“波士顿矩阵”在信托财富管理业务中的应用
波士顿矩阵
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
管理咨询师实务基础考点：波士顿（BCG）矩阵法
管理咨询师实务基础考点：波士顿（BCG）矩阵法管理咨询师实务基础考点：波士顿(BCG)矩阵法导语：BCG矩阵目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
第二章战略咨询波士顿(BCG)矩阵法(1)方法简介：业务增长/市场份额矩阵是由波士顿咨询集团(BOSTON CONSULTING GROUP，BCG)于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配方法，故称BCG矩阵。
BCG矩阵主要关注多元化企业业务组合的问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能。
BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。
(2)方法使用说明：BCG矩阵采用两个简单的坐标为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位。
产业/行业的增长率为纵坐标，反映产业/行业吸引力。
将组织的'每一个战略单元(SBU，战略业务单元)标在上述二维的坐标图上显示出哪些SBU提供高额的潜在收益，哪些SBU是组织资源的的漏洞。
BCG矩阵分析4种业务组合：①问题型业务(高增长、低市场份额)②明星型业务(高增长、高市场份额)③现金牛型业务(低增长、高市场份额)④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)(3)分析步骤：①评价各业务的前景。
BCG用“市场增长率”指标表示发展前景，这一部分数据可以从企业经营分析系统中提取。
②评价各项业务的竞争地位。
BCG用“相对市场份额”指标表示竞争力。
③标明各项业务在坐标中位置。
具体方法是以业务二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表示每项业务的销售额(量)。
④确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将市场增长率划分为高低两个区域。
⑤确定横坐标为“市场相对份额”，将“相对市场份额”划分为高低两个区域。
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浅谈业务战略工具波士顿矩阵与ge矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
波士顿矩阵
波士顿矩阵《如何管理-影响世界经济进程的28种管理工具》2005-4-26 10:39:00 舒泽蓉阅读1721次正如“股市有风险，投资须谨慎”所说的那样，企业应千方百计地降低风险，将其有限的资源进行合理有续的分配以实现资源的优化配置。
美国知名管理咨询服务企业——波斯顿咨询公司于1970年大胆创立并推广了“市场成长率——市场占有率”矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法，旨在帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理，以及为企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向。
波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品作出相应的广告决策。
所以，它节约了企业有限资金，促进企业不断地淘汰那些没有发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
在矩阵中，市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，我们可以用数字0~20%表示，并认为市场增长率超过10%就是高速增长。
用横坐标表示市场份额，即该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1~10%（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额1.0作分界线。
在波士顿矩阵图中，将坐标图划分为四个象限，分别代表一个公司四种业务类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。
——幼童类业务幼童类业务是指高市场增长率、低相对市场占有率的业务。
这类经营单位需要投入较多的资源，以赶超较大竞争对手和适应竞争日趋激烈的市场，但是他们都前途未必。
——明星类业务明星类业务是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，这是由幼童业务继续投资发展而形成的，人们往往视其为高速成长市场中的领头羊，它将成为公司未来的金牛业务。
——金牛类业务明星类单位的市场增长率下降到10%以下便成为金牛类业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量利润。
波士顿矩阵法的应用原理
波士顿矩阵法的应用原理什么是波士顿矩阵法波士顿矩阵法（Boston Matrix）是一种常用的市场营销策略工具，也被称为产品组合矩阵或者增长份额-市场增长矩阵。
