浅析国内商业银行事业部制改革现状
浅议国有商业企业如何完善事业部制管控模式
浅议国有商业企业如何完善事业部制管控模式 作者：杨帅 来源：《企业导报》2013年第09期
【摘 要】目前，我国国有商业企业正逐步进行事业部制管控模式改革，本文就国有商业企业如何完善事业部制管控模式进行探讨，以期对正在试行事业部制或准备试行的企业提供一定的帮助。
【关键词】国有商业企业；完善；事业部制 事业部制起源于美国的通用汽车公司，是指按照本企业所经营的所有事业进行划分，设立若干个事业部，如按产品、市场等来划分，可设立生产部、销售部。实施事业部制具有以下优点：组织结构既有良好的适应性，又有高度的稳定性；权、责、利关系明确，组织协调方便；有利于培养人才；有利于进行严格考核；有利于增强企业活力，促进企业的全面发展；目标管理与自我控制较高。事业部也有不足之处：拉长了管理战线，产生信息滞后性；部门利益会损害到整体利益；资源重复配置；专业化分工优势遭到破坏。
近年来，国内有不少企业逐步推行事业部制管控模式，是由于事业部制具有较好的创业机制、发展潜力和管理模式。而如何才能充分的发挥事业部制管控模式的优势，使目前商业企业正在运行的事业部制更完善，我们所需要做的就是处理好事业部制的集权与分权问题。对于国外的管理模式，国内商业企业更不能生搬硬套，而是要结合我国的国情、企业生产规模等设计出适合我国的事业部制管控模式。目前，我国商业企业在事业部制管控模式改革中，有成功也有失败，本文对我国商业企业如何完善事业部制管控模式的试行做出了一定的探讨。
一、结合实际，量力而行 由于国有商业企业一般建厂时间早，设备、厂房等硬件都比较残旧，部分硬件设施已不能满足当前多种经营的需要，这不仅增加经营生产难度，也不能使生产效率与产品质量得到提高。各事业部在开拓市场或进行正常经营时，必然会更新或增添设备，用于当前生产。国有商业企业在实行事业部制经营的过程中，一定要结合自身的生产特点及生产能力，注重主管部门与各事业部的联系，通过部门反馈逐年制定标准，一步步实现企业的发展。
我国商业银行战略转型的现状与发展趋势
《西部金融》2008年第3期我国商业银行战略转型的现状与发展趋势交通银行发展研究部课题组摘要:本文选取商业银行战略转型中最为社会关注的四个热点问题即零售银行、综合经营、国际化经营和引进国际战略投资者,简明扼要地描述其现状和发展趋势,并从商业银行战略转型的整体加以概括。
关键词:商业银行战略转型;发展趋势中图分类号:F830.5文献标识码:B 文章编号:1674-0017-2008(3)-0009-03收稿日期:2008-2课题组成员连平(56),男,山东荣城人,交通银行首席经济学家,教授、博导,现供职于交通银行总行。
仇高擎(6),男,江苏丰县人,经济学硕士,现供职于交通银行总行。
一、商业银行战略转型的总体分析战略转型是近年来我国商业银行在发展战略方面较为一致、最为重要的口号和实践之一。
其动因既有外部经营环境的因素,也有商业银行自身的因素:一是资本监管的强化;二是资本市场迅速发展,金融脱媒时代的来临;三是金融开放进程的加快;四是我国经济结构转变、金融市场改革和客户需求发生了变化。
(一)“三位一体”式的战略转型正在加快推进经营理念转型是我国商业银行战略转型的先导。
经营理念转型的首要内容是以科学发展观为统领,处理好速度、质量、效益、结构的关系,从“规模冲动”、“速度情结”向“银行价值最大化”、“股东价值最大化”转变;经营理念的第二个重要变化是从“以自我为中心”、“以产品为中心”向“以客户为中心”转变,在营销、服务、渠道、管理等诸多方面都因客户而变。
业务结构转型是我国商业银行战略转型的集中体现。
