国央企职业经理人薪酬制定原则
国企管理人员薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范国有企业管理人员薪酬管理，激励管理人员提高工作效率和创新能力，保障国有企业健康发展，根据国家有关法律法规和政策，结合本企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业所有管理人员，包括总经理、副总经理、各部门负责人及其他管理人员。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平公正原则：薪酬制度应公平合理，体现多劳多得、优绩优酬；2. 激励原则：薪酬制度应具有激励作用，激发管理人员的工作积极性和创造性；3. 法规遵守原则：薪酬制度应符合国家相关法律法规和政策要求；4. 持续改进原则：薪酬制度应根据企业发展和市场变化进行适时调整。
第二章薪酬构成第四条国有企业管理人员薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、津贴和补贴等构成。
第五条基本工资：1. 基本工资标准根据国家规定和地区平均工资水平确定；2. 基本工资标准每三年调整一次，调整幅度由企业根据经营状况和员工平均工资水平确定。
第六条绩效工资：1. 绩效工资根据年度绩效评估结果确定，占薪酬总额的40%；2. 绩效评估指标包括工作业绩、团队协作、创新能力等；3. 绩效工资每季度发放一次。
第七条奖金：1. 奖金包括年终奖、项目奖金等；2. 年终奖根据企业年度经营业绩和员工个人贡献确定；3. 项目奖金根据项目完成情况和贡献大小确定。
第八条津贴和补贴：1. 津贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等；2. 补贴标准根据国家规定和地区实际情况确定。
第三章薪酬发放第九条薪酬发放时间：1. 基本工资和绩效工资每月发放一次；2. 奖金根据具体项目或年度经营情况确定发放时间；3. 津贴和补贴按月发放。
第十条薪酬发放方式：1. 薪酬通过银行转账方式发放至员工个人账户；2. 薪酬发放前，员工应确认个人账户信息无误。
第四章薪酬调整第十一条薪酬调整包括以下情况：1. 国家和地区工资调整；2. 企业经济效益变化；3. 员工个人能力提升和工作表现优秀；4. 企业组织结构调整。
第十二条薪酬调整程序：1. 企业人力资源部门提出薪酬调整方案；2. 企业领导层审议通过；3. 企业人力资源部门通知员工。
国企薪酬分配管理制度
国企薪酬分配管理制度一、前言随着中国经济的快速发展，国有企业在国家经济发展中扮演着重要的角色。
国有企业作为国家的重要经济支柱，其薪酬分配管理制度的完善对于企业的发展和员工的积极性至关重要。
在我国，国企薪酬分配管理制度一直是一个备受争议的话题，如何合理设定薪酬标准、建立激励机制、提高员工薪酬满意度，是国有企业管理者必须面对的重要问题。
本文从国企薪酬分配管理制度的背景、特点、目的和原则出发，综合介绍了薪酬管理的相关内容，探讨了国企薪酬分配管理制度的重要性及建立薪酬管理的步骤和方法，旨在为国有企业搭建一个科学、合理、公平的薪酬管理体系，提高员工的积极性和创造力，促进企业的稳定发展。
二、国企薪酬分配管理制度的背景和特点1. 背景国企薪酬分配管理制度的建立和完善，是我国国有企业改革的重要一环。
随着市场经济的不断深化和竞争的加剧，国企面临着严峻的挑战，如何激励员工、提高企业的核心竞争力，成为国有企业管理者面临的重要问题。
因此，建立科学合理的薪酬分配管理制度，成为国有企业发展的必然选择。
2. 特点国企薪酬分配管理制度具有一些特点：（1）与国企改革的需求紧密相关。
国有企业改革是一个渐进的过程，由于国企的管理结构复杂、机制陈旧，薪酬制度不完善，导致了企业内部管理困难、员工积极性不高等问题。
