《柳传志最想得到的3种人才》
1994年柳传志给杨元庆密信 老板如何选接班人
1994年柳传志给杨元庆密信:老板如何选接班人?“柳传志先生写给元庆的这封信，蕴含了创业者使命感的传承，也蕴含着掌舵者责任感的传承。
既情真意切、坦率真诚，又严肃认真、充满期待;既热情鼓励、又殷切要求。
今日读来，仍能深切领略到一位卓越的企业领袖在领导一个企业成长过程中，对选定和培育关键人才方面的过人智慧与良苦用心。
”1994年柳传志给杨元庆密信:老板如何选接班人?元庆：来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。
自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。
客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。
我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。
我喜欢有能力的年轻人。
私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。
而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。
谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。
开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用?联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。
此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。
那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。
这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。
公开地讲，主要就是这一条。
不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。
在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。
而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。
这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。
我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。
联想总裁柳传志的创业励志故事
★以下是为⼤家整理的关于联想总裁柳传志的创业励志故事的⽂章，希望⼤家能够喜欢！更多⼉童故事资源请搜索与你分享！ 1984年，那时的柳传志已经40岁了，谁也未曾料到，他由此翻开中国企业史传奇的⼀页。
作为⼀个早已跨越千亿门槛的企业，我们追寻它最初出发的脚步。
柳传志主导的联想，如何在中关村密密⿇⿇倒下的⾼科技企业中勇敢站起来?观察的维度有很多种，不少专家、学者已经写就企业历及传记。
1999年，柳传志在联想15周年的时候将这15年划分为5个战略发展阶段：1984～1988年、1988～1994年、1994～1997年、1997～1999年、1999年之后。
对于联想这个“巨⽆霸”，我们主要观察1988年～1994年，联想从⼀个亿到⼗个亿的发展历程。
40岁创业：历经艰苦 柳传志1944年4⽉29⽇⽣于上海，他的祖籍江苏镇江。
美国《商业周刊》说他是“衔着红⾊银勺⼦出⽣”(bornwithared-silverspooninhismouth)，意即他出⾝富贵，其家庭⼜富有⾰命传统。
1984年11⽉，柳传志和11个同伴在中国科学院计算所20万元的⽀持下成⽴了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，当时公司由王树和任总经理，柳传志、张祖祥任副总经理。
1986年7⽉柳传志正式接任总经理。
柳传志⾛上创业之路，是因为“憋得不⾏”，“我们这个年龄的⼈，⼤学毕业正赶上‘⽂化*’，有精⼒不知道⼲什么好，想做什么都做不了，⼼⾥⾮常愤懑。
” “突然来了个机会，特别想做事。
科学院有些公司的总经理回⾸过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改⾏。
我可不是，我是⾃⼰⾮改⾏不可。
”柳传志⾮要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。
柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好⼏个奖，但做完以后，却什么⽤都没有，⼀点价值都没有。
只是到最后，1980年，我们做了⼀个双密度磁带记录器，送到陕西省⼀个飞机试飞研究所，⽤了起来。
柳传志的经营哲学
1、谁是柳传志？2、为什么是柳传志？3、柳传志的经营哲学4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。
系统目标，德鲁克的八大目标）5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。
跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。
（九段秘书的故事）站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。