业务结构转型的内容:一是调整公私业务结构,在稳固、优化发展对公业务的同时,大力发展零售业务,建设零售银行;二是加快发展中间业务,提高非利息收入占比,减少资本占用,提高盈利效率;三是调整对公业务内部结构,改善和加强对中小企业的服务;四是积极拓展综合经营,为客户提供多元化金融服务。
体制机制转型是我国商业银行战略转型的重要保障。
商业银行的管理模式
浅谈商业银行的管理模式摘要：随着经济全球化进程的加快，金融一体化的趋势以及金融竞争也日益加剧，在此背景下，国际上重要的商业银行纷纷探求应对挑战、降低成本、提高效率的方法，探求的重点集中在整合和创新商业银行的组织管理模式上。
从80年代初期我国的商业银行体系开始建立以来，这之后的很长一段时间我国的金融改革都没有涉及银行内部体制机制改革，但是，商业银行一度面临因承担改革成本以及管理水平低下造成的巨额不良资产，对宏观经济和金融安全造成了巨大的威胁。
本世纪初期，我国商业银行展开了针对自身管理和经营体制的改革措施，但是，商业银行大多没有把这些改革提高到增强核心竞争力的高度，管理模式的改革大多停留在探索阶段，改革的路径不明确、目标不清晰。
关键词：商业银行；管理；效益商业银行是提供金融服务的金融企业，是以盈利为目的的，商业银行的业务主要有三类：负债、资产以及表外业务，经济全球化催生了很多银行提供国际业务。
金融全球化是经济全球化的重要部分，全球化进程的加快使我国商业银行面临的环境发生了深刻的变化，以往的管理模式以及管理理念已经不再适应现在的竞争环境，商业银行应创新管理模式，提升自身核心竞争力。
下面从商业银行的管理模式、影响商业银行管理模式的因素以及如何采取措施改善现有的管理模式。
1.商业银行的管理模式商业银行的管理模式有总分行制和事业部制。
每种管理模式都有自己的优势和劣势以及适用的范围。
总分行制指在大城市设立商业银行的总行，在其他中心城市以及国内外设置分支行的制度，各分支行按照总行对业务经营和内部事务的管理要求统一进行，是大多数商业银行采用的制度。
其优点在于经营管理由总行统一安排便于金融当局的宏观管理；银行规模一般比较大，方便现代化设备的推广；分支机构多，业务遍布的地区广，易于吸收存款、调剂资金，能最大限度地利用资本。
任何事物都有两面性，总分行制也有缺点，主要表现在：有的分支机构权利过大，总行的管理控制往往得不到落实，分支机构的层级过多，信息的传导比较慢，导致效率低下和信息的传导失真；银行规模大，机构设置以及层级过多不利于管理；另外，大银行实力雄厚，容易形成垄断。
商业银行个人金融业务发展现状及改进对策
商业银行个人金融业务发展现状及改进对策赵婷（江苏常熟农村商业银行股份有限公司，江苏 常熟 215500）摘要：商业银行个人金融业务的服务对象主要是单一客户或家庭，这是为区别企业金融业务而提出的说法，个人金融业务是为服务对象提供综合性服务的银行业务，是现阶段的商业银行比较重视的一部分。
在人们的生活水平和质量提高以后，人们的经济收入使商业银行发展散发出新光芒，但由于商业银行的市场竞争也比较激烈，因此，商业银行在个人金融业务方面的发展还存在一定问题和难点需要攻克解决。
本文就商业银行中个人金融业务的发展现状进行了深入的探究，并在了解银行个人金融业务的实际状况后列出了几点相关建议，以期能够改善商业银行的发展现状，使其在市场中更具竞争力。
关键词：商业银行；个人业务；金融业务引言：商业银行的个人金融业务是综合性较强的银行业务，商业银行利用该业务的经营来加强客户对银行的依赖性，并尽量满足客户对于金融方面的需要[1]。
由于个人金融业务的主体是个人客户，因此，个人金融业务的特点是客户人口基数大，业务种类多、范围较广等，传统的商业银行对于用户的管理和经营维护等方面都受到了多方面的限制，因此在现在这个互联网高速发展的时代，移动端的电子产品和新兴技术进入到人们的生活中，商业银行也开始引用这些新型电子产品，且利用这些电子产品吸引了大量的客户。