因此，建立完善的薪酬管理制度，对于国企改革与发展至关重要。
（2）与国企员工福利待遇密切相关。
国企员工是国企发展的重要组成部分，他们的工作积极性和创造力直接关系到企业的发展和竞争力。
因此，科学合理的薪酬分配管理制度，既是为了激励员工积极性、提高企业绩效，也是为了提高员工的生活质量，促进企业和员工的共同发展。
三、国企薪酬分配管理制度的目的和原则1. 目的国企薪酬管理制度的目的是为了建立一个科学、合理、公平的薪酬管理体系，激励员工的积极性和创造力，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
具体包括：（1）激励员工。
通过设定合理的薪酬标准和激励机制，激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效水平。
2023修正版国企薪酬管理办法
国企薪酬管理办法国企薪酬管理办法一、引言国企作为国家经济的重要组成部分，具有重要的社会责任和影响力。
为了保证国企能够正常运营和发展，薪酬管理显得尤为重要。
本文将介绍国企薪酬管理办法的相关内容，包括管理目标、制定原则、核心要素等。
二、管理目标国企薪酬管理的目标是为了合理激励员工，提高其工作积极性和满意度，促进企业发展。
具体包括以下几个方面：1. 公平公正：确保薪酬分配公平、合理，避免出现利益不公的情况。
2. 激励机制：通过薪酬激励，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
3. 人才引进与留住：通过合理的薪酬福利制度，吸引和留住优秀的人才。
4. 控制成本：在合理范围内控制薪酬总体支出，确保企业可持续发展。
三、制定原则国企薪酬管理的制定原则应该遵循以下几个方面：1. 公平公正原则：确保薪酬分配的公平性和公正性，避免出现任人唯亲、任性恣意的情况。
2. 绩效导向原则：将绩效作为薪酬分配的主要依据，鼓励员工积极工作、努力提升绩效。
3. 相对公平原则：考虑员工对外部市场薪酬的参照，确保企业内部薪酬相对公平。
4. 灵活适应原则：根据企业业务特点和市场环境变化，灵活调整薪酬管理政策。
5. 激励约束平衡原则：在提供适当激励的同时，加强对薪酬支出的约束，确保企业薪酬可持续发展。
四、核心要素国企薪酬管理的核心要素包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬核算和薪酬调整。
下面将对这些要素逐一进行详细介绍：1. 薪酬结构薪酬结构是指国企内部薪酬各项福利待遇的组成方式和比例关系。
合理的薪酬结构应该根据不同岗位的工作内容、工作难度和职责等因素进行设计。
一般来说，薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等。
2. 薪酬水平薪酬水平是指国企内部各个岗位的薪酬标准和水平。
制定薪酬水平时需要考虑到员工的综合能力、工作经验以及市场行情等因素。
薪酬水平的合理确定可以提高员工的工作积极性和满意度，进而提升企业的综合竞争力。
3. 薪酬核算薪酬核算是指对各项薪酬待遇进行计算和核对的过程。
中央管理企业负责人薪酬制度改革方案
中央管理企业负责人薪酬制度改革方案1. 概述本方案旨在对中央管理企业的负责人薪酬制度进行改革，建立科学合理的薪酬体系，提高企业负责人的工作乐观性和责任感，促进企业的可连续发展。
本方案适用于全部中央管理企业的负责人，包含总经理、副总经理等高级管理人员。
2. 管理标准2.1 薪酬决策原则：—公平公正：薪酬水平要公平合理，采用公开透亮的决策机制，确保没有薪酬差距过大的情况显现。
—激励导向：通过薪酬激励措施，激发负责人的工作乐观性和创造力，提高企业绩效。
—绩效导向：负责人薪酬确实定应以企业绩效为基础，考核负责人的绩效贡献。
