【经典案例】海信集团有限公司绩效计划
浅析海信科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策
摘要在经济全球化的当下，绩效管理已经成为企业解决内部矛盾以获得竞争优势的重要措施。
大量研究表明，企业内部的绩效管理水平已经直接关系到其未来发展趋势。
虽然采用绩效管理已日益成为企业为了自身的发展所做出的措施，但可惜的是他们的实际应用效果并不理想。
本文是以海信科龙电器股份有限公司的绩效管理为主要研究对象，分析了公司的概况及绩效管理的现状后，发现其绩效管理存在一定问题，如绩效考核制度设计不当；管理者的责任心不足，员工参与度不强；没有重视员工的职业生涯规划；缺少有效沟通和绩效反馈的问题。
针对上述问题本文提出了相应的解决措施，如设计合理的绩效考核制度；建立以绩效为导向的企业文化；加强对企业员工的各方面培训；建立有效的绩效沟通制度，充分利用绩效考核结果的方法。
希望通过以上的措施能够解决科龙公司绩效管理中存在的问题，消除其未来发展的阻碍，加快其未来发展的进程。
关键词：海信科龙绩效管理问题对策AbstractIn the era of economic globalization, performance management has become an important measure for enterprises to solve internal contradictions in order to gain competitive advantage. A large number of studies show that the level of internal performance management has a direct bearing on its future development trend. Although the adoption of performance management has increasingly become a measure for their own development, but unfortunately their actual application effect is not ideal. This paper takes the performance management of Hisense Kelon as the main research object, analyzes the general situation of the company and the present situation of the performance management, and finds that there are some problems in the performance management, such as the improper design of the performance appraisal system; Lack of responsibility of managers, employee involvement, lack of attention to the employee's career planning, lack of effective communication and performance feedback. In view of the above problems, this paper puts forward corresponding solutions, such as designing a reasonable performance appraisalsystem, establishing a performance-oriented corporate culture, strengthening the training of all aspects of employees, and establishing an effective performance communication system, methods of making full use of the results of performance appraisal. We hope that the above measures can solve the problems in the performance management of Kelon Company, remove the obstacles to its future development, and speed up its future development process.Keywords:Hisense Kelon Performance management QuestionsCountermeasures目录一、引言 (3)二、绩效管理的概述 (1)（一）绩效管理的相关概念 (1)（二）绩效管理的主要方法 (2)（三）绩效管理的重要目的 (3)三、关于海信科龙电器股份有限公司绩效管理现状分析 (3)（一）海信科龙电器股份有限公司的概况 (3)（二）海信科龙电器股份有限公司的绩效管理现状 (4)四、科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题 (6)（一）绩效考核制度设计不当 (6)（二）管理者的责任心不足，员工的参与感不强 (7)（三）没有重视员工的职业生涯规划 (7)（四）缺少有效沟通和绩效反馈 (7)五、提升科龙电器股份有限公司绩效管理的对策 (8)（一）设计合理的绩效考核制度 (8)（二）建立以绩效为导向的企业文化 (10)（三）加强对企业员工的各方面培训 (11)（四）建立有效的绩效沟通制度，充分利用绩效考核结果 (12)六、总结 (13)参考文献 (14)致谢 (15)浅析海信科龙电器股份有限公司绩效管理中存在的问题及对策一、引言科龙公司正处于高速发展阶段，为了顺应市场发展潮流，绩效管理已然成为了必要措施。
