益、培育品牌和风险控制等方面，起到了非常关键的作用。 我国现代物流及供应链管理行业仍处于初级发展阶段，行业供应商功能单一，增值服务薄弱。目前，物流及供应链外包服务商的收益主要来自于基础性服务，如运输管理和仓储管理等，增值服务如供应链整合服务、供应链金融服务以及供应链平台建设等服务收入占比较小。 从行业覆盖来看，电子信息行业是国内供应链管理行业发展最快的领域。电子信息行业技术更新速度快，用户需求和偏好转移的不确定性很大；同时，该等行业产品升级和技术进步所带来的工艺复杂性增强，导致生产供给流程的复杂程度日益增加。传统的内部供应链管理的模式已经不能满足该等行业对供应链的快速响应、高效、低成本的要求。这使得上述行业成为目前国内供应链管理行业市场需求最大、发展最快的行业。随着产业升级、竞争加剧和管理理念的更新，医疗器械、快速消费品等行业供应链管理服务外包的比例也在不断提高。 （2）行业技术水平 供应链管理在我国是 21 世纪初才兴起的高端服务行业，是外包业务日益盛行和社会分工不断深化的产物，电子信息行业是供应链管理行业产生的最初源泉，至今仍是其最主要的服务对象之一。因此，从服务对象的角度，供应链管理从诞生伊始即与高科技行业结缘。 从技术软件应用的角度，供应链管理企业为了取得竞争优势，必须提供更高的服务质量、更快的客户响应速度，为此，供应链管理企业一般都必须配备功能齐全的 IT 支持网络，并辅助高效的 ERP 管理系统，配备专门的仓储、运输管理系统、信息交换系统等。因此，供应链管理行业是管理软件应用程度较高的行业之一。 从人才知识结构方面，供应链管理企业需要精通国际贸易规则、国际运输、国际金融、报关、商检、生产管理、供应链管理等专业知识，熟悉不同目标行业的运行规则，具有市场洞察力和专业判断能力，并拥有较强资源整合能力、方案设计能力的跨领域复合型国际化人才。因此，供应链管理行业是知识高度密集的行业之一。 综上，从服务行业的特点、行业整体的信息化应用水平和行业覆盖领域来看，供应链管理行业整体技术水平较高。 （3）行业特有经营模式 供应链管理行业是典型的轻资产、高技术含量的现代服务产业，供应链管理企业通过对不同行业运行模式的深入研究，利用综合专业能力和自身的整合能力，为客户定制集成解决方案，将单一、分散的报关、运输、仓储、贸易、结算服务等流程组合为供应链管理服务产品，实现商流、物流、资金流和信息流“四流”合一，为客户节约成本，提升价值。供应链管理行业特有的经营模式，要求供
现代物流管理信息化在供应链管理中的重要作用
现代物流管理信息化在供应链管理中地重要作用供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流地控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中地将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体地功能网链结构.整合并优化了供应商、制造商、零售商地业务效率,使商品以正确地数量、正确地品质、在正确地地点、以正确地时间、最佳地成本进行生产和销售. 经济国际化趋势地日趋显著,使得信息网络,信息产业融合在供应链地需求不断增加,随之而带来地整个社会地管理体系都在发生着深刻地变化.信息技术已广泛应用于许多领域中,在企业管理中地应用从根本上改变了原先成本高、机构冗余、管理复杂地局面,从而提升了企业在供应链这一方面地核心竞争力,为企业在现阶段世界经济一体化地新局面中赢得了机会. 一、物流管理地概念 <一）物流管理地概念 物流管理有狭义和广义之分.狭义地物流管理是指物资地采购、运输、仓储和配送等活动,是企业之间地一种物资流通活动.广义地物流管理包括了生产过程中地物料转化过程,基于这种广义地物流管理,供应链管理也常常被人们认为即是物流管理. <二）传统物流 传统物流 在国际上，物流被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被誉为促进经济发展的“加速器”。随着国内经济的快速发展以及全球化趋势的不断增强，我国已经具备了发展供应链和物流管理的经济环境和市场条件。从物流到供应链管理的变革，正在改变企业的竞争力格局，生产企业和物流企业越来越多地使用供应链管理技术和现代科技手段，提升自己的核心竞争力。21世纪的竞争，不仅是企业和企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。 虽然提高顾客的满意度以及削减成本的要求，使人们对供应链的重要性的认识日益增加，但不可否认的是中国供应链还处在萌动的阶段，还有很多不成熟之处。