2.2 薪酬构成：负责人薪酬由基本薪酬、绩效奖金和福利待遇三部分构成。
—基本薪酬：基本薪酬是负责人的固定收入，依据职位等级和个人实际工作经验确定。
—绩效奖金：绩效奖金是依据负责人的绩效和贡献度进行发放的激励措施。
—福利待遇：福利待遇包含社会保险、住房补贴、医疗补贴等多种形式，旨在提高负责人的生活水平和工作满意度。
2.3 薪酬决策程序：—薪酬决策委员会：设立薪酬决策委员会，由企业高级管理层、中共组织部门等构成。
—决策依据：薪酬决策应以企业经营绩效、负责人的工作表现和市场薪酬水平为依据。
—决策程序：薪酬决策委员会在商讨、评估、决策等环节中，应充分听取相关部门和人员的看法，确保决策的合理性和公正性。
3. 考核标准3.1 绩效考核原则：—目标导向：绩效考核应以企业目标和关键绩效指标为基础，对负责人在实现企业战略和落地执行方面的贡献进行评估。
—全面评价：绩效考核应全面评价负责人在业绩、创新、团队建设等方面的表现，综合考虑个人和团队绩效。
—标准公正：绩效考核标准要公平公正，公开透亮，避开主观评价和任意打分。
3.2 绩效考核指标：—经营绩效：包含企业利润增长、市场份额、销售额增长等指标。
—创新本领：包含新产品研发、创新项目推动等指标。
—团队合作：包含团队建设、人才培养、员工满意度等指标。
—风险管理：包含风险掌控、法律合规等指标。
国企薪酬管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范国有企业薪酬管理，建立科学合理的薪酬体系，调动员工积极性，提高企业竞争力，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等法律法规，结合我单位实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于我单位全体员工，包括正式员工、合同制员工、临时工等。
第三条国有企业薪酬管理遵循以下原则：1. 公平公正原则：薪酬分配要公平合理，体现员工贡献，确保内部公平和外部公平。
2. 激励与约束相结合原则：薪酬制度应具有激励作用，同时也要起到约束作用，促进员工不断提高工作绩效。
3. 效率优先、兼顾公平原则：在保证企业经济效益的前提下，兼顾员工薪酬的合理性和公平性。
4. 市场化原则：薪酬水平应与市场接轨，体现行业特点和企业实际。
第二章薪酬构成第四条国有企业薪酬由以下部分构成：1. 基本工资：根据员工岗位、技能、工作年限等因素确定，作为员工薪酬的基础部分。
2. 岗位工资：根据员工所在岗位的职责、工作强度、工作环境等因素确定，体现岗位价值。
3. 绩效工资：根据员工的工作绩效和单位经济效益确定，激励员工提高工作效率和质量。
4. 津贴补贴：包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴等，根据国家规定和企业实际情况确定。
5. 奖金：根据年度业绩、突出贡献等确定，激励员工创造更好的工作成绩。
6. 福利：包括社会保险、住房公积金等，保障员工的基本生活。
第三章薪酬确定与调整第五条薪酬确定应遵循以下程序：1. 岗位分析：对各个岗位进行系统分析，明确岗位职责、工作内容、任职资格等。
2. 薪酬调查：通过市场调研、行业比较等方式，了解同类岗位的薪酬水平。
3. 薪酬设计：根据岗位分析、薪酬调查结果，结合企业实际情况，设计合理的薪酬结构。
4. 薪酬审批：薪酬方案经企业领导班子研究决定，报上级主管部门批准。
第六条薪酬调整应遵循以下原则：1. 定期调整：根据国家规定和企业经济效益，定期对薪酬进行调整。
2. 绩效挂钩：薪酬调整与员工绩效挂钩，体现多劳多得、优劳优得。
国资委薪酬管理制度