【经典案例】海信集团有限公司绩效计划
【经典案例】海信集团有限公司绩效计划⽬录1问题 (2)1.1 企业⽬前的绩效管理存在的问题 (2)1.2 海信销售⼈员⽬前的⾃⾝问题 (2)2措施 (3)2.1建⽴建全绩效反馈机制 (3)2.2创新绩效激励体系 (4)3绩效指标设计 (4)3.1⼯作分析 (4)3.2确定绩效评价指标 (6)4绩效考核流程 (12)4.1考核前准备 (12)4.2绩效考核⼈员的培训和考核办法的宣传 (13)4.3员⼯申诉 (14)4.4实施过程的反馈 (14)4.5制定绩效改进计划 (15)4.6检讨设计 (15)4.7结果应⽤ (15)5总结 (16)附件1 海信集团绩效管理制度 (17)附件2 销售专员绩效考核表 (22)附件3 考核流程说明书 (23)附件4 员⼯⾃我考核表 (25)附件5 员⼯⼯作态度考评指标核定及考评表 (26)附件6 员⼯意见申诉表 (27)海信绩效计划1问题1.1 企业⽬前的绩效管理存在的问题（1）⾼层对绩效考核缺乏系统的认识。
企业⾼层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，⽽是孤⽴地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关⼯作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业⽂化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。
没有⽤系统的观点来看待考核指标的制定，⼯作分析是⼈⼒资源管理的⼀个基础性的⼯作，它是有效进⾏绩效管理的基础，这⼀⼯作缺乏⼀定的科学性，也导致了销售⼈员压⼒过⼤。
（2）绩效考核的激励措施运⽤不当。
绩效考核结果应该与员⼯所得报酬挂钩，如果做好做坏是⼀个样，那么必然会造成员⼯绩效低下。
对绩效考核结果的运⽤上未能做到公平公正，从⽽挫伤了员⼯的⼯作积极性和⼠⽓。
（3）没有找到适合的考核⽅法或盲⽬追求考核⽅法的新颖。
将别的企业的绩效考核⽅法在本公司推⼴，不适合本公司的发展。
另外，在引⼊绩效考核时对绩效考核⽅法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引⽤，错误地以为新颖、时髦的绩效考核⽅法⼀定能够帮助企业提⾼绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核⽅法，避免不必要的⿇烦。
经典案例营销分析：第85讲 海信突袭进十强
突袭进十强案例背景2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。
海信不仅建成全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量贮备上也已成熟。
但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。
而且海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销售几年来没有很大突破，急需寻找一条“突围”之路。
成功策略海信开始要寻找营销的突破口。
决策层最后决定采用当年做“纯平”彩电的降价策略，而且效果要更好。
1999年底，海信已经开始酝酿“突袭”行动，计划设计得颇为机密，在2000年3月1日行动开始前，知道内情的人只有几个。
根据2000年的空调市场分析及预测和企业自身的实际情况，依据“以技术为依托，以市场为导向，以价格为突破口”的指导思想，按时间顺序划分3个阶段，进行市场营销。
3月1日～4月15日是第一阶段。
以2000年新品KFR－2601GW／BP、KF－2601GW／BP变频空调为尖兵，以低于4000元的零售价为市场突破口，以北京市场为主战场，紧接着扩大到全国市场，用价格这个业界、新界及消费者敏感的话题为导火索，率先引爆2000年的中国空调市场，制造新闻界、商业界及消费者的关注点，从而形成注意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机，为2000年海信空调全年销售奠定一个坚实的基础，给海信空调一线销售人员鼓起精神与勇气。
4月16日～5月中旬是第二阶段。
在全国三十余个市场基础较好的城市，举办“海信空调2000年高科技新品推介会”，在第一阶段已形成注意力的基础上，倡导海信“高技术、高质量、高水平服务”，进一步强化提高海信空调的品牌形象，用“技术质量、服务”所形成的品牌形象力推动市场，用灵活的销售手段抢占阵地。