它通过将企业的产品或服务划分为不同的分类，帮助企业制定战略决策。
该方法根据产品的市场份额和市场增长率进行评估，以确定产品在市场中的地位，并提供有针对性的建议和措施。
波士顿矩阵法的应用原理波士顿矩阵法的应用原理主要基于两个核心概念的组合：市场增长率和市场份额。
市场增长率指的是市场在特定时期内的增长速度，而市场份额则是指企业在特定市场中所占有的销售额比例。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，波士顿矩阵法将产品划分为四个不同的象限，分别是“明星”、“金牛”、“问题儿童”和“狗”。
不同象限代表了不同的市场表现和发展阶段，可以为企业提供不同的战略指导。
具体的划分如下：1.明星（Star）：市场份额高、市场增长率快的产品会被归类为明星。
这类产品通常处于市场的增长阶段，有很大的发展潜力。
企业应该保持对这些产品的投入，以保持其领先地位，并继续推动其发展。
2.金牛（Cash Cow）：市场份额高、市场增长率较低的产品被归类为金牛。
这类产品通常是市场的主导者，其市场份额相对稳定且盈利能力强。
企业可以通过稳定经营和利用现有资源来获取稳定的现金流，并为其他产品提供支持。
3.问题儿童（Problem Child）：市场份额低、市场增长率快的产品被归类为问题儿童。
这类产品通常处于发展阶段，市场份额相对较小但具有潜力。
企业应该对这些产品进行更多的投资和市场推广，以提高其市场份额并加速市场增长。
4.狗（Dog）：市场份额低、市场增长率低的产品被归类为狗。
这类产品通常处于成熟阶段，并且市场份额较小，不具备明显的增长潜力。
企业可以考虑削减投入，并逐步减少对这些产品的支持。
使用波士顿矩阵法的好处波士顿矩阵法作为一种市场分析工具，可以为企业提供以下好处：1.战略定位：波士顿矩阵法能够帮助企业对产品组合进行分类和评估，有助于企业理清产品的发展阶段和市场地位，从而制定相应的战略决策。
波士顿矩阵使用详解课件
目录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵的创建与使用 • 波士顿矩阵的应用案例 • 波士顿矩阵的局限性及应对策略 • 总结与展望 • 参考文献与致谢
01
波士顿矩阵概述
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵（Boston Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）开发的一种业务划分方法，用于帮助企业更好地管理其产品线和资源。
波士顿矩阵的分类方法可能过于 简单，无法涵盖所有业务类型的
复杂性。
03
局限性3
波士顿矩阵没有考虑到不同业务 之间的协同效应，这可能导致公
司资源的浪费。
02
局限性2
波士顿矩阵假设公司的业务组合 是静态的，但实际上业务组合会 随着市场环境的变化而变化。
04
局限性4
波士顿矩阵主要关注财务数据， 而忽略了许多其他重要的信息，
• 企业还可以结合其他分析工具如SWOT分析、PEST分析等，对企业的内外部 环境进行全面分析，以制定更为科学和可行的战略。
• 在应用波士顿矩阵时，企业需要结合自身实际情况和市场环境，灵活运用，不 断探索和创新适合自身发展的产品组合和管理策略。
06
参考文献与致谢
参考文献
01
徐涛. (2016). 波士顿矩阵在市场 营销策略中的应用研究. 现代商业 , (10), 45-47.
感谢您的观看
THANKS
问题（Question）：指那些具有 高增长率但市场份额较低的产品 或服务。企业需要投入更多的资 源来扩大其市场份额。
现金牛（Cash Cow）：指那些市 场份额较高但增长率较低的产品 或服务。企业应该从这些产品或 服务中获取最大利润。
波士顿矩阵
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是 1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1、高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
2018注册会计师《战略》考点：波士顿矩阵的运用、波士顿矩阵的贡献、波士顿矩阵的局限
2018注册会计师《战略》考点：波士顿矩阵的运用、波士顿矩阵的贡献、波士顿矩阵的局限【知识点】波士顿矩阵的运用按照波士顿矩阵的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力就越大;另一方面，市场增长率越高，为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
(1)发展。
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。
如：想尽快成为“明星”的问题业务，就应以此为战略。
(2)保持。
投资维持现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率。
对于较大的“现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。
(3)收割。
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入。
对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务，应视具体情况采取这种策略。
(4)放弃。
