仓库管理优化案例

一，拣货问题

（1）问题提炼

“……由于每张订单所订购商品的品种和数量不同，所以有些时候订单处理很快，有些时候则会有一些延迟，工人比较吃紧。现在您看到的这些订单大多是食品多，饮料少，所以出现了食品组忙得焦头乱额，而饮料组却闲得优哉游哉的情况。可有的时候情况是完全相反的，饮料多而食品少，我总不能老把人调来调去吧？”

“……前一阵子还不是很严重, 但现在我们搞促销, 订单量突然加大, 这个问题顿时就变得棘手了。虽然各组拣货员们开足马力，加班加点，但还是不能保证每张订单都能按时发出……”

（2）问题发生的原因

A订单量大,人员调剂不力。这使得部分人员忙不过来而部分人员没事干，整体效率低下。

B沟通不够。包括：一，物流部门与销售部门之间的沟通，对于突变销售状况的处理，销售部门与物流部门事先的沟通是前提，销售部门必须将销量、品种、规格、销售地域进行准确的预测，并将预计的结果告知物流部门。

二，仓库主管与各小组组长之间的沟通不到位，本案例发生的问题已经不止一天两天而是在一个较为长期的过程中存在，而仓库主管到最后关头才从小组组长那里得到问题的症结，如果较早得到沟通，那结果可能就不是这样了。

C人工作业本身效率不是很高

D信息化程度低。

（3）解决对策

A短期

针对仓库内一部分人员被闲置，另一部分人员拣货紧张、忙的不可开交以至于订单积压从而导致配货不及时的现状，若想要在短短几天内及时解决这个难题，从而不耽误五一的促销活动的话，我们认为可以有以下两种方法可以迅速解决：

（一）配置机动人员

首先就是仓库管理人员在安排每个员工的值班时间时，合理搭配，把效率高的和效率相对较低的员工组合起来分配在同一个区域负责分拣，这样有助于各个区域的人力资源均衡。其次就是要把食品、饮料、日用品、电器和礼品区的员工集中起来分成若干机动小组，轮流值班，每天开早会的时候，管理者根据当天的订单需求把机动人员划拨到拣货量大的区域里去。比如说，仓库员工总共有40个人，就把他们分成8个小组，每个小组5个人，依次轮流做机动。假如今天订单中食品和饮料需要的多，就把这5个人安排到食品和饮料区去帮忙，剩下的人依旧在

各自原来负责的区域拣货，到了明天，就轮到第二个机动小组，今天做机动工作的人就回归原位。这样就不会出现有人闲着有人忙着的局面了，而且每个人都有机会做机动人员，就不存在不公平。

（二）人员重新分组

这个方法就是把食品、饮料、日用品、电器和礼品区的员工合理搭配在一起，原先是每一个区域都有固定的人员在负责，现在就是把某几个区域的人员组合在一起形成一个小组。一般来说，食品、饮料和日用品的种类和数量是最多最复杂的，而且出入库的频率也比较高，而电器类和礼品类种类相对较少，所以我们认为可以把食品和礼品或者电器区的员工组合在一起，饮料、日用品以及电器（或礼品）区的员工组合在一起。这样，如果今天的食品需求量大、电器需求量少的话就可以把电器区的员工调几个来帮助食品区的拣选。当然，具体要哪几个区域相组合，还得需要仓库管理者根据订单来确定。

但是，这两种方法都必须要求拣货人员除了对自己负责的货区作业很熟悉以外，还要熟悉其他的货区，至少在做机动人员或是帮忙其他区域拣选的那几天要比较熟悉，比如每种货物的货位、条码之类等都要比较熟悉才行，但是，这并不是一个很大的障碍，只要管理者稍微给员工培训下即可。总之，想要在短期内迅速解决问题的话，这两种方法的工作量是相对较小、较可行的。

B长期

根据本案例所给有关信息，可知，嘉农网络超市的仓库是一个相对大型的仓库，但是一方面，仓库主管分区管理一定程度上克服了单人拣货法的不足，但是在未对订单进行研究的基础上做出固定刚性的人员安排的行为又难以适应订单的多变性问题，尤其是做促销等突发情况；另一方面该仓库一律使用人工作业，这势必导致分拣作业的效率低下，发货不及时。