一、商业银行个人金融业务发展现状分析（一）政治环境宏观经济政策逐渐变得审慎，政府开始重视经济发展的稳定情况，以及经济内部结构的组成等方面，国家还提倡拥有一定条件的民间资本依靠法律建设各类中小型银行等。
这一提议的出现使得我国民营的中小型银行数量迅速增加，为银行业带来了一定挑战。
另外，商业银行在支付、结算等方面的中间业务利润也会受到非银行个人金融业务的冲击而削弱。
且政府出台的政策对商业银行的资产和资金流动性的监管力度会越来越强，目的是为了加强银行业金融机构的自我管理和约束能力，并制定风险预防机制，企业借贷风险规避机制，以此来加强银行经营管理水平，建立多方面的银行监督管理体系，促进个人金融业务的快速发展，为银行在市场中多争取一块发展空间。
浅析我国商业银行管理会计存在的问题和对策
债管理 、 算管理 等丰富的 内容。 及商业 银 预 涉 行战略 目 标确 立 、 成本 管理会 计系统 构建、 业
（ 高素质的成本管理会计人才稀缺 二）
划和控制 公司活 动的任务。 商业银行 管理会计 评价、 资产 负债管 理等内部管 理的核心 内容，
成本管理会计 的方法灵活多样 ， 没有固定 务流程再 造、 管理 模式 调整、 织架构 改革等 组 范性 ， 这就决定 了在很大程度上 成本管理会计 念 ， 更需 要商业银行上级行与下级行的各个 部
一
也要求从事这项 工作的 行中的作用、 地位、 重要性和复杂性 。 息。 国外先 进银 行的经验表 明， 管理 会计是 建 涉及的内容比较 复杂，
（） 二 着力培养或 引进高素质的管理会计
人 才
依据现代管理理论 ， 成本 管理会计要运用
系列 数学、 统计 学、 运筹学 等方法 ， 需要 除
，
问题
国内完 计正确认识 的基础 上有目的地 招募人才， 招 如 当前 我 国商 业银 行管 理 会计 存 在 的 业部内部按产品线和营 销线进行运作。 研 全不同的组织架 构和管理模式 ， 若要完 全按 国 聘高校中管理会 计专业的本科生、 究生甚 至
也可着 手建立 内部人才培 训体系 ， 以 外管理 会计方法进 行核算 、 析和评价 ， 分 由于 博士生 ，
图 济理 管
浅析我国商业银行管理会计存在的问题和对策
汪晓林 大连市住房公积金管理中心
经营， 更要瞳管理（ 中包括会计管理）不仅要 计重要性 和复杂性的认识 其 ；
求具有 较高的文化素质， 而且还要求具 有较强 实 施成 本管 理会计 就是 引进国外 一个系
的敬业 精神。 阶段， 现 许多商业银行 的决 策者 统 、 开发一个项 目， 或者 是某 个部门的工作等。
三农金融事业部发展情况调查——以农业银行海东分行为例
三农金融事业部发展情况调查摘 要：“三农”和县域业务实行事业部管理体制，是农业银行股份制改革的特色和亮点。
农业银行海东分行通过建立专业化服务平台，尝试走出了一条商业银行服务“三农”的全新路径。
随着改革发展的不断深入,“三农”业务不断壮大，“三农”事业对金融服务技术手段和核心竞争力的要求不断提高，新矛盾、新问题也随之凸显。
本文以农业银行海东分行为例，通过分析三农金融事业部改革进展、运营情况、主要问题等，提出了相应的对策建议。
关键词：新形势 三农事业部 金融改革【中图分类号】F830.33 【文献标识码】A 【文章编号】1007-841X-2020（3）-0042-04■ 孙瑄阳 刘 云 曹正鹏（中国人民银行海东市中心支行 青海平安 830012）——以农业银行海东分行为例为持续深化三农金融事业部改革，切实提高“三农”金融服务水平，2015年农业银行青海省分行作为全国最后13个纳入县级三农金融事业部改革的省份，将辖属“两区四县”支行相关业务全部纳入三农金融事业部管理。