国资委薪酬管理制度一、总则为了进一步规范国有企业薪酬管理，提高员工积极性和工作效率，保障企业稳定经营和健康发展，国家资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）制定了《国资委薪酬管理制度》（以下简称“本制度”）。
二、适用范围本制度适用于国资委直属企业及国资委监管的中央企业，包括领导班子成员、中高级管理人员和普通员工。
三、薪酬管理原则1. 公平公正原则：薪酬应当公平公正，依据员工的工作职责、绩效贡献、市场供求情况等因素确定薪酬水平。
2. 激励激励原则：薪酬应当与员工的绩效挂钩，采取多样化的激励方式，激发员工的工作热情和创造力。
3. 稳定长期原则：薪酬应当考虑企业经济状况和未来发展需求，保持稳定性和长期性。
4. 透明公开原则：薪酬政策应当公开透明，员工应当清楚自己的薪酬来源和构成。
四、薪酬管理程序1. 薪酬构成：薪酬由基本工资、绩效工资、津贴和奖金等组成，根据员工职级、工作性质和绩效表现等因素确定。
2. 薪酬调整：国资委将根据企业业绩、市场情况和国家政策等因素，定期对员工薪酬进行调整。
3. 绩效考核：国资委将制定绩效考核制度，评估员工的工作业绩，作为确定绩效工资的依据。
4. 薪酬激励：国资委将设立多种激励机制，包括年度奖金、优秀员工奖励、晋升加薪等方式，激发员工的工作积极性。
五、薪酬管理监督国资委将建立薪酬管理监督机制，监督企业薪酬执行情况、发现问题和解决纠纷，确保薪酬管理的公平公正和有效性。
六、其他规定1. 国资委将不定期对企业薪酬管理情况进行审查和评估，指导企业合理设置薪酬水平。
2. 国资委将组织开展薪酬管理培训，提高企业人力资源管理水平和专业素养。
3. 其他与国资委薪酬政策相关的事项，由国资委负责解释和决定。
七、附则本制度自发布之日起生效，此前的国资委薪酬管理相关规定均作废。
此制度版权归国资委所有，未经授权不得复制、转载或引用。
国企薪酬管理制度
国企薪酬管理制度一、薪酬管理的目标薪酬管理的目标是建立合理的薪酬体系，保持企业薪酬制度的公平性和竞争力，激励员工提高工作绩效，从而实现企业的战略目标。
二、薪酬管理的原则1.公平原则：薪酬分配应该公平合理，根据员工的工作表现、能力和贡献来确定薪酬水平。
2.激励原则：薪酬管理应该激励员工努力工作、提高绩效，提高员工的满意度和忠诚度。
3.灵活原则：薪酬管理应根据企业的经济状况和竞争环境的变化进行灵活调整，以适应市场需求。
4.反馈原则：薪酬管理应提供员工的绩效反馈，使员工了解自己的表现和改进的方向，促进个人和组织的共同发展。
三、薪酬管理的内容1.薪酬体系设计：根据企业的组织结构和工作职责，设计合理的薪酬层次和差异化的薪酬档次，以激励员工的发展和提升。
2.绩效考核与奖励：建立科学的绩效考核体系，将绩效与薪酬挂钩，通过奖金和晋升等激励措施，提高员工的工作积极性和创造力。
3.薪酬福利制度：制定完善的薪酬福利政策，包括工资、津贴、补贴、奖金、福利待遇等，以满足员工的物质和精神需求，提高员工的福利感和满意度。
4.基础薪酬管理：制定公正合理的基础薪酬标准，根据员工的工作能力和绩效水平确定薪酬水平，确保员工的基本生活需求得到满足。
5.工龄工资管理：建立完善的工龄工资制度，根据员工的工作年限和经验水平，给予相应的工资调整，以激励员工长期稳定地为企业发展做出贡献。
6.绩效工资管理：根据员工的绩效评级，发放相应的绩效工资，将绩效与薪酬挂钩，提高员工的工作动力。
7.薪酬调整和变动管理：根据企业的发展和经济状况的变化，合理调整薪酬水平，确保薪酬体系的竞争力和可持续发展。
四、薪酬管理的实施步骤1.制定薪酬管理制度的政策和目标，明确薪酬管理的原则和内容。
2.进行薪酬调查研究，了解同行业企业和市场上的薪酬水平和变动趋势。
3.设计薪酬体系，制定薪酬层次和档次，确定各档位的薪酬标准。
4.建立绩效考核体系，制定科学的考核指标和评估标准，将绩效与薪酬挂钩。
国有企业工资薪酬管理办法