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。
这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。
【知识点】波士顿矩阵的贡献波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献：(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据分析等方面。
(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
(3)波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。
每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
(4)利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。
【例题•多选题】作为公司业务组合分析的工具，波士顿矩阵的贡献有( )。
波士顿矩阵图的原理及其应用
波士顿矩阵图的原理及其应用1. 什么是波士顿矩阵图？波士顿矩阵图是一种使用于市场营销战略的有力工具，它能帮助企业决策者对产品组合做出合理的定价和定位决策。
该矩阵图由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）于1968年提出，因此得名。
2. 波士顿矩阵图的原理波士顿矩阵图基于两个关键指标：市场增长率和市场份额。
市场增长率表示该产品市场的增长速度，市场份额指的是该产品在整个市场中的占有比例。
基于这两个指标，波士顿咨询公司提出了四种产品类型：2.1 明星（Stars）明星产品在高增长市场中占据着较大的市场份额。
这些产品通常需要大量资金用于促销和推广，以保持其竞争力并进一步增加市场份额。
由于市场增长率很高，明星产品有着巨大的潜力，因此值得进一步投资和支持。
2.2 金牛（Cash Cows）金牛产品在低增长市场中占据着较大的市场份额。
这些产品已经形成了稳定的市场地位，带来了可观的利润和现金流。
由于市场增长率低，金牛产品不需要大量投资，只需维持其现有市场份额即可。
企业可以通过金牛产品获得稳定的现金流，进一步支持其他产品的发展。
2.3 疑问（Question Marks）疑问产品在高增长市场中具有较小的市场份额。
这些产品面临着较高的发展风险，因为它们的市场份额可能不够大以支撑其进一步发展。
然而，由于市场增长率很高，疑问产品有着成为明星产品的潜力。
企业应该投资和关注这些产品，通过推广和市场扩展来提高其市场份额。
2.4 低效（Dogs）低效产品在低增长市场中具有较小的市场份额。
这些产品通常没有明显的竞争优势，既没有市场增长率也没有市场份额的优势。
低效产品往往需要投入大量资源却带来较少的回报。
企业需要评估这些产品的继续存在是否值得，有时做出退出或转型战略也是一种明智的选择。
3. 波士顿矩阵图的应用波士顿矩阵图在市场营销战略中有着广泛的应用。
企业可以通过这个工具来评估其产品组合的现状，并制定相应的市场策略。
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第３１卷第２期（下）
２０１５年２月
赤峰学院学报（自然科学版）
Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｃｈｉｆｅｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（Ｎａｔｕｒａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｅｄｉｔｉｏｎ）
Ｖ０１．３１ Ｎｏ．２
Ｆｅｂ．２０ｌ５
“波士顿矩阵＂在信托财富管理业务中的应用
邢 艳
（赤峰学院 经济管理学院，内蒙古 赤峰０２４０００）
摘 要：本文构建了我国信托业开展财富管理业务的具体模式，同时引入了“波士顿矩阵”，以便信托
公司找到自身业务的独特优势来开展业务，并可以通过寻求第三方合作以弥补自身业务不足．
关键词：信托；财富管理；波士顿矩阵
中图分类号：Ｆ８３２．４９ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７３—２６０Ｘ（２０１５）０２—０１２４—０３
从国外发达国家信托业财富管理业务的发展
来看，我国信托业的财富管理业务具有很大的发展 空间．首先，随着我国经济的发展，金融体制和物权 法的日趋完善，目前中国信托业开展财富管理业务 已经具备了两个前提条件：一是财产所有人对财产 的保值、增值需求强烈；二是社会财富分散所有且 财富积累度较高．其次，在财产传承和转移中信托 自身所具备的隔离保护功能将得以充分发挥．再 次，综合金融和混业趋势的显现为信托在金融体系 中的发展带来了功能上的延伸．由此可见，以上因 素将会引致信托财富管理业务的自然增长． １ 信托财富管理模式图的构造 本文所述的信托业“财富管理业务模式”是指： 信托业通过高端定位客户群，为高端客户提供专业 而丰富的信托服务，以达到为客户财富保值、增值 的目的．在具体的操作模式中，信托公司不但要结 合自身的优势及战略定位，开发具有公司品牌特色 的信托产品，还要配合其他类型的信托产品形成丰 富、多元的产品池．如下图所示： 。 图１ 信托财富管理业务模式图 由上图可以看出，信托公司实施“财富管理业 务模式”，通过多元化的信托金融产品组合及全面 的财富管理服务，完全可以培养出自己的客户群． 同时，信托业有必要建立属于自己的客户数据库，