画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。
”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。
联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
第三章 思想政治教育的目的和任务
原中央教育科学研究所所长、俄罗斯教 育科学研究院院士朱小蔓教授和中央教 科所冯秀军博士认为:公民教育侧重公民 的权利、义务，而传统德育则更关注人 的善恶；传统德育重视个人美德的培养， 强调服从集体，服从规约，而对公共生 活的参与、批判、监督意识和能力的培 养关注不够。
著名公司选拔人才的标准
第二节 我国思想政治 教育的根本任务
一、我国思想政治教育的根本任 务：用马克思列宁主义、毛泽东 思想、中国特色社会主义理论教 育广大人民群众，培育和造就有 理想、有道德、有文化、有纪律 的社会主义新人。
1、思想政治教育根本任务的确立 依据
（一）培育“四有”新人是人的全面发展的需 要 （二）培育“四有”新人是人类社会发展进步 的需要 （三）培育“四有”新人是建设高度的社会主 义精神文明的内在要求 （四）培育“四有”新人也是发展社会主义市 场经济、建设和谐社会、实现社会主义现代化 的内在要求和根本条件
创新精神和创新能力不仅 仅是一种智力特征，更是 一种人格特征，反映的是 创新人才的综合素质。我 国教育培养目标里，却没 有对这种创新人格提出明 确的要求。
2、“四有”新人内在精神素质的培 养
(1)帮助人们树立崇高的理想信念 (2)引导人们形成积极健康的精神状态 (3)培养人们良好的道德品质 (4)增强人们的法制纪律观念 (5)促使人们养成重视教育的态度，提高 人们的文化知识素养
据了解，刘海洋平时学习成绩很好，一直名 列前茅，并且已经被系里推荐免试攻读硕士研 究生，没有任何就业压力。刘海洋不是十分开 朗，但也不属于沉默寡言那种类型的人。面对 责问，这位大学生解释说是为了科学实验；面 对受伤的动物，他竟然表现得那么无动于衷。 被拘留后，他虽感到悔恨，但更关心的却是自 己什么时候能被放出去，好让他继续完成毕业 论文。
15年来对中国管理影响最大的15人
15年来对中国管理影响最大的15人1992年，邓小平南巡讲话发表，肯定了市场经济，催生了市场经济热潮。
中国的企业家群体从此产生。
这个新兴的群体满怀着壮大企业的热情，急需卓越管理理念和实践的指导。
《世界经理人》（当时名为《世界经理人文摘》）杂志应运而生。
它将国际领先的管理思想和实践引进中国，致力于通过推动管理的进步来推进中国经济的发展。
15 年来，有许多关键人物跟《世界经理人》一起影响着中国管理：为国家经济快速发展制订策略的领导人邓小平；全球竞争中屹立不倒，开创全新管理模式的商业偶像比尔。
盖茨、杰克。
韦尔奇；带领中国企业取得巨大成就的企业领袖李嘉诚、张瑞敏、柳传志；激发卓越实践的管理大师菲利普。
科特勒……《世界经理人》从中选择了影响最大、最深远、最有意义的15 人，称其为“15年来对中国管理影响最大的15人”。
在2007 年的春天，《世界经理人》以向他们致敬的方式，庆祝创刊15周年，庆祝中国企业在15年中的管理进步，也期望中国企业从此由管理学习走向管理创新的春天。
15年来对中国管理影响最大的15人：1. 1992年邓小平市场经济的定音人，企业家人群的创造者2. 1993年李健熙亚洲的世界级品牌缔造者3. 1994年比尔-盖茨知识经济的代表，最大的慈善家4. 1995年施振荣中国IT教父，国际化的先行者5. 1996年朱隆基企业管理的政府鼓手6. 1997年李嘉诚中国经营之神7. 1998年迈克尔-戴尔商业模式的革命者，信息化管理的先锋8. 1999年张瑞敏管理的学习者和创新者9. 2000年柳传志管理理念的传播者10.2001年菲利普-科特勒市场营销的大师管理理念的传播者11.2002年吉姆-柯林斯卓越企业和长青企业的鼓吹者12.2003年王石专业化的倡导者，最潇洒的经理人13.2004年杰克-韦尔奇CEO 之神14.2005年任正非神秘的战略思想家，国际化榜样15.2006年彼得-杜拉克管理学的发明者《世界经理人》指出，在过去的15年中，是这15个关键人物深深影响了中国企业的进步，促进了中国经理人群体、中国企业的成长和成熟。
柳传志精彩语录
柳传志精彩语录柳传志精彩语录1、为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
2、将5%的梦想变成100%的现实。
3、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。
第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。
刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验4、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。
柳传志在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络水军的看法时，如是说。
5、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。
第二，有国际化的人才，国际化的团队。
第三，有站在国际视野的战略目标。
我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈6、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为搭班子定战略带队伍三个方面。
如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退。