在充分认识到海东市是青海省最大的农业区域，也是国家深度贫困区的前提下，本着为“三农”提供高效金融服务是历史使命，也是自身机遇的理念，农业银行海东分行三农金融事业部结合当地实际,紧紧围绕脱贫致富、全面建成小康社会的总目标，不断推进“一号工程”、“金穗惠农通”等政策的落地实施，努力推广新产品、丰富新模式、打造新亮点、树立新品牌，为促进农业稳产、农村繁荣、农民增收，助力海东精准脱贫与经济发展做了大量工作，取得了一定的成效。
但是，随着改革发展的不断深入,“三农”事业对金融服务技术手段和核心竞争力的要求不断提高，新矛盾、新问题也随之凸显。
一、三农金融事业部发展现状农业银行海东分行三农金融事业部顺应国家“三农”政策导向，以服务“大三农、新三农、特色三农”为定位，按照“服务到位、风险可控、持续发展”的指导方针，专注于“三农”领域的金融服务。
2015年成立了海东市三农金融分部，在中后台分别设立了信用审批管理、风险管理、会计核算、资本与资金管理以及人力资源管理等为核心的“一部五中心”组织架构体系，从机构和人员上为深化农业银行三农金融事业部改革，提升市场竞争力提供了充分的保障。
浅谈事业部制架构下的商业银行人力资源管理
刘平
摘 要 ： 业 银 行 事 业 部 制 的组 织 架 构 具 有 管 理 链 条短 、 业 专 注 源分配机 制 、 商 专 中后 台强大 的功 能支撑等 。 这些 关键 前 提对事 能 力 强 、 营 自主 性 高 等 优 点 。 了配 合 与 支 持 商 业 银 行 的事 业 部 制 业部 制 架构 下的人力 资 源管理提 出了新 的挑 战。 经 为
改 革 ， 力 资 源 管 理 体 系相 应 需 进 行 调 整 管 理 架 构 、 人 明确 职 责 分 工 、 优 化 信 息 系统 等 改 革 ， 过 加 强 岗位 体 系 、 效 制 度 、 驻 团 队 、 训 通 绩 派 培
事业 部 制 架构 要 求具 备 清晰 的组 织 边界 ，机 构 间、 岗 位 间职 能划 分和 内部 转移 定 价机 制 明确 合理 ： 具备 完 善 的 机 制 等 方面 的 管 理 ， 为事 业 部 制 改 革 提供 坚 强 的人 力 资 源 支 撑 。 绩效 管 理机 制 ， 对 员工 价值 贡献 的精 确衡 量 作 为 资源 分 把 关 键 词 ： 业 部 人 力 资 源 商 业 银 行 事 配 的 重要 依 据 ： 备 集 中专 业 化 的 支撑 保 障 能力 ， 大 中 具 强 商业 银行 事业部 制组 织架构 具 有管理 链 条短 、决 策效 后 台是 事 业部 优势 发 挥 的重 要基 础 ： 备 专业 化 的 管理 和 具 率高、 市场 反应 快 、 端控 制强 的优 势。 具 有企业 内部 产业 终 经 营 团 队 ，基 于 客 户 服 务 和 产 品创 新 的人 才 队伍 数 量 充 化经 营 的特 点 ， 分布于 各 分支机 构 的专业 人 员按 照业务 、 对 足、 素质 过 硬 、 结构 合理 、 绩 卓著 。 成 行业 或 产品进 行 重新整 合 ， 出分工 协作 ， 突 提高 了专 业专 注 ２ 适 应事 业 部 制组织 架构 的 人力 资源 管理 体 系 水平 。 管理 层拥 有较 大 的经 营 自主权和 资源 配置权 ， 能充 分 为适 应 事业 部 制 改革 ， 力 资源 管理 体 系将 立足于 改 人 激发 员 工 的事 业 心、 责任 心和创造 力 ， 培养 素质 过硬 的 员工 革 后各 层 面 的职 能定 位 和 业 务 定位 ， 面 分 析 组 织 、 和 全 人 队伍 。 是 ， 有不 断完 善垂直 管理体 制和权 责利 均衡 协调 岗位 之 间 的辩 证 关系 ， 过优 化 人 与组 织 、 与人 、 与 岗 但 只 通 人 人 的激励 约束机 制 ， 能扬 长 避短 ， 挥事业 部 的优 势 。 