从而掌握客户的财富程度、投资偏好、风险偏好等
信息，针对这些信息对客户进行分类及深入分析，
有针对性的为客户提供信托产品，从而提高命中
率．当信托业的高端客户群与多元化的信托产品组
合进入了良性的循环状态时，信托“财富管理业务
模式”就有了坚实的基础．在信托业拥有的高端客
户及储备的项目达到一定数量的前提下，信托公司
就可以利用自身的优势，积极参与到资本市场、货
币市场和实业领域的投资中去，从而使信托业的业
务转变原有的“项目融资”型角色，彻底回归本源，
即回归到“受人之托，代人理则”的财富管理职能中
去，这才是信托业的真正意义所在．
２信托财富管理模式下的业务组合
２．１波士顿矩阵分析
从以上“财富管理业务模式”的示意图中可以
看出，这种模式的支撑要素除了丰富的客户资源
外，另一方面就是优质的信托项目池．在引入了“财
富管理业务模式”后，信托公司首先要搞清楚自身
的优势和劣势所在，开展哪类业务是自身擅长的，
开展哪类业务是竞争力相对薄弱的，擅长的业务该
如何发展，不擅长的业务是寻求与第三方金融机构
合作还是适当放弃，对此，本文通过引入波士顿矩
阵来帮助信托公司分析正在开展和可能开展的业
务中，哪些该优先发展，哪些是兼顾业务，哪些可以
与其他机构合作，哪些业务该放弃．
根据波士顿矩阵，可以将信托公司的具体业务
分为明星业务、现金牛业务、幼童业务以及瘦狗业
便迅速占有发展市场份额． “幼童业务”具体到信托业务中，主要是以高端 客户为核心，本着“受人之托，代人理财”的理念，全 方位负责客户的财产管理、个人信托及遗嘱信托等 业务．这项针对高端客户的信托本源业务在西方发 达国家非常普遍．以美国为例，从其信托业的发展 历程看，这种面向高端客户的信托本源业务是在同 其他金融机构竞争中，其市场空间越来越小，为了 寻求新的生存蓝海的背景下，创新出来的．我国现 阶段信托业的发展面临同样的挑战．在客户资源、 零售网点、投行团队等方面与其他金融机构相比均 不占优势的境况下，信托业最大的优势就是凭借其 可投资于资本市场、货币市场和实业市场的灵活 性，提高其为高端客户服务的能力，即促使信托业 走向客户专业化的发展战略．通过对客户进行细 分，针对不同客户的需求，为其设计相应的产品和 个性化服务，甚至可以对高净值客户提供金融以外 的服务，比如烹调研修、健康咨询等，以增加客户粘 稠度，最终使这些客户成为信托业的稳定资源． 虽然目前的情况是，以高端客户为服务对象的 信托本源业务所占据的市场份额很小，甚至对于一 些信托公司而言还尚未发展这项业务，但通过本文 的分析可以看出，无论是从国外发达国家信托业务 的发展历程看，还是从我国信托业务未来持续发展 的角度看，其市场前景是非常可观的，所带来的收 益也将是信托业持续而稳定的收入来源．因此，信 托业要大力开拓这片市场和业务，以期尽快占有市 场空间，最终转变成为“明星业务”，在金融机构中 形成不可动摇的核心竞争力． ２．１．４瘦狗业务 瘦狗业务指市场发展前景低，占有相对市场份 额较低的业务．通常情况下，这类业务是微利甚至 是亏损的．对于这类业务，信托公司应该果断舍弃， 做到有的放矢． 本文所说的“瘦狗业务”主要是指信托业没有 主动参与开发或进行产品设计、交易结构安排以及 风险控制措施，不直接参与信托资产管理，仅将外 部资产以信托合同的形式投放出去的业务，即信托 业仅获有微薄回报率的业务，也可将其称之为“通 道型”或被动管理型信托业务．这种“通道型”信托 业务的来源主要有两种：一种是信托公司与其大股 东或关联公司之间的业务往来；另一种是信托公司 与银行通过银信合作业务迅速扩大资产规模．由此 一１２６一 可见，这类业务产品线单一、没有原创要素、无核心
竞争力且信托报酬率低，只有“以量取胜”，才能勉
强维持信托业收支平衡．显然，此类粗放型业务在
信托业的未来发展道路上是很难持续的．信托业应
该大胆地将该类“瘦狗业务”逐步丢弃掉．
３产品和服务有效组合
最后，需要强调的是财富管理业务最终将体现
在对各类理财产品和服务的有效组合上．信托机构
在整合产品池中的投资组合时，必要时还需要借助
其他金融机构的力量．尽管信托业具有在资本、实
业及货币市场全面投资的优势，但实际上，信托业
在资本和货币市场的信托产品开发上与证券业、基
金业相比还处于弱势．信托机构只有借助证券公
司、基金公司、私募等机构，再结合自身优势，才能
在财富管理的业务上形成核心竞争力．以上与基
金、证券及保险业等的合作，可以看成是信托业开
拓财富管理业务上的上游合作伙伴．银行及第三方
理财机构可以看做是信托业开拓财富管理业务上
的下游合作伙伴．这里所指的银信合作并不是从前
的以信托为平台的“通道型”业务，而是信托机构通
过主动设计、管理信托产品的方式，借助银行的丰
富客户资源以及广泛的销售渠道，进而实现信托财
富管理收益的最大化．
注 释：
①百瑞信托博士后可研工作站．信托研究与年报分
析２００９：中国财政经济出版社，２００９．２４５—２５３．
参考文献：
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［５］Ｃａｓｅｙ ｑｕｉｒｋ＆ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ．Ｔｈｅ ｎｅｗ ｇａｔｅｋｅｅｐｅｒｓ：
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ｓｏｕｒｃｉｎｇ，２００８．
［６］Ｒｉｃｈａｒｄ Ｅｄｗａｒｄｓ＆Ｎｉｇｅｌ ＳｔｏｃｋｗｅＲ．Ｔｒｕｓｔ ａｎｄ
Ｅｑｕｉｔｙ．Ｌａｗ Ｐｒｅｓｓ，２００３．