7、鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。
8、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。
难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。
在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。
联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
9、成功之道：小公司做事，大公司做人。
10、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。
在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。
11、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
12、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。
我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。
柳传志
6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的 调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、 调控员工 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。 方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。 硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而 鼓励批评。 鼓励批评 能接受批评，听取不同意见。 千万马虎不得。要鼓励员工直言， 成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失， 做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究， 明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切 实加以解决。 实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为 避免独裁。 避免独裁 不能把个人的利益摆在组织的利益之上， 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 分享荣誉。 分享荣誉 不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉， 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误 加强沟通。 加强沟通 要善于与下属沟通， 解。
柳传志在中欧商学院09级EMBA毕业典礼的对话
柳传志在中欧商学院09级EMBA毕业典礼的对话现场实录：中欧国际工商学院副教务长梁能教授：各位同学大家好。
欢迎大家参加我们中欧客座导师和EMBA的行知讲堂节目。
如果说苹果公司是美国的传奇，那么联想集团可以说是中国改革开放起飞的一个缩影。
27年前11位科研工作者在科学院计算，是用借来的20万元贷款开始创业，今天联想集团已经成为拥有全球3万 5千名员工，总销售额226亿美元的名副其实的跨国公司。
这中间当然跟改革开放的大形势有关，但联想的成功绝对跟柳传志个人得志向，胆魄，智慧，毅力分不开的，今天柳传志先生从他紧张的日程里抽出两天时间跟我们对话交流。
柳总跟我们沟通的时候特别说到不希望用一个事先准备讲话的形式，而是通过对话的形式确保他跟大家讨论的问题是大家最关心的问题。
我们事先从EMBA同学中收集了大家最关心的问题，我们大概分三个专题，一从形势战略讨论联想的发展，然后从成功背后的组织与人事中间各种各样执行上，组织上，人事上的问题，从理念和文化讲管理思想。
根据这个问题把这个问题一个一个跟柳总访谈，中间柳总可能会追问，我也可能追问大家，我们以一个互动的形式开展交流。
下面我们用热烈掌声欢迎柳传志。
中欧国际工商学院副教务长梁能教授：我们的谈话想从7年前联想并购IBM 开始，联想并购IBMPC实现了一个蛇吞象的创举，最近联想做出了其他并购的举措，但是总体来说大家知道跨国收购是风险很高的战略选择，对于管理水平总体上来说不高的中国来讲更是一个大的难题。
回顾联想并购IBM这7年来的整合过程，第一个问题问给柳总的是回顾这7年联想并购IBMPC业务中，有哪些方面可以做的更好，对于希望通过收购走出国门的其他中国企业来讲联想的案例可以提供哪些经验和教训。
柳传志：并购中应该讲在预先策划中把很多事情基本想到了，所以总体上说没有超出大圈，比如说并购前想到了IBM为什么要出售，为什么IBM原来是亏损的到我们手里不亏损。
我们并购最想买的是什么，还有并购以后风险最大的是什么?最大的问题就出在预料的风险之中的最大风险。
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《柳传志最想得到的3种人才》篇一：柳传志：战略人才需具备三大素质柳传志：战略人才需具备三大素质柳传志。
中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。