才 发 位、 岗位 与 岗位 的相 互 匹配 ， 确定 最 有效 的组 织形 式 ， 进 促 １事 业 部 制组 织架 构对 人 力资 源 管理 的挑 战 事业 部 竞争优 势 的充分 发挥 。 推行 事业部 制 组织 架构 的 目的是通 过 对生 产关 系 的结 ２１ 人 力 资源 管理 架构 的调 整 各事 业 部 的人 力 资源 ． 构 重 组 来 进 一 步 释 放 经 营 管 理 的生 产 力 ，提 高 资 源 配 置 的 管理 职 能 不独 立设 置 ， 二级 分行 人 力 资 源部 成 立事 业部 人 效率 。这 种结构 重 组 的核 心 内容概 括 起来 主要 包括缩 小 管 力 资源 派 驻 团 队 ， 成人 力 资 源部 、 业部 人 力 资源 派 驻 形 事 理 半径 、 掘生 产潜 能和提 高专业 化 生产水 平。 挖 理顺 事业部 团队两 级人 力 资 源管理 体 系。 力 资 源部 的直 接上 级 是 分 人 内 部 组 织 的 运 行 关 系 是 结 构 重 组 改 革 能 否 取 得 成 功 的 关键 行 党 委 ， 时也 要 向省 分 行人 力 资源 部 汇 报 ， 专业 上 受 同 在 所在 。 立科 学、 畅、 密、 建 流 严 高效 的运行 关 系的前 提是 组织 省 分行 人 力 资 源部 的 指导 和监 督 ， 分行 人 力 资 源部 对 其 省 分 工 的科 学调 整 、 内部利 益 协调机 制 的完 善 、 公平合 理 的资 有 一 定 的 考 核 权 。
中国银行业行业分析报告
中国银行业行业分析报告一、银行的分类1、中央银行：中国人民银行。
中国人民银行并非“银行机构” ，准确的说是国务院领导下的政府机构，或者称之为“银行的银行” 、“最后贷款人” 。
制定和执行货币政策，防范和化解金融风险，维护金融稳定，我国央行有北京和上海两个总部，其中上海总部主要组织实施中央银行公开市场操作。
2、政策性银行：在国务院领导下，由国家政府出资、同业拆借或发行金融债券募集资金，不以盈利为目的，为国家重点建设和按照国家产业政策重点扶持的行业及区域的发展提供资金融通的银行机构。
我国的政策性银行是1994 年成立的国家开发银行、中国农业发展银行和中国进出口银行。
自去年开始，国开行、农发行和口行按照“一行一策”的原则，正在推行商业化运作的改革。
3、商业银行：（重点）我国的商业银行主要分为国有商业银行、全国性股份制商业银行、城市商业银行。
(1) 国有商业银行是指狭义上财政部或中央汇金公司控股的商业银行，包括工行、建行、中行、农行和交行。
合计 5 家(2) 全国性股份制商业银行是指由地方政府或国有企业控股的可以在全国设立分支机构的商业银行。
其中地方政府控股的银行主要有浦发银行、广发银行、兴业银行、恒丰银行；由国企控股的银行主要有平安银行、招商银行、中信银行、光大银行、华夏银行；全国股份制商业银行合计12 家。
其中需要特别指出的是，民生银行是唯一的全国性股份制民营商业银行，但领导机构为全国工商联。
(3) 城市商业银行是由城市信用合作社合并而来，主要服务地方中小企业的银行，目前规模较大的城商行主要有北京银行、上海银行、南京银行、宁波银行等。
除上述银行之外，我国银行系统还有包括农村商业银行、邮政储蓄银行、外资银行等，其中农村商业银行如常熟农商行、无锡农商行虽然积极筹备IPO，但现在还未上市，就不在此重点介绍。
截止目前，我国境内上市银行合计15 家，包括 5 家国有商业银行、8 家全国性股份制商业银行和 3 家城市商业银行。
我国商业银行私人银行业务发展现状及存在问题
我国商业银行私人银行业务发展现状及存在问题作者：李彦来源：《商场现代化》2014年第19期摘要：随着国内居民收入水平提升，高净值人群数量显著增加，私人银行业务自2007年开展以来蓬勃发展，客户数量快速增长，管理资产规模不断扩大。