供应链构建强调核心企业与其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，从而提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益。在这个过程中，如何建立战略合作伙伴关系，如何实现降低成本的目的，如何把握信息化和专业化等等问题，值得大家关注。 主持人语：供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用供应链管理模式，使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。在目前中国供应链的初始阶段，现状如何？问题在哪里？ 丁克义：对物流企业或供应链管理来讲，最重要的课题是如何面对当前的困境及如何走出困境，我认为归纳起来核心一句话，绕开低成本的漩涡，走创新发展的道路。实际上从上世纪九十年代到现在，中国的物流成本在不断地增加。我举个例子，比如说柴油，在十年前的时候才两块多钱，现在接近五块钱，但长途运输的价钱当年是每公里6.5角，现在不到两毛，在这样的状况下还怎么降低成本呢？我们看到所有的成本要素都在增加，燃油税如果实行油价上涨会更快，这种状况使物流需求方把所有问题都推给物流企业来压低价格。作为供应链中的物流供应商现在面临供大于求的局面，成本问题对物流企业造成的影响显而易见，各项成本都在增加：仓库成本在增加，工资在涨，油也在涨价，怎样做到低成本？解决这个问题，我想物流企业应该走一条价值创新的道路，通过价值创新给客户提供更好的服务，只有这样才能在供应链中更有竞争力。一家企业能够给客户创造价值才能发展起来，市场才能扩大。 为什么中国的供应链说得很热闹，具体体现却不是这样的？我想有这样几个问题：第一，供应链之所以能够流行起来有两个原因，一是因特网的应用，达到远距离的信息共享；二是WTO的推广，打破了关税壁垒。我们现在讲全球供应链，发达国家掌握着研发、模块化生产的标准和销售，生产给发展中国家做。因此我们处在供应链的下游，所以反映不出供应链管理的效率高低。中央提出要自主知识产权，就是说我们要做供应链的龙头而不是中间环节，现阶段我们作为生产加工的中间环节，销售是人家去做，研发新产品也是人家控制，我们怎么能反映出供应链的效益呢？所以供应链在中国说得多，效益不明显。第二，中国企业本身社会化程度还在逐步完善当中，这个过程本身就缺少供应链的市场，供应链反映到现实中基本上还和原来的仓储运输差不多，物流只是供应链的一小部分。我觉得谈供应链不应只站在物流的角度去看，应该站在产品的研发到销售的过程去看。 卢立新：供应链是企业与企业之间合作的一个理念，目前在中国做供应链的优化挑战比 导论 一物流与物流机能 1．物流机能与物流 （1）物流机能与流通 市场经济的发展是由社会分工所支持，亚当.斯密在（国富论）中指出社会分工的广度依存于市场的扩大，进而市场的扩大又是由以运输为中心的物流活动所支撑。由此看来，以运输为中心的物流活动不仅推动了市场范围的扩大，而且促进了社会分工的深入发展。反之，社会分工的发展又进一步扩大了市场广度，促进物流活动的高度发展。 现实的经济活动可以划分为生产活动、流通活动和消费活动三个方面，物流活动是属于流通活动之中的。在原始社会中，由于经济是自给自足，因此生产与消费在时间和场所上都是一致的。到市场经济发展的成熟阶段，因为市场较历史任何时候都要发达、广阔，因而生产与消费之间时间、场所的分离越来越大，物流活动就是作为连接这种分离而出现。 流通从机能上来看，可以分为商流和物流两类。流通首先是从商流开始，商流的产生是由于市场的扩大造成了生产与消费之间的社会阻隔（生产者与消费者的不一致），流通通过生产者与消费者之间商品所有权的转移来实现价值效用，从而将生产与消费有机地联系起来，.这种流通活动就是通常的市场买卖活动。但是，仅有商流是不够的，因为伴随着商流必然会产生商品的让渡，而这种让渡在市场极大发展的市场经济阶段往往会遇到时间阻隔（生产时间与消费时间的不一致）和场所阻隔（生产场所与消费场所的不一致）。为了解决这种商品让渡过程中的问题，物流作为将商品有效地从生产者转移到消费者手中的一种职能，创造了流通的场所和时间价值。由此看来，虽然商流与物流是相辅相承、互为补充的关系，但是在经济意义上有差异。商流是一种以货币为媒介的买卖交易，其最终目的是实现商品的价值，与此相对照，物流是一种追加的生产过程，它通过时间和空间等非物质形态的服务来创造效用。