1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，xx年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。
xx年创建香港联想并出任主席。
xx 年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。
202x年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。
202x年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。
做人要正、胸有大志、善于学习和善于总结是战略性人才应该具备的三个条件。
把人才培养提升到战略策划这个层次，人才应该具备什么条件。
第一，做人要正。
作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字1。
他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。
可见，1在企业中是极其关键的，为人一定要正。
都说杨元庆在这方面做得很好，为什么这么说。
他这个人对别人要求非常严格，但据我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样。
这样，大家心情都特别地舒畅。
所以用人的第一关键就是：人正。
第二，胸有大志，要有极强的进取心。
在公司里，有时会非常艰难，有时会受很大的委屈，有时甚至会受到一些屈辱。
而要能承受这些就必须有一个远大的志向。
在联想工作的时候，有一次，我被一名客户给轰了出来，他指名要我出去。
当时我非常难堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就对自己说：“我不跟你一般见识。
”话是这么说，但是实际上就是要胸有大志。
第三，至于“才”的方面，我希望这个人要善于学习和善于总结，这也是我对“才”的要求。
其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，你要保证不犯错误，还要保证有发展，光靠自己是不行的。
你要从别人身上吸取教训，从书本上看到的案例中吸取教训，必须要有非常强的学习和总结的能力。
不是所有的人都善于学习，有一部分人自视过高，这样就会影响他学习。
会学习是指能抓住主要矛盾，理出头绪，善于归纳，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里。
所以联想强调的是能干会说，而说本身不是表达能力多强，实际上是与把各种边界条件都说出来，所以聪明就变成智慧了。
此外，一件事情成功或者失败了之后，一定要把周围的间接条件分析清楚，到底是怎么回事，要把它总结明白。
总结明白以后，就是举一反三，也就是所谓的悟性。
悟性是什么，悟性不就是举一反三吗。
就是人家做一件事情，我们知道很多事情。
还有，就是关于我们要一眼看到底的问题，即审时度势。
你做高层领导人的时候，经常容易被过程蒙蔽，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。
其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程，是创新的主要源泉。
创新无非是做事情的本身，要再进一步想它的目的是什么。
做了高层以后，经常要注意反复去考虑这个目的是什么，所以联想现在每个季度有一次小结，半年有一个小结，每个子公司、每个部门，都要把今年明年的目标、贡献等说明一下，然后再去做。
要想做一个成功的企业领导人是非常难的，有的人会出国深造，有的会到事业单位或者到国家机关做公务员，也可到外企或者中国企业，还有的准备自己创业做老板，不管怎么选择，你要做大事的话，要有企业家远大的抱负、崇高的理想，重精神、敢冒风险。
篇二：柳传志：联想培养人才“三要点柳传志：联想培养人才“三要点”目前，柳传志在出席公开活动时再次阐释了联想培养人才的三个要点：内部培养，循序渐进，以德为先。
内部培养：当感情融入使命在考虑企业长远发展的时候，为什么考虑从自己的企业里发展接班人呢。
因为这个人从企业里面出来，对企业的文化了解以外，对企业是有感情的。
带着这份感情，再加上一份物质的激励，使得他有成为主人的可能，他会把这个企业最具有责任心的办下去。
《基业常青》里面着重讲过这个问题，企业要像百年老店一样传承下去，要从本企业里面发掘更合适的人，道理就在这儿。
因为企业的荣辱，当年经过什么样的艰难困苦一点一滴都会记在心里面，这是一种天生的感觉。
从这个角度来讲，如果是家族的孩子作为大股东、董事长，而管理层从下面打拼上来的感情会更深刻。
循序渐进：撒一层土夯实了再撒一层中国话说，“用人不疑，疑人不用”，用人不疑的条件是你得相信他以后才能用人不疑，你不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑，这就乱套了。
所以联想有一句话，撒一层土夯实了再撒一层，就是用人的时候不能大幅度进来很多人，一把就把文化冲击了。
还有将来培养出将军的，拿裁缝为例，进来一个人先给他一块布，先裁一个鞋垫怎么样，确实行再给一块布，做一个短裤，再行再给好料子做西服。
很多人出来不是裁鞋垫，已经在外面裁好了鞋垫，就从裤子做起，如果上来就做西服，也许大家未必放心。
未必放心以后也有做法，可以跟踪时间长一些，有一个监察手段，所以比较主动自己培养。
德才并重：如何考查“后脑勺”“领军一面的”的人，或者进到你班子里的人，德才要并重，对德的要求还是很高的。
为什么呢。
因为当你真的要进到班子里面，或者当“领军一面”的时候，如果不能把企业利益放在第一位，自己在德的方面有问题会让你造成很多麻烦，让你吃不下，吐不出去。