并在全国各区域以商场、专卖店为滩头阵地，以多种短小灵活的促销活动为尖刀，以及到位的安装为依托，以充足的货源为保证，为完成全年销售任务展开决战。
部门月度考核办法【【实例】海信集团月度考核办法
部门月度考核办法【【实例】海信集团月度考核办法海信集团有限公司管理标准QG/H19.04-2001海信集团月度考核办法海信集团有限公司发布海信集团有限公司管理标准QG/H19.04-2001海信集团月度考核办法1主题内容与适用范围本办法规定了海信集团月度考核体系的结构与内容、考核的组织与分工、考核的原则和依据及考核的方法和程序等。
本办法适用于海信集团有限公司、各子公司。
2月度考核体系的结构和形式2.1考核体系的结构海信集团的考核体系由四部分组成：2.1.1集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核。
2.1.2集团公司执行总裁对副总裁和总裁助理的考核。
2.1.3集团公司对集团公司各部门和子公司的考核。
2.1.4集团公司各部门领导对本部门员工的考核。
2.2考核体系的形式2.2.1集团公司董事长/董事会对副董事长和执行总裁的考核2.2.1.1考核采用月度工作任务书的形式。
2.2.1.2人力资源部、财务中心根据考核结果兑现副董事长和执行总裁的月度预支的年薪或月薪。
2.2.2集团公司执行总裁对经营班子其他成员的考核2.2.2.1考核采用月度工作任务书的形式。
2.2.2.2人力资源部财务中心根据考核结果兑现副总裁和总裁助理的月度预支的年薪或月薪。
2.2.3集团公司对集团公司各部门和子公司经理的考核2.2.3.1对集团公司各部门的考核形式、内容与分值考核采用以月度工作任务书考核为主，辅以管理标准考核、子公司月度评议倒扣分的方式。
其中，“月度工作任务书考核”为100分，“管理标准考核”倒扣分上限为10分，“子公司月度评议”倒扣分上限为5分。
根据集团各部门工作性质不同、难易程度不同，在集团各部门中设定相应难度系数，考核得分乘以难度系数为最终得分。
难度系数如下：财务中心、营销中心、技术质量推进部难度系数1.05；总裁办公室、经济管理研究中心、人力资源部、海外发展部为难度系数1.03。
人力资源部根据考核结果兑现各部门领导业绩工资，由财务中心发放。
企业管理经典案例分析2013
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目录
● ● ● ● 麦当劳如何在快餐界运筹帷幄 娃哈哈品牌成功的五大支柱 海信的“技术偏执” 高露洁持续发展之路
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麦当劳的成功之路
麦当劳介绍
MCD是全球最大的连锁快餐企业。 是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代 的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁 经营的快餐店。在世界范围内推广，麦 当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国 家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价 值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一 种美国式的生活方式。
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高露洁持续发展之路
高露洁简介 成立于1806年，威 廉·高露洁以自己的名字 注册了一家公司，以生产 牙膏开始事业。1890年， 高露洁走出美国本土拓展 全球业务。1953年，在与 棕榄公司合并后，正式使 用高露洁棕榄(ColgatePalmolive)公司名称。如 今，经过近200年的风雨 历程，它生产的个人护理 用品已经销售到世界200 多个国家和地区，成为销 售额达94亿美元的全球消 费品公司。
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娃哈哈品牌成功的五大支柱
一流的产品质量是维护品牌的保证——品质是品牌的灵魂 娃哈哈之所以能够深得消费者的信赖，成为中国食品 饮料中的第一品牌，产销量全国第一，同样与娃哈哈一直 坚持“走质量兴企的道路，打造一流产品质量”的方向分 不开。 娃哈哈主要从四个方面着手提高产品质量：一是从硬 体着手，娃哈哈陆续在生产流水线上的投入已超过了20多 亿元，仅2000年公司就投资4.2亿元，引进了19条世界最 先进的生产线。先进的设备是优质标准化生产的保证。二 是强化软体管理，完善质量检验体系，加强在线检测能力， 实行全员全过程的质量管理体制。三是原料严格把关，每 项产品从原材料到配料严格把关，坚决做到真材实料，绝 不掺假少两。四是良好的售后服务体系。
案例一：海信集团的七条质量管理军规