国有企业工资薪酬管理办法一、背景介绍随着社会的发展，国有企业在国民经济中扮演着重要的角色。
为了推动国有企业的发展，提高员工的工作积极性和满意度，制定和执行合理的工资薪酬管理办法显得尤为重要。
本文将详细介绍国有企业工资薪酬管理办法的相关要点和措施。
二、工资薪酬管理原则1.公平公正原则：依据员工工作表现、职位等级和市场行情等因素，合理确定工资薪酬水平，保证员工之间的工资薪酬差距不过大。
2.激励激励原则：通过设置绩效考核机制和奖励制度，鼓励员工努力工作、提高绩效，激发员工的工作积极性和创造力。
3.管理灵活原则：针对不同部门和岗位的员工，采取不同的工资薪酬管理方式，以适应不同岗位的特殊性和需求。
三、工资薪酬管理措施1. 薪酬制度设计•建立科学合理的职位等级体系，根据职位的要求和重要性，划分出不同的职位等级。
•根据职位等级和市场行情，制定各个职位等级的薪酬范围，并与市场行情进行比较，确保薪酬水平具有竞争力。
•设立薪酬调整机制，根据员工的工作表现和绩效，进行相应的薪酬调整。
2. 绩效考核•建立全面的绩效考核体系，明确各项工作指标和评价标准。
•每年进行绩效考核，根据绩效等级给予相应的奖励和薪酬调整。
•绩效考核结果与薪酬调整直接挂钩，鼓励员工通过良好的工作表现获得更高的薪酬报酬。
3. 奖励制度•建立多元化的奖励制度，包括物质奖励和非物质奖励。
•物质奖励可以是年终奖金、项目奖金、职务津贴等，非物质奖励可以是荣誉称号、晋升机会等。
•奖励制度要公平公正，评选过程要透明化，确保员工积极向上、奋发向前。
四、工资薪酬管理的监督与评估为了确保工资薪酬管理的效果和公正性，国有企业需要建立健全的监督评估机制。
1.监督机制：设立专门的薪酬管理部门，负责工资薪酬管理的监督和执行。
2.评估机制：定期对工资薪酬管理措施进行评估，根据评估结果进行相应的调整和改进。
3.反馈机制：建立员工反馈渠道，听取员工对工资薪酬管理的意见和建议，及时解决问题，提升员工满意度和参与感。
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由于其稀缺性，职业经理人在人才市场上处于被争夺的地位，因此其薪酬水平必然要市场化。
同时，《“双百企业”推行职业经理人操作指引》也明确提出职业经理人的薪酬要“对标外部市场”。
从这个角度上，职业经理人的薪酬是要突破现有的国有企业领导班子成员的薪酬结构、薪酬水平，充分体现薪酬差异性，意味着其薪酬水平不应该受现有领导班子成员薪酬水平的限制，应当按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素确定。
同时，还需要强调其薪酬结构也不应该受年薪制的限制，应该灵活、创新处理，加大中长期激励（如股权激励、超额利润分享、虚拟股权、项目跟投等中长期激励方式），丰富其薪酬结构。
我们今天就来谈谈职业经理人改革中最灵魂的话题，市场化薪酬如何确定，在讨论薪酬的制定前，我们需要明确，职业经理人的薪酬应该由谁来制定，其薪酬应该是怎么的构成。
一、谁来定，明确薪酬制定主体在推行职业经理人改革前，
经理层成员的薪酬往往需要由上级审批通过后才发放。
如果将薪酬决策权保留在上级单位，就会导致操作流程冗长、决策效率慢、市场化程度不够的问题。
一方面，在董事会决策的过程中，上级集团可以通过控制其在下属企业董事会中的席位，对各种意见进行表决，就实现了向下管控的目的，无需完全占据经理层成员的薪酬决定权。
另一方面，《操作指引》中明确规定，上级控股股东方要对企业的相关工作方案进行审核把关。
那么，上级控股股东方是可以要求试点企业对于经理层成员薪酬的水平、结构、差异化、业绩挂钩机制、兑现方式等方面进行明确规定。
上级控股股东方通过对方案进行审核把关，其本身就是方案执行的决策依据，而不必再在薪酬兑现过程中再强调上级的审批权了。
其实，职业经理人作为高级管理人员，其薪酬的制定有明确的政策依据和法律规定。