德很重要，但是选人的时候没法从德开始，当然首先是从业务的感觉做起，下面某一个领域，比如说销售薄弱换了人，销售能力比较强，连续做了比较高的业绩，连续几个季度要关注他。
关注的方式要注意，不能光看业绩本身，在联想强调的是要能干会说，会说不是表达嘴头多流利，而是说怎么做，考查这个人有没有偶然性，有没有用人胸怀。
谈了以后还很好就可以提高位置、高升，高升以后觉得他可以领军一面可以做大幅度的调动，原来做业务的不做业务，甚至做管理学院、战略研究都有可能。
其实在这个时候就要360度考察了，我们的话要注意后脑勺了。
前面一看很漂亮，后脑勺怎么样大家未必知道，这时候就要看所谓德方面的研究。
德的研究不是跟你如何接触，要想办法知道你对待其他人，与老板无关的事是怎么对待的，是不是真有做事的基本道德标准、心胸，你所要的基本要求。
这些事比较清楚以后，一过也有几年了，这时候就到了“领军一面”的时候了。
篇三：柳传志的三大用人艺术柳传志的三大用人艺术202x年01月05日搜狐网千里马常有，而伯乐不常有。
在外界看来，善于选人、用人、培养人、激励人，正是柳传志的绝活，也是联想能够成功的重要因素之一。
11月2日，联想集团宣布其创始人柳传志卸任董事长一职，ceo 杨元庆兼任集团董事长。
联想集团副总裁李岚代表2万多联想人，送给柳传志一件特殊的礼物用玉石雕刻成飞奔的群马。
“千里马常有，而伯乐不常有。
柳总，我们认为您正是世间少有的伯乐。
柳总有着高远的目标、宽广的胸怀，一直渴望志同道合的人才凝聚在一起，成就更大的事业。
柳总多年来不遗余力地为我们创造更大的舞台和空间，让我们有机会施展自己的才能。
我们从来没有感觉到在联想的发展有"天花板"的限制，反倒是我们自己要不断地快马加鞭，加速赶公司发展步伐。
”李岚感慨万千。
而在外界看来，善于选人、用人、培养人、激励人，正是柳传志的绝活，也是联想能够成功的重要因素之一。
“办公司就是办人”27年前，一间普通的小板房，20万元人民币、包括柳传志在内的10名科技人员办起了一家电脑公司。
27年过去了，现在这个公司员工总数约4万多人，总资产有1100多亿元，营业额做到了1460亿元。
对此，柳传志说过一句脍炙人口的名言。
办公司就是办人。
还说过，选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。
xx年，由于管理制度不健全，一个部门经理在经济上犯了错误，被送到了公安局。
对此，有些年长一辈的老人指责：“一个清华的高才生，怎么到我们这里来没两年就给毁了。
我们公司到底是干嘛的。
”当时，这事引起了柳传志的深刻自省：老员工说的对，联想没有尽到责任。
这是他对人认识的一个转折点，以后他所有以人为本的思路都是由此而来的。
柳传志一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司长远发展。
事实也证明，如果不在人的能动性上下功夫，只凭最初20万块钱的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。
当时，柳传志很忙，很少有时间与员工和基层干部交流。
其实也不是他不想接触，实际上他关心的问题和普通员工关心的不一样，如何把这种落差衔接起来，需要花些心思。
当时有人出了一个主意，就是每年召开一两次专题座谈会。
参加座谈会的人选有两个要求：第一，工作要做得好，因为他的目的就是在这个群体里选拔能做事的人；第二，必须有思辨能力，否则谈不起来。
杨元庆、杜建华等都是那时被挑选出来的。
公司把这些人组织在一起，就柳传志或员工关心的某些重大问题进行讨论，也就是与公司高层管理人员当面对话。
对话中，观点没有对与错，实际上，就是在讨论过程中看他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心。
每年，公司都会选出30名左右的优秀人员参加这种座谈会。
对话中，柳传志大受震动，因为大家基本上都畅所欲言，毫不避讳，心里很自信，感觉自己说的就是真理。
实际上，柳传志最喜欢这种有人挑战自己的感觉。
他特别喜欢跟人辩论，也特别善于从别人的争论中抓取正确的东西，他会把这些东西很自然地引用到他的讲演中和施政纲领中。
这是他作为总裁非常聪明的一点。
因为全世界最廉价、性价比最高的东西，就是别人的思想，而通过交流激发出别人的思想是企业家的天分。
联想就是用这种方式来激发人的思想，并从中挑选人才的。
现在联想内部的大部分高级干部、总裁室的成员，多多少少在思想上都和柳传志有过碰撞。
培养接班人梯队企业正进入一个新老交替的阶段，涉及到两个基本问题。
第一，创业型企业家如何能实现顺利的交接班，将班交给什么样的人，这就涉及到选接班人的标准，如何培养接班人；第二，如果接班人不从内部产生，而从外面引进，这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的关系。
在这一方面，鲜有成功的案例。
而联想集团和柳传志在这一方面可谓运筹帷幄、费尽心机。
柳传志首先提出了“三心”标准，即责任心、上进心和事业心。
他认为，一般员工他提出很多具体要求，并将这些要求体现在具体的实际工作中，要求所有员工必须这样做。
对于中基层管理人员来说，光有业绩不行，要有管人的能力，能带队伍，能做事，能解决业务问题。
中层干部仅有责任心是不够的，还要求具有上进心，要不满足于现状，不断进取。
对于企业高层管理人员来讲，首先要有心胸、抱负和境界，如果没有心胸、抱负、境界，他不可能容纳更多的人才。
到了管理高层，要善用比自己更能干的人才，要有驾驭人才的能力，能否驾驭人才，关键在于你自己首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。
这也是高层领导者的首要素质要求。
作为一个领军人物应该是又能干又能说的，柳传志本人就是这样的人。