案例一：海信集团的七条质量管理军规2002年，海信公开发布了自己的质量箴言（即海信质量管理“七条军规”），具体如下：质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损；用户是质量的唯一裁判；技术创新是产品质量的根本；善待供应商就是善待自己；要有好的产品质量，先得保证人的质量；创新是重要的，但绝对不能以创新为由改变质量标准和传统但适用的方法；质量是财务指标的红绿灯。
这七条箴言是对消费者大众做出郑重的质量承诺，也是企业内部所有岗位员工必须严格恪守的质量工作守则。
以此为代表的质量文化，已经成为海信文化的重要组成部分。
海信集团董事长周厚健认为：“质量管理既要科学，又要严格。
在质量问题上心软的结果，就是产品在市场上没有立足之地。
”在海信，“质量”是直接评价公司经营层的重要指标，“质量”是公司一把手要直接负责和监控的军规。
在海信，如果所辖公司出现了质量管理问题，集团质量部有权直接处罚总经理，甚至有权对分管质量工作的领导做出降职、免职处理。
1、质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损一个人的命运是由他的品格所决定的，一个企业的命运则是由他的产品质量所决定的。
因此，一个企业产品质量在某种意义上代表其经营者的品德。
百年大计，质量为本；要做品牌，先做品德。
海信坚持认为，懂得质量规律的经营者不一定是好经营者，但不懂质量规律的经营者肯定不是好经营者。
一个企业，如果没有好的产品质量，这个企业肯定不会长久。
在海信，质量管理是“一把手工程”，员工可以从企业一把手的言行中判断一件事情的重要性，因此，你停留在表层里，做表面文章，员工以及质量的结果就会敷衍你。
自上个世纪90年代以来，海信就坚持将质量和财务工作作为“一把手过程”，从上至下，海信各子公司的总经理都是亲自抓质量工作，力求将质量考核结果与效益直接挂钩。
在集团内部最为重要的经济工作会议和讲评会上，负责质量工作的副总裁都会专门汇报质量工作，质量意识由海信的经营者，锲入到各个子公司及员工的骨子里。
推荐-海信集团月度工作任务书 精品
海信集团有限公司管理标准QG/H 19.02-20XX海信集团月度工作任务书考核办法海信集团有限公司发布海信集团有限公司管理标准QG/H 19.02-20XX 海信集团月度工作任务书考核办法1 主题内容与适用范围本办法规定了海信集团各部室、各子公司月度工作任务书的组成结构与内容、评价的原则和依据，以及考核的组织、分工、方法和程序等。
本办法适用于集团公司、各子公司。
2 月度工作任务书的内容构成与分值集团公司月度工作任务书采用统一格式（见附件一：月度工作任务书格式），主要包括分为三个部分：即“集团大事分解任务”及年度重点工作（不低于20分）、“本月重要工作任务”、季度或阶段临时交办工作。
如没有“集团大事分解任务”、“年度重点工作”则分值并入“本月重要工作任务”。
3 月度工作任务书的填制要求月度工作任务书每月填报两次，上月底制定本单位本月的工作内容，本月底对本月工作任务书完成情况进行自评。
3.1 制定工作任务书时填写内容3.1.1 集团大事分解任务、年度重点工作各部室、子公司根据集团确定的战略方针、年度经营计划、经营大事及集团经济工作会议确定的业务主管部门承担的任务，制定本部门、子公司年度工作思路、工作重点、工作目标等，列出全年重点工作任务，将工作详细分解到每一个月，汇总到经济管理研究中心审核，审核合格后作为工作任务书审核的依据，逐月进入工作任务书。
3.1.2 本月重要工作任务指本部门或子公司为完成经营管理目标，在职责范围内建设性的、非常规、非例行性的工作。
3.1.3 季度或阶段临时交办的工作由集团领导下达的重点工作。
3.1.4 填写要求为确保工作任务书填报质量，各单位在填报工作任务书时必须严格按照以下要求：3.1.4.1 只准填写重要的非常规性工作和关键工作，日常工作一律不得填写。
非常规性工作较少的部门，可确定几项本月关键工作填写，严禁将日常工作全部列入工作任务书。
月度工作任务书重要工作不得少于4项。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
【绩效管理案例分析】绩效管理经典案例
【绩效管理案例分析】绩效管理经典案例绩效管理经典案例绩效管理中的五个经典故事：唐僧雷人分伞方法......!第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
基于渠道视角浅析青岛海信电器股份有限公司营运资金管理绩效
表 1 海信电器与格力电器周转期天数对比 （单位：天）
海信
2014 年
2015 年
2016 年
2017 年
采购渠道
-59.81
-55.07
-54.03
-62.91
生产渠道
-20.01
-20.6
-21.37
-18.35
销售渠道
137.62
139.23
139.93
138.62
理财活动
32.25
38.75
【作者简介】张宇翔，河南信阳人，贵州财经大学硕士研究生在读，研究方向：公司理财。
qiyekejiyufazhan 291
企业管理与发展
但是 2016—2017 年预付账款却在逐渐增加。从表 1 可看出， 在 2014—2016 年，海信电器采购渠道营运资金周期呈平稳 趋势，虽然格力电器 2014—2017 年周转期波动较大，但是 它的周转期都小于海信电器，周转期短说明格力电器占用其 他上游企业的资金更多，有利于格力电器营运资金调度和运 用。所以，海信电器在采购渠道营运资金占用较多，降低了 营运资金管理绩效水平，应找出存在问题并加强采购渠道营 运资金管理。
