管理学原理第十章第七章 组织管理与组织变革 管理学原理第十章第七章 组织管理与组织变革

第二节
组织设计的基本程序
（一）基本程序
一、劳动分工 1、目标是要提高工作效率和工作质量 2、分工细化的程度要合理 分工过细，工作单调，兴趣降低，单调感，使效率下降， 注意力转变，易造成事故。 工作的细分化和工作的丰富化要合适。 二、部门化，（可能有混合） 1、功能部门化，如企业中生产，销售 2、过程部门化，如研究处分抬生、培养、毕业生办 原则 3、产品部门化，如一流集团中有轿车厂、卡车厂、放动机厂、低盘厂 4、其它：地区部门化，如银行系统。顾客部门化如医院、澡堂。销售渠道 部门化，如零售、批发，企业中有面对零售、批发、代理商的部门。工艺 部门化，如想处理一个组织中多个专门化部门。
（1）公开招聘 价选聘工作机构通过适当媒介，向组织内外公布待聘职务的数量、性 质以及对候选人的要求等信息，鼓励自认为符合条件的候选人踊跃报名。 （2）粗选 根据报名者的背景情况进行初步筛选。
（3）对初选合格者进行知识与能力考核 考核的方式有：智力与知识测验、竞聘演讲与答辩，案例分析与实际 能力考核。 （4）民意测验 在选配管理人员时，特别是选配组织中较高管理层次的管理人员，可 以进行民意测验以判断组织成员对其接受的程度。 （5）选定管理人员
二、组织的功能
1、分配工作 根据目标和计划来分配工作。 佛山污水处理厂79人，澳门污水处理厂相同设备只有4人。 职务分析，目的、任务、如何做、需要什么样的人 分配工作： 岗位分析，范围、工作量、工作技能要求
2、确定权责关系 权力、权利与责任的关系 3、建立起分工合作体系。 4、组织能力的培养提高，组织管理的深层功能。
第七章 组织管理与组织变革
第一节 第三节
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二节
第四节
练习
第一节
组织功能
组织的体系与组织结构 n 组织管理工作 v
一、组织概念
1、组织：
2、 （1）组织是一种管理职能； （2）根据计划和任务将一个组织的活动进行分解和组合； （3）并据此建立组织的分工合作，组织机构和管理体系； （4）以提高组织能力。
三、管理幅度与层次 1、管理幅度就是指一个上级能够管理多少个直接下级。 2、有效的管理幅度就是划分组织层次的基础（正比、反比） a. 管理者本身的能力 b. 你所管理下属工作结构化程度决定所管理幅度 c. 下属的成熟程度 组织层次和管理幅度关系，幅度与层次成反比，规模与层次成正比。 3、高层管理幅度小，下层管理幅度大。 4、协调：tall：优劣 5、选择合适管理幅度 flat：优劣
三、 组织工作的基本原则
1、目标一致，目标：组织发生发展的原因，制约原因其他要素。 中国中央集权制使目标一致性保持得好手段和方式可以不同，但目 标是一样的。 民主or专制都是为了目标一致。 2、分工协作，职务设计合理，专业分工，协作有序，控制幅度， 责权 3、责权明确 责权对等难以做到，理想状态，但责权明确一定要做到。 4、信息畅通（上下、左右、内外） 上情下达，下情上达 左情右达，右达左情，不同职能部门之间信息沟通 内情外达，外情内达
2、管理人员的选聘 管理人员的选聘是人员配备工作中最关键的一个步骤，“得人者昌，失 人者亡”，这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。因此，组织能否选 拔和招聘到合适的管理人员是关系到组织活动成败的一项重要工作。 选聘管理人员，首先必须明确选聘的依据。从具体担任管理职位来说， 选聘的依据可以概括为以下两个方面：职位本身的要求及管理人员应具备的 素质和能力。 要确定某一管理职位的具体要求，可以通过职务分析了解这个职务是做什 么的（即目的和任务是什么）？应该怎样做？需要一些什么知识和技能才能胜 任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？在确定 某一管理职位的具体要求时，还应注意：第一，职位范围应适当，一个职位范 围如果规定得过窄，就没有挑战性，难有成就感，优秀的管理人员会因此感到 厌烦和不满意；如果规定得过宽，又会使其无法有效地进行工作。第二，职位 工作量应饱和，饱满的工作量会使管理人员感到自己被充分利用。第三，职位 应当反映所要求的管理工作技能。职位的具体要求除了在工作方面做出清楚的 规定以外，在方法上还要允许有某些灵活性，以发挥个人的特长。
4、组织规模因素 组织规模是影响结构设计的一个重要变量。当组织规模扩大，人数增加， 管理层次增多、组织内专业化程度提高时，整个组织结构的复杂性程度将会 增大，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，这要求组织结构提高规范 化程度和分权程度。 大型组织与小型组织的组织结构主要在以下方面表现出差异： 规范化程度：大型组织有更高的规范化程度；小型组织规范化程度较低。 集权化程度：组织规模越大，就越需要分权化。 复杂性程度：复杂性是指管理层次的多少（纵向复杂性）和部门、工种 的多少（横向复杂性）。企业规模扩大，管理的层次和跨度都相应增加，复 杂性程度提高。相反，较小规模的企业复杂性程度较低。 人员比例：人员比例是指是管理人员的比例。在迅速成长的组织中，管 理人员要比其他人员增幅快得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人 员减幅小得多。
管理人员应具备的素质和能力，包括个人素质和管理技能。 个人素质则指的是强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神 以及过去经历的积累。 其次，在明确了管理人员选聘的要求之后，就要开始实施 具体的选聘工作。选聘的具体程序随组织的规模、性质以及空 缺职位的特殊性要求而有所不同。但在设计选聘的程序时，应 考虑到时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。通过竞争 方式选聘管理人员的主要程序和方法有以下几点。