关于高管人员的薪酬问题，《公司法》规定，董事会有权“决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根
据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项”。
从国企改革“1+N”政策文件，到双百行动、科改示范行动等专项改革，再到《国企改革三年行动方案（2023—2023年）》，都明确提出要完善现代企业制度。
其中，“加强董事会建设，落实董事会职权”作为国企改革的一项重点任务，对完善中国特色现代企业制度意义重大。
而董事会要落实的重点职权中就明确要保障经理层成员选聘权与经理层成员薪酬管理权。
那么理所应当，国有企业职业经理人薪酬也应该由董事会或董事会薪酬委员会来决定。
二、定哪些，明确薪酬结构
一般情况下，国有企业经理层成员的薪酬结构采用基本年薪与绩效年薪的形式，通过职业经理人改革，在此基础上增加任期激励与中长期激励形成“多元市场化薪酬结构”。
增加的任期激励与中长期激励的激励效果比绩效年薪更加关注职业经理人的“留人”效果，强化企业经理层的战略导向，有利于将个人利益与企业长远利益相结合，从而规避国企职业经理人在任期结束前获取绩效收益进行一些短期投资行为，激发企业活力。
职业经理人的基本年薪是职业经理人年度的基本收入，可以维持其日常生活的基本保障即可，主要根据企业经营规模、管理程度、员工基本薪酬水平等因素综合确定，一般不高于薪酬总额的40%。
例如，金陵药业职业经理人的基本年薪标准由公司董事会根据市场薪酬水平、任职职位责任、在岗职工人均收入、公司规模、市场竞争程度及经营管理难易程度等因素确定。
绩效年薪是与职业经理人年度业绩考核评价结果相联系的收入，是职业经理人薪酬中的浮动部分，根据年度考核评价结果并结合绩效年薪调节系数确定。
由公司经营利润或其他核心经营指标的完成情况决定，一般不低于薪酬总额的60%,以体现薪酬的市场化水平。
例如，泉州城建集团下属企业招聘的职业经理人绩效年薪是完成经营业绩目标相挂钩的浮动收入，按照实现奋斗业绩目标后按照绩效年薪基数进行发放；未完成基本业绩目标或奋斗业绩目标的，按照业绩完成比例计发薪酬。
任期激励收入与任期考核结果紧密挂钩，以任期激励收入标准值为基数，通过任期经营业绩考核系数和任期综合考核评价系数进行调节。
任期激励系数一般原则上在30%的范围内，主要依据2016年
发布《中央企业负责人经营业绩考核办法》，要求任期激励收入根据任期经营业绩考核结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。
例如，西部重工职业经理人的任期激励是与职业经理人
任期经营业绩考核结果挂钩的收入，按任期内各年度实
际薪酬的30%确定，根据任期业绩经营责任完成情况发
放。
当然，企业设置薪酬结构时，也可以根据自身情况，制定匹配企业发展阶段的结构形式，例如，海南海汽运输集团股份有限公司在制定薪酬与绩效管理办法时，其基本年薪标准根据公司经营规模，综合考虑公司所属行业薪酬水平、工作地点等因素综合确定，基本年薪与绩效年薪占年度薪酬的比例为1：2o 中长期激励可以发挥企业对于职业经理人的“留人”作用，经营为企业中长期战略经营发展作出突出贡献的职业经理人实施的激励。
其激励方式包括股票期权、员工持股、虚拟股权等。
将企业
经营业绩增长与职业经理人利益捆绑在一起，享受利益分
配，风险共担，综合薪酬实现对职业经理人长期结合短期激励。
三、怎么定，确定对标薪酬水平
对于职业经理人改革而言，需要强调遵循市场化的根本原则，在具体实践操作中，人们往往会遇到怎样对标外部市场、怎么才算具备市场竞争力的薪酬、不同岗位之间的差异化薪酬如何制定等疑惑，其中，对标企业数据收集、对标数据分析环节就更具专业技术挑战性。