海信电器 2014—2017 年应收账款周转期分别为 19.44 天、22.86 天、24.99 天、25.5 天。企业提供赊销及商业信用 等方式可以吸引消费者扩大销售，但是应收账款也会占用企 业的资金，所以应加强对应收账款的管理。从以上 4 年数据 可以看出，应收账款周转期天数不断增多，表明海信电器应 收账款管理效率在该时期不断降低。同时，这也显示出海信 电器在信用销售管理上没有做到严格管理，削弱企业的短期 偿债能力，长时间没有收回账款还会给企业带来收账费用及
1.2 采购渠道营运资金管理绩效指标分析
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目录1问题 (2)1.1 企业目前的绩效管理存在的问题 (2)1.2 海信销售人员目前的自身问题 (2)2措施 (3)2.1建立建全绩效反馈机制 (3)2.2创新绩效激励体系 (4)3绩效指标设计 (4)3.1工作分析 (4)3.2确定绩效评价指标 (6)4绩效考核流程 (12)4.1考核前准备 (12)4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传 (13)4.3员工申诉 (14)4.4实施过程的反馈 (14)4.5制定绩效改进计划 (15)4.6检讨设计 (15)4.7结果应用 (15)5总结 (16)附件1 海信集团绩效管理制度 (17)附件2 销售专员绩效考核表 (22)附件3 考核流程说明书 (23)附件4 员工自我考核表 (25)附件5 员工工作态度考评指标核定及考评表 (26)附件6 员工意见申诉表 (27)海信绩效计划1问题1.1 企业目前的绩效管理存在的问题（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。
企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。
没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。
（2）绩效考核的激励措施运用不当。
绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。
对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。
将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。
另外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。
1.2 海信销售人员目前的自身问题（1）对绩效管理认识不足大部分销售人员认为，考核部分就是整个绩效，这是不正确的。
绩效考核绝不等于绩效管理。
正是因为这样的错误理解，导致销售人员在工作中过分注重业绩，而忽略了其他方面，如顾客满意度、企业形象等。
也会引起同事间为业务而发生争执，影响团体凝聚力。
（2）与上司沟通不够与销售人员最接近的就是其上司。
我们的销售人员和上级的沟通不多，无法让上级了解到自己的绩效情况，有意见也不能及时反馈。
经常和上司沟通可以提高销售人员的工作技巧，也可以深入了解公司的绩效含义，可以帮助销售人员更好的工作，解决他们的难题，比如和顾客沟通方面、与同事相处方面。
（3）销售人员对新产品的了解不够近年来我们开发了许多新产品，例如LED产品，但是我们的销售人员对新的产品没有了解透彻，导致顾客在使用时有问题，而销售人员却无法处理。
我们对产品的宣传不应该只停留在老产品，也应该多加关注新产品。
临时销售人员的培训也不能马虎，都要严格培训。
2措施2.1营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制2.1.1绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项、正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。
传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。
而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。
建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。
对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
2.2.2绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。
在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。
通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
2.2.3基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