但也应该看到，我国商业银行私人银行业务开展依然存在较多问题，因而本文对此进行分析研究，并提出相应对策建议。
关键字：商业银行；私人银行业务一、我国私人银行业务概述2005年5月，中国银监会发布《商业银行个人理财业务管理暂行办法》首次提出私人银行概念，“私人银行服务，是指商业银行与特定客户在充分沟通的基础上，签订有关投资和资产管理合同，客户全权委托商业银行按照合同约定的投资计划、投资范围和投资方式，代理客户进行有关投资”。
2006年，我国金融市场的不断开放，友邦、花旗、汇丰等国际知名银行纷纷在中国设立私人银行，并为国内商业银行开展此项业务提供了良好的借鉴。
2007年3月，中国银行私人银行部作为我国第一家私人银行在北京开业，自此我国私人银行业务快速发展，招商银行、中信银行等多家国内商业银行银行陆续开展私人银行业务。
二、我国私人银行业务发展现状1.我国私人银行业务发展潜力巨大。
据《2013年中国私人财富报告》显示，截止到2012年末，我国高净值人群（可投资资产1000万元人民币以上）超过70万人，相比于2010年增加20万人，年复合增长率18%。
同时，高净值人群共持有22万亿人民币的可投资资产，人均持有可投资资产约为3100万人民币。
而随着近年来我国私人银行业务的拓展，高净值人群对于私人银行的认知不断加深，越来越倾向于寻求专业财富管理机构实现财富的保值增值，甚至是财富传承。
2.我国私人银行业务快速发展。
根据wind资讯数据整理，在客户数量方面，中国银行2013年末达到6万客户，较之2012年末客户数量增长50%。
农业银行、工商银行、招商银行截止2013年末私人银行客户数也分别达到45000户、31300户、25496户，相比于上年都实现不同程度的增长。
关于四平农行三农金融事业部改革情况的调研
6关于四平农行三农金融事业部改革情况的调研左振秀（中国人民银行四平市中心支行，吉林四平 136000）收稿日期：2011-4-8作者简介：左振秀，女，汉族，吉林德惠人，本科，中国人民银行四平市中心支行，经济师，研究方向：金 融稳定。
2010年4月，吉林省农业银行被纳入全国三农金融事业部制改革8家试点行之一，开展三农金融事业部制改革工作。
改革以来，吉林省农行通过搭建管理构架、全面实施和落实“六个单独”管理运行机制，加强了对“三农”的金融服务，理顺和完善三农金融事业部管理体制，从体制和机制上保障了服务“三农”的长期可持续发展，经济实效和社会实效初步显现。
一、改革的基本情况(一)构建管理架构按照总行、试点省级分行以及地市分行管理部门“三级督导”、县域支行“一级经营”的事业部管理要求，农行四平市分行建立了三农金融部市级分部和各县域支行经营单元。
具体来看，市级分部设立了“三部四中心”，即农村产业金融部、农户金融部、畜牧业客户部以及三农信贷管理部，三农人力资源管理中心、三农风险管理中心、三农资本和资金管理中心以及三农核算与考评中心等4个中心，并分别与相关部门实行“两块牌子，一套人马”，对“三农”和县域信贷业务实施管理。
县域支行设立了三农信贷管理部，全面实行事业部管理。
包括：在机构方面，精简中后台部门，充实面向县域、农村金融市场的业务一线力量；在业务方面，全部纳入三农金融事业部管理；在职能方面，实行双线报告和考核管理制度；在机构名称上，全部加挂了“三农金融事业部”牌子，从而，形成了事业部基本单元组织架构。
(二)实行"六个单独"的运行机制1.建立单独的资本管理体系。
按照国务院批准通过的农业银行改革方案要求，农总行采取“总量平衡，单独配置、单独考核、自我约束”的原则，在一级法人体制下，对三农金融事业部实行单独的资本管理，单独核定三农金融事业部营运资本。