所以长期内我们的对策是

（一）继续使用人工作业

该公司应该在对市场需求做一个很好的分析的基础上做一个细致长远的财务预算，如果确实觉得完全使用人力是最好的选择，则就需要从人员调剂方面做出努力。

人员调剂的方案同上面短期方案。因为上面短期对策同样使用于上期运作。（但我们并不推荐）

（二）改人工作业为机械化作业

机械化作业能够提高拣货效率，但同时存在安全隐患，而该公司将存储区与分拣区合二为一，更不利于机械化作业的实施。所以应将仓库中的存储区和分拣区分离开来。

?机械化作业的理由

仓库现有布局如下：

而从图上看食品、饮料所占区块最多，我们都知道食品、饮料、日用品的体积都较大，所以存储区的面积一定不会太小，工人的移动距离会很长，这时用人力去完成分拣工作是很耗时耗力的。而如果分为存储区和分拣区，存储区和分拣区的补货用机械来完成（必须注意安全因素），由存储区到拣货区的补货作业也仅限于被拣取完的品项或不足的品项，次数并不频繁，工人只需在分拣区工作，这样就能使人力（订单）移动的时间最短，拣货效率最高。

?区位划分、商品存放安排

首先，分析所需划分出来的分拣区要多大，把距离出口最近的适合的区域作为分拣区。

其次，一般的仓库主管在做分拣工作的安排时，通常都会先做一个分析，弄清楚每一个品种的量究竟有多少，应该应用怎样的分拣方法。

所以，仓库主管应对订单做一个普遍的分析，看所有订单上的商品中，有哪些大类是最经常被订到的；哪些是不容易被订到的。将总订货量大的商品类别应摆放在尽可能靠近通道口的地方，订货量小的可放在远离通道口，很少出货的放在存储区。订货频率最高的大类被放在最靠近大门的地方，而订货频率最低的大类被放在最远离大门的地方，我们就能得到最小的订单移动距离。提高作业效率。

?人员分配

本案例中，仓库各工作人员都固定属于某一个区域，一旦发生订单不平衡就存在调度难题，即使进行调度也因不熟悉而达不到理想的效果。

公司应该通过一些培训或工作安排达到，对于不同组的人员尽可能的做到"百搭",也就是每一个工人在不同的类别上都有从业经验，比如说让不同的工人在不同的时期进行不同类别的分拣工作，这样做的好处就是让所有人都可以在各类产品

上进行分拣。如此就可以根据每天订单的分布做自由的人员调整，甚至在工作的进行中也可以调整人员分布，提高工人的利用率。

信息系统的建立

案例里边提到，在事情发生以后，黄豪曾和一个在软件公司工作的老朋友联系过，那个朋友正好提起过他们公司在开发一套仓库管理系统，也许用计算机软件控制可能可以提高效率，解决仓库现在的情况。