2.2创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩2.2.1绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。
2.2.2激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。
合理有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。
建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。
2.2.3企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。
战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。
战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。
可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。
战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。
3绩效指标设计3.1工作分析（以海信销售经理为例）3.1.1直属上级：市场销售中心经理3.1.2职位概要：根据公司各阶段的销售计划和经营目标，组织下属人员开展销售工作，努力完成公司下达的销售目标，积极开拓大客户，并努力维护客户关系。
3.1.3任职条件：（1）业务了解范围：了解国家有关宏观经济政策。
熟悉国内外最新市场动向，了解广告、公关等业务知识，全面掌握相关合同与法律知识等（2）能力素质要求：①计划能力：具备编制公司销售计划的能力；②预算能力：具备编制公司销售所需费用预算能力；③组织能力：组织下属人员按计划完成销售任务的能力；④协调能力：具备良好的内部、外部协调的能力。
3.1.4责任范围：（1）内部关系：所受监督：在市场销售中心经理的领导下，按计划完成公司销售任务所施监督：组织下属人员按计划完成销售任务合作关系：与相关部门和人员协作，努力完成公司销售任务（2）外部关系：与客户的沟通联络（3）汇报责任（4）监督责任（5）培育责任：培育下属——在日常管理工工作中对下属进行工作思路、工作方法的示范和指导。
专业培训——对下属进行专业技巧的培训（6）成本责任：电话/手机——每月费用控制在---元之内电脑安全——保证电脑的安全使用办公用品设备——对所使用的办公用品和设备负有最终成本责任（7）组织责任：对销售计划的完成负组织责任（8）奖惩责任：对销售合同的签订、履行和管理负责，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失，应负有相应的经济责任、行政责任，甚至法律责任。
（9）预算责任：对公司销售费用等预算承担责任（10）档案管理责任：对公司销售合同、客户关系档案等妥善保管的责任（11）参会责任：按时参加公司组织的各种有关会议的责任3.15权力范围（1）审核权：有权对销售费用的支出进行控制（2）解释权：有权代表公司对外谈判，并签订销售合同（3）财务权：对公司产品的价格浮动有建议权（4）考核权：对下属人员有考核权（5）联络权：对有关职能部门和客户有联络权3.16工作范围及建议考核标准（1）销售组织：负责组织公司的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨等，并将销售情况及时汇报有关领导，提出改进办法。
建议考核标准：销售额和销售任务完成的及时性（2）制订计划：组织制订销售计划销售政策，报有关领导审批后，严格执行；在执行过程中，发现问题及时调整建议考核标准：计划制定的及时性和可行性（3）市场活动：与有关市场策划和实施人员合作，共同组织促销活动；对市场活动策划提出意见建议，活动中积极配合，活动后提出相关改进意见建议考核标准：有关领导对市场活动的评价（4）合同评审与管理：组织订货洽谈事宜，签订订货合同；组织相关领导和部门对合同进行评审，定期检查合同履行情况，并向有关领导汇报；妥善处理合同纠纷，维护公司经济利益和形象。
建议考核标准：合同的履行率和回收账款率（5）目标设定：在广泛的调研基础上，制订销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划，激励广大销售人员努力开展工作，以完成公司销售任务。
建议考核标准：目标设定的及时性和目标设定的可行性（6）队伍建设：建立和管理销售队伍，对下属员工的业务工作、管理技能、工作态度等，按其职位职责进行培训，并实施考核。
建议考核标准：下属员工年中考核得分（7）大客户开拓与维护：积极寻求开拓大客户的途径与渠道，努力维护与大客户的关系；定期对大客户进行调查走访，了解大客户的需求，积极为其提供更好的服务。
建议考核标准：大客户的增长率及其满意度3.2确定绩效评价指标（所用方法：关键绩效指标法KPI）3.2.1设定绩效指标所遵循的原则设定KPI的原则有以下几条：①战略导向原则；②可操作性原则；③平衡性原则；④敏感性原则；⑤精炼性原则；⑥可控性原则；⑦Smart原则（specific, measureable, attainable, relevant, timebound）只有满足了上述原则，设定出的关键绩效指标才是合理的有效的。