当然现代物流活动已不仅仅从事非物质的服务生产，如有些零售企业和流通中心也在从事一部分生产加工作业，因而超越了纯粹意义上的服务生产领域。 （2）物流概念的产生与展开 物流在英语中最初为“Physical Distribution”（传统意义上的物流），在美国早在第一次世界大战后的20年代，学者克拉克就已运用Physical Distribution这一概念作为企业经营的一个要素加以研究，到第二次世界大战期间，美国陆军中就开始用“Logistics Management”（现代物流管理）来指代物流，战后其理论、方法也为企业和理论界认同，并广泛运用起来，他们将之称为商业物流或销售物流（Busines Logistics）以力求合理有效地组织商品的供应、保管、运输、配送，而且实践证明取得了相当大的成效。 物流这个名称在日本是于50、60年代引用的，当时日本的企业界和政府为了提高产业劳动率，组织了各种专业考察团到国外考察学习，公开发表了详细的考察报告，全面推动了日本生产经营管理的发展。在这些考察团中，有一个由12名专家学者组成的“流通技术专业考察团”从1956年10月下旬到11月末，在美国各地进行了实地考察，首次接触到了物流这个新事物。日本考察团在详细了解了物流这一新鲜事物后，于1958年撰写了“劳动生产率报告33号”刊登在（流通技术）杂志上，第一次提及到了Physical Distribution。该报告中所提到的PD概念马上被产业界接受，尽管PD这个外来语后来经历了若干年才正式译为“物的流通”（1964年），但当时的日本正处于经济发展的黎明期，物流革新思想不仅渗透到了产业界，同时还渗透到了整个日本社会。 物流在概念上随着时间的推移有一定的变化，亦即广义（Logistics）与狭义（Physical 供应链管理与传统供应链管理的主要区别反映在如下几点： （1）物流和承运的类型不同。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的大批量运作或批量式的空间移动，货物的追踪是完全通过集装箱、托盘或其他包装单元来进行，供应链各个环节之间的可见性是有限的。在电子商务供应链管理模式下，由于借助于各种信息技术和互联网，使得客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。 （2）顾客的类型不同。在传统供应链管理模式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型以及其所要求的服务和产品。随着电子商务的到来，要求快捷、高速、划分细致的物流和商流方式，顾客是未知实体，他们根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性，进行产品订购。 （3）供应链运作的模式不同。传统供应链是一种典型的推式经营，制造商为了克服商品转移空间和时间上的障碍，利用物流将商品送达到市场或顾客，商流和物流都是推动式的。在电子商务供应链中，商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，商流、物流、资金流都是围绕市场展开的，物流为商流提供了有力保障，因此电子商务供应链是拉式的。 （4）库存、订单流不同。在传统供应链运作模式下，库存和订单流是单向的，买卖双方没有互动和沟通的过程。在电子商务供应链条件下，客户可以定制订单和库存，其流程是双向互动的，作为客户可以定制和监控、甚至修改其库存和订单，而作为制造商、分销商同样也可以随时根据顾客的需要及时调整库存和订单，以使供应链运作实现绩效最大化。 （5）物流的目的地不一样。在传统供应链中，由于不能及时掌握商品流动过程中的信息，尤其是分散化顾客的信息，加上个性化服务能力不足，物流只能实现集中批量化的运输和无差异性服务，运输的目的地是集中的。而电子商务供应链完全是根据个性化顾客的要求来组织商品的流动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来实现高服务，其目的地是分散化的。 （6）供应链管理的要求不一致。传统供应链管理强调的是物流过程的稳定、一致，否则物流活动就会出现混乱，任何物流运作过程中出现的波动和变异都有可能造成上下游企业的巨大损失。电子商务供应链管理却不同，由于其物流需求本身就是差异化的，物流是建立在高度信息管理基础上的增值活动，因此，物流必定会出现高度的季节性和不连续性，要求企业在管理物流活动中必须按照及时应对、高质服务以及总体成本最优的原则来进行。中国供应链的现状与优化
现代物流与供应链管理
现代供应链与传统供应链管理区别