5、生命周期的影响 组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织设计在生命周期的不 同阶段应有所不同。奎因(Robart E. Quinn)和卡梅隆(Kim Cameron)把组织 的生命周期划分为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。 与每一阶段相关的组织特点如下： 创业阶段的特点。起初，组织规模较小，个人能力重要。高层管理者提 供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。 集合阶段的特点。这是组织的青年期。组织成长迅速，雇员受到激励并 服从组织的使命，尽管某些程序已经出现，但规范化程度仍然较低，继续成 长是组织的主要目标。 规范化阶段的特点。这时组织进入中年期并呈现出官僚化特征。人员增 加，层次增多，分工更加细化。授权。 精细阶段的特点。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可 能会使组织进入衰退期。此时，管理者可能通过尝试组建团队来阻止进一步 官僚化，技术创新则通过使研究与开发部门机构化来实现。维护和提升组织 的荣誉与名誉是此阶段的重要任务。
1、环境因素 相应地增加组织的职能部门和职位的数目。如增加对外联系工作的部门。 加强企业管理中的协调和综合职能。例如改变组织内层次式的信息结构， 使信息收集、传递更为迅速有效。 增加组织结构的柔性。从组织结构的规范化程度等方面考虑。柔性结构， 又称有机性结构。特征是：虽然也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系 不太明确，且常有变动；各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常 需要通过协调而加以明确和调整；规范化的章程和程序比较少；分权化程度 高；组织内部主要靠横向沟通，通过各部门间的联系和协调，及时地调整各 自的任务、责任和工作程序；柔性较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结 构。这种组织结构在环境简单且稳定的条件下，显示出工作效率不高的缺陷， 但却较能适应多变的外部环境。 强化计划职能和对环境的预测。当环境处于稳定状态时，处理常规性问 题。当外部环境不断发生变化时，必须对未来状态进行预测和筹划。
（四）职权设计
1、职权划分 （1）直线职权 直线职权(Line Authority)是直线人员所拥有的包括发布命令及执行 决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。在组织结构图上，这种职权关 系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示，所以形象 地称之为直线职权。 特点是：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不得自行其是；下 级对自己的直线上级负责，并报告工作。 从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线；这条权力 线被称为指挥链（Chainof Command)。在这条权力线中，职权的指向由上 而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层 次链。指挥链既是权力线，又是信息通道。信息传递通过指挥链由上而下， 或由下而上地进行。
（三）人员配备
1、人员配备的重要性 组织结构的设计仅为组织的运行提供了可供依托的框架。要 使组织结构发挥作用，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人 员。人员配备是组织结构设计的逻辑延续，这项工作的主要内容 和任务是：通过人员选聘、考评和培训，谋求人与事的最佳组合， 实现人与事的不断发展。 人员配备，就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进 行不断填充的过程。它包括对明确组织人才的需求，对现有的人 力资源进行摸底、招募、选拔、安置、提拔、考评、奖惩、训练 和培养等一系列活动。因此人员配备的任务要从组织和个人这两 个不同的角度去考察。
四、协调 原则： 1、政令统一，党的一元化领导，企业领导体制变革。 单一负责，一个上级管理各个下级，但每个下级只能对个上级。 2、命令链原则 命令链原则要求从上→下指挥，形式一个不能中断的链。 3、联系针原则 联为整体,，兼顾上下利益。 4、委员会制 好处：平衡权力、集体决策 会议协调
（二）影响组织设计的基本因素
（2）参谋职权 参谋职权(Staff Authority)是一种提出建议或提供服务，协助其他部 门或人员做好工作的权力。参谋职权的概念由来已久。在中外历史上很早 就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物。 特点： 第一、它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人 或集体的行为，即只能出主意、提建议、做指导，只起咨询作用。 第二、在职责范围内行使参谋职权，不是去指挥其他部门或人员如何 进行作业，而是帮助工作、予以合作，同时为整个企业或某些部门提供服 务，发挥助手作用。 参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直 线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他 处在自己所领导的部门中时，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上 级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。