试点行制定经济资本管理实施细则，并将经济资本限额编制下达县域支行（2010年四平辖区四个县支行“三农”信用风险经济资本限额为1.47亿元）。
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浅析国内商业银行事业部制改革现状
作者：任燕
来源：《中国经贸》2014年第18期
【摘要】国内商业银行的事业部制改革进行了十多年，有值得关注的特点，作者尝试通过对改革现状的观察，从范围、路径、成效、趋势等方面总结改革的特点，并将改革过程中值得关注的问题提出来，并尝试提出解决的思路。
【关键词】银行；事业部；改革
事业部制是目前全球先进银行业较为普遍采用的组织结构形式，具有专业化、流程化、集约化的特点。
我国商业银行的事业部改革从2000年以后开始出现，以信用卡事业部的独立运营较为常见。
近年来，国内商业银行事业部制改革更是进行得如火如荼。
从2007年中国民生银行拉开大规模公司业务事业部改革的序幕并初见成效，其他银行纷纷效仿，兴业银行、平安银行等均举起了事业部改革的旗帜。
本文主要对近年来国内商业银行事业部制改革现状进行总结，并尝试分析现有事业部改革面临的困境及未来改革的方向。
一、国内商业银行事业部改革现状
1.从改革的范围来看，事业部改革成为银行业的潮流
在当前的中国银行业，对事业部的优势基本达成了共识：更为准确的市场和客户定位，更专业的商业模式和营销团队，更高的授信审批效率，更有效的风险管理，更高效的资源配置。
国内众多银行希望通过事业部改革来应对金融脱媒、利率市场化、同业竞争加剧等问题。
经粗略统计，目前国内至少10家商业银行已经尝试开展事业部改革，既包括国有大型银行，也有股份制银行和中小银行。
2.从改革的路径上看，整体推进与局部突破成为主流选择
从我国商业银行的事业部改革路径来看，主要有两种方式：一种是整体推进，以发展较为成熟、体量较大的行业、客户群或产品作为建立事业部的标的物，在全行范围内推进事业部改革；一种是局部突破，通常以新兴市场（如投资银行）为目标建立事业部。
前者涉及面较广，改革较为彻底，推进的阻力也较大，典型代表为民生银行的事业部改革；后者改革力度较小，更为保守，但对现有体制及利益相关者冲击较小，典型代表为各家银行成立的信用卡中心（事业部）、私人银行事业部等。
不同的银行根据实际情况选择不同的路径，比如大型国有银行更倾向于选择后者，中小股份制商业银行倾向于选择前者，但更多情况下两种路径是结合起来的，通过局部改革总结经验再推广到整体改革。
2005年，民生银行成立了贸易金融部，采用“专业化销售+专业化管理”的商业模式，在两年时间内，贸易金融业务实现了快速发展，复合
增长率达到70%，对全行中间业务收入贡献超过30%。
在此基础上，民生银行在2007年启动了全面事业部改革。
3.从改革的特点上看，国内商业银行事业部改革呈现同质化
虽然国外银行采用事业部运营的不少，但对国内商业银行来说，事业部是新兴事物，并无太多现成经验可供借鉴，除率先改革的民生银行做了大量探索工作以外，其他银行大多彼此借鉴和模仿，改革呈现同质化的特点。
在事业部划分上，以客户或产品作为划分事业部的依据。
在事业部组织及运营模式上，普遍采用总分部运行模式，划分前中后台，总部是职能和推动部门，分部是销售机构，各分行为事业部提供平台服务。
随着事业部规模的扩大，事业部往往在内部按地域设置大区，形成了类似国际先进银行采用的矩阵式管理模式。
4.从改革的成效来看，有成效显著的也有收效甚微的
国内商业银行自成立以来一直采用总分行分级管理模式，事业部改革是对传统职能制管理模式的一次革命。
由于改革面临的阻力通常较大，且短期内难以见到显著成效，因此部分银行改革进展相对缓慢，改革出现反复的情况也时有发生。