其实，现代物流的核心内容之一是信息管理系统，没有信息管理系统，物流水平只能停留在过去以往的传统仓库堆放，低效运输的落后阶段。

因此,引进一套先进的仓库管理系统.他将给仓库操作的准确性、高效性带来一个质的飞跃，也将是嘉农继续生存的基础。

二，高效中转站

（1）问题提炼及原因分析

1.信达的托盘包装高度不合理，浪费了近一半的运输能力。

2.天味食品招牌小面包的规格多、口味多、需求量散，致使分货工作量重，占用大量时间。

3.高峰期排队等待时间过长，新明的服务水平连带有所下降，准时送货率跌到了90%这条警戒线以下。

（2）解决对策：

A针对问题一可以有三种方案：

1）嘉农可以再多买车。

2）由仓库把每个托盘都重新包装过，降低高度。

3）跟供应商谈判，由他们调整产品包装，把托盘高度标准化。

显然，从嘉农角度来讲，当然希望采用第三种方法，因为这样子嘉农不用承担因更换托盘及包装而带来的成本增加，而把这个成本转移到供应商那边。而从整个供应链的角度来讲，这也是最有效的办法，如果把供货商、嘉农以及客户整合起来看，在嘉农仓库的重新包装是没有增加任何附加值的，是完全可以避免的浪费，所以嘉农可以通过适当的利益共享来鼓励供应商统一他们的托盘尺寸和实际、具体的运作可能还会牵涉到很多细节问题。一方面嘉农可以通过与供应商谈判，通过适当的利益共享来促成他们对包装环节的改进，另一方面，也可以从零售商一方努力，规定他们的订货策略也要符合整个供应链利益最大化的需要。嘉农要做也就是如何与其各大供应商还有零售商协作，调整产品的设计（如托盘设计等外包装）来减少整个供应链传递中的成本。

B针对问题二的解决对策

1）对于天味食品的招牌产品小面包的外包设计，嘉农分货区的工作量显然会比平时高出许多。这可以直接从厂家入手，要求厂家加包装设计成20个一包，把

最终卖给客户的零售包装留给零售商来处理。这样运作不但省下了不少包装材料，而且体积也随之缩减，同样的托盘内就可以多放一些产品，这样就又节省了储存和运输的费用。对嘉农来说，原先要拿逐个的拿满20个，现在拿1次就有了，原先要点20次的，这样只要点1次就可以了。

2）同样，嘉农也可以联系供应商和零售商，规定他们在订货时各种口味一定要订20的整数倍，而不是零售商可以随心所欲的订任何数量的面包，这样做虽然对零售商有一定的限制，但是只要他们妥善计划，影响应该不会很大，但是这样操作可以节省供应商和嘉农这个中转站不少的时间和成本，对于整个供应链而言是最佳的策略。

C针对整体送货及时率下降这一问题的解决对策

在嘉农的客户中，天味和信达的生鲜食品、鲜花，属于短保质期产品，它们和新明同属于零售业，比较适合接驳式转运的操作。接驳式转运将收到的货物从进货车辆直接分配转移到送货车辆上，这种操作方式可以大大降低仓储和运输成本。这基本上取消了仓库的储存功能，只保留了合并和运输的功能。但嘉农并没有发挥接驳式转运的优势，准时送货率并不高。

（一）避免排队等待，压缩收货、分拣、装车时间：

1）嘉农可以根据当天收货的品种、数量、进货验收的难易程度，估算出每家供应商的收货时间，更加灵活地安排进货车辆的到达时刻，从而最大限度地压缩整个的收货时间。

2）还可以按照拣货作业的需要，刻意安排不同货物的收货先后次序，从而有利于减少随后分拣作业的时间。

3）在装车环节，装车前应按照每个客户的货量事先排定送货路线和时间表，然后相应地按出车次序安排拣货顺序，再按出车次序安排送货卡车的靠泊时间。（二）客户需求的细分：

对客户的需求应有一个具体的分类，以避免无谓地追求“2小时送货”。这一点理论上来讲是比较容易做到地。具体地说就是把订单分成“2小时”“4小时”“6小时”……。让客户配合下单，体现服务等级和轻重缓急。要想客户配合，还必须用“利益共享”的原则。因为订单分类以后，所需的服务被分级，对资源的利用也会大大提高，所以一定在成本上是有所节省的。这样利益必须由双方共享，才能调动客户的积极性。我认为可以把订单的时间和单价挂钩，比如2小时的订单单价为10元，4小时就可以是8元，6小时的7元……这种策略上的利润共享从战术上讲是细分客户需求，利润共享从战略上来讲是建立双方的伙伴关系，把成本降到一个竞争对手很难插入的水平问题。

（三）仓库布局：

从仓库的布局来看，嘉农的仓库只有1个收货口和2个发货口，不是一个理想的中转仓库。从上下文看，光是为了应对现有这3家客户，设置3到4个收货口是绝对必要的，送货口的数量也应在3到4个左右。投资许可的话应安装卸货平台，支持快速装卸。收货口的位置应靠近发货口，但同时又不至于靠得过近造成动线阻塞。在安排车辆靠泊方面，尽量安排大批量装载的卡车停泊在靠近中转区域中

间的位置。