结合市场化薪酬对标的规则，依据外部“行业类型可比、企业规模可比、业务区域可比、股权结构可比”+内部“同岗位、同业绩”的对标原则，充分考虑企业集团、股东对于公司的发展定位确定其定位目标。
同时，需要结合公司发展战略规划与定位，根据其发展规
模、主营业务分类与未来业务布局，筛选可参照对标样本，
以保证样本选择的科学合理，为业绩与薪酬对标水平的设定
奠定基础。
企业可以根据对标原则，找到类似的对标企业固然是件好事儿，但是对于处在充分市场竞争的国有企业而言，要想找到一模一样的对标企业很难实现。
细分市场领域、行业规模差异等因素都会使一些企业感到缺乏同业市场可比的对象。
要么企业规模类似，但是其经营业绩差异较大；要么企业行业相似，但发展规模不在一个量级。
可能由于企业的行业发展规模较小、行业壁垒较高、薪酬数据信息较小，获取信息的渠道过窄等多方面原因，同类型企业、上市公司、外资企业、民营企业，以及集团内兄弟单位等不同分类的企业，都不太符合薪酬对标的原则。
那么企业可以通过以下几种方式，横向定位比较，纵向时间对比，探索对标市场化薪酬的方法。
依据企业定位找寻薪酬平衡点
第一，向前看，根据企业发展找寻行业分位数
目前企业经理层薪酬还普遍处于市场较低水平，但是随着国有企业改革市场化程度的提升，职业经理人的薪酬需要根据企业实际情况，结合企业发展定位，分析市场行情，找准定位。
以市场化程度较高的企业为例，遵循业绩与薪酬双对标原则分析，其经营业绩可以达到行业领先水平，那么，职业经理人薪酬需要对标外部人才市场的优秀企业，可以适当对标优秀的民营企业。
如果企业市场化程度暂时还不是很高，其经营业绩位于行业中等水平，那么依据市场跟随策略，需要结合行业中端企业制定薪酬。
第二，向后看，结合历史业绩寻求内部突破
如果企业由于行业领域过于细分，发展规模较小，按照“业绩与薪酬双对标”原则，可以结合历史业绩水平，设置匹配的薪酬水平，寻求内部突破。
当企业业务发展方向、发展阶段无法在外部市场找到合适的对标对象进行外部对标时，也可考虑选择主营业务相近、发展阶段的兄弟单位，在集团内开展对标。
第三，横向看，依据企业定位找寻薪酬平衡点
根据企业发展找寻行业分位数 结合历史业绩寻求内部突破
结合企业目前的所处行业、发展战略、发展阶段等内容，通过理性分析，寻求企业自身及其控股公司在产业的定位，明确企业经理层的职责重点，从而根据外部薪酬行业分位数的不同参考价值，找到突破对标难的切入点。
1.依据企业所处行业进行市场定位
例如企业处于传统型行业，可以尽可能向本行业本地区的模式看齐，如果无法找到同样行业的企业，可以结合产业链上下游的企业开展薪酬对标；例如企业处于领先或创新型行业，企业的经营利润比较高，成长性较快，对于专业技术人员的需求量较大，可以对标行业75以上分位数，同时结合股权激励类的中长期手段，实现未来企业更好更快发展。
2.依据企业发展战略进行市场定位
例如企业未来的发展战略定位是需要进行规模不断扩张，可以寻找发展规模较大、资产水平较高的企业，对其薪酬数据进行收集，进而进行对标；如果企业未来的发展战略是需要增加利润收入，创造营收，则可以选择企业盈利水平较高的上市公司，进行公开数据的收集。
3.依据企业发展阶段进行市场定位
例如企业是快速成长阶段，经营业绩相对不错，对于职业经理人而言，应当对标更高利润水平的企业，以获取长期的经营发展，同时由于企业快速发展时期可能投资较多，现金相对缺乏，需要结合一定的非现金形式的股权激励，来保障对于职业经理人的激励。
例如企业处于稳定经营的阶段，其经营利润相对有保障，应尽可能对标行业的50分位数的主流发展的薪酬水平，在此基础上可以组合一定的利润回报等现金报酬。
职业经理人改革不能单单只是把人“引进来”就可以,而要通过解决薪酬“谁来定”、“定哪些”、“怎么定”的问题，通过设置合理的薪酬将人“留下来”，才能将职业经理人改革真正做深，推动国有企业建立市场化经营机制。