率先进行事业部改革的民生银行，通过改革推动了产业链整合，实现了对公业务的高速发展，获得了较为积极的市场评价。
截止2013年6月，地产、能源、交通、冶金四大行业事业部存款余额超过2100亿，贷款余额超过2800亿，实现非利息净收入达到19亿，平均不良贷款率控制在0.7%以内。
而中国银行于2008年先后成立公司金融、个人金融和金融市场三大业务总部，但2013年初又明确提出实施矩阵式管理，分行作为利润中心在短期内改变不了。
这种表述意味着该行的事业部制改革理想被现实国情所消磨。
5.从改革的趋势来看，部分银行已经开始进一步探索深化事业部改革
部分银行正在尝试进行事业部改革，而尝到改革甜头的民生银行又进入了第二轮事业部改革，即事业部2.0版本改革。
民生银行2.0版本事业部改革按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则进行，要推动事业部向专业化投行转型，建立高效的准法人管控模式，优化激励约束机制，创新分配制度，激发事业部发展动力。
二、国内商业银行事业部改革值得思考的问题
1.改革重“形式”轻“实质”
在国内商业银行事业部改革中，最为常见的做法是将某些客户、产品以及相关人员从各分行分离，由总行单独成立一个部门进行管理，把这理解为事业部改革。
殊不知这只是事业部的“形”，尚不具备事业部的“神”。
事业部应该是一个权、责、利相匹配的利润中心，首先要有与职责相匹配的授权，便于其在一定范围内自主制定战略并配置资源；其次要有一套适应市场和
客户的经营管理流程，尤其是事业部内部管理及与总分行配合衔接的流程；当然其产品和服务也应具备专业化、高效化这些事业部的先天优势；最后，建立“以客户为中心”的IT系统及流程管理平台。
只有具备这些，才能称其为真正的事业部。
2.事业部改革后分行的发展方向仍需探讨
事业部改革会对分行形成一定的冲击，冲击的大小取决于事业部改革的深度和广度。
事业部改革过程中，通常会将原来归属分行的业务分离一部分出来直接划归事业部。
而在实际中，为提高事业部改革的成效，划拨的这部分业务通常是分行的高质量优质业务和客户。
因此，作为事业部改革过程中利益受损最严重的分行，面临最现实的问题就是优势行业、优质客户及与此相关的高素质人员被切分，未来的市场扩展空间相对收窄，那么自身的生存问题如何解决？有的银行鼓励分行做区域特色业务，有的为分行制定了专做小微的战略方向，有的在资源配置方面向分行倾斜对分行给予适当保护，有的鼓励分行与事业部合作开发业务共享成果，有的尝试设立改革的缓冲地带，缓冲地带内分行可以做事业部边界内的业务。
这些都是可供借鉴的方法，但选择哪一种还需根据实际情况。
3.成功的事业部改革是否具有可推广性
不可否认，在国内商业银行的事业部改革中不乏成功的案例。
但这些成功的案例在其他行是否具备推广的可能性尚值得探讨。
事业部改革是否可行，改革是否成功，除了改革方案设计本身适合中国国情，适合银行自身情况以外，还需要与银行的企业文化相契合，需要强大的改革推动力及来自高层的坚定支持。
事业部改革不能拘泥于固有模式，应根据自身发展和经营环境的变化不断创新。
虽然无论从组织规模、多元化的经营战略、技术能力、市场开放性角度而言，事业部制是适合中国商业银行的。
国内不少商业银行也已努力进行改革尝试，但总体而言收效并不明显，离真正的事业部尚有一定距离。
参考文献：
[1]杨先道.中小商业银行实施事业部制组织架构研究国际金融.2014年01期
[2]于辉.商业银行事业部制改革探讨经营与管理.2012年02期
[3]龚志坚.深化事业部制改革推动流程银行建设——以民生银行为例银行家.2013年12期
[4]李茜.中国商业银行与事业部组织结构管理现代化.2012第5期
注：本文中所指事业部为区分于传统的总分行结构，以产品、客户划分的战略业务单元。