中建项目管理文件-项目策划

二、项目策划

文件状态第0次修订

1 项目策划书

1.1 《项目策划书》的编制、审核与批准

项目策划工作分投标阶段和实施两个阶段分别进行。投标阶段的《项目策划书》由事业部业务开拓板块组织编制；实施阶段的《项目策划书》由项目经理组织编制。项目策划的依据为：合同约定、法规要求和公司管理体系文件要求等。

投标阶段的《项目策划书》的内容应包括但不限于：项目概况及总目标、总进度计划、现场管理人员配置方案、分包采购方案、施工机械配置方案、技术方案等内容。投标阶段的《项目策划书》不进行部门会签，直接由事业部主管副总经理审批即可。

实施阶段的《项目策划书》必须在项目开工前编制完成，经有关部门会签与领导审批后下发项目经理部。实施阶段《项目策划书》的内容必须完整，详见附表：附表1：项目概况及总目标

附表2：项目经理授权

附表3：总进度计划

附表4：现场管理人员配置方案

附表5：分包采购方案

附表6：物资采购方案

附表7：模板架料配置方案

附表8：施工机械配置方案

附表9：监测设备配置方案

附表10：办公设备配置方案

附表11：现场临建方案

附表12：现场临水临电方案

附表13：主要技术方案

1.2 《项目策划书》的实施与修订

投标阶段《项目策划书》是编制投标文件的依据，也是编制实施阶段《项目策划书》的基础和依据。实施阶段《项目策划书》是投标阶段《项目策划书》的深化和细化，是编制项目预算成本的直接依据，也是项目经理部组织项目实施的纲领性文件。

当项目的实际情况与《项目策划书》的内容发生较大变动时，项目经理部必须对《项目策划书》的内容进行及时修订，并按照原审批程序重新审批。

2 项目管理目标责任书

2.1 适用范围

公司管辖范围内总部直营项目、分支机构项目均应签署项目管理目标责任书。经援项目由于管理和实施的流程上的差异，可以参照本责任书自行起草项目管理目标责任

二、项目策划

文件状态

第0次修订

书，经公司批准后实施。

分支机构的相关管理规定如项目经理授权、绩效考核、分包选择和材料采购等若与

本目标责任书的表述或格式不尽一致之处，分支机构可对规定进行修改，报公司合约法律与成本管理部备案。

2.2 部门职责及工作流程

2.3 相关说明

本目标责任书将作为项目经理及班子成员兑现奖励的重要依据。业主合同约定的质量、创优、安全文明等目标应作为项目的最低目标。

签署后的项目管理责任书应由事业部或分支机构项目管理责任部门存档，同时向主管合约估算部门、财务资金部、审计部等其他相关部门交底。

在某些条款的下方有条款提示，解释本条款的编制事宜。在编制正式的《项目管理目标责任书》时，应将条款提示删除。

项目目标责任书由事业部（或分支机构）项目管理板块或项目管理部门牵头主办，由事业部主管副总经理审批并与项目经理签署。若项目的主管领导为事业部总经理，则由事业部总经理审批并签署。分支机构项目由分支机构总经理审批并签署。

附件：项目管理目标责任书（示范文本）

工程项目管理策划书

“图书馆”项目工程管理策划书编制：XXX公司

目录第一章：工程概况及项目总平面图 1.1项目概况1 1.2项目总平面图 2 1.3项目工程管理的特点和难点 2 第二章：项目的组织架构与岗位职责 2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 3 2.2项目中心组织架构及岗位职责4 2.2.1项目中心组织架构 4 2.2.2项目中心工作职责及岗位职责 5 2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它10 2.3.1 监理组织架构图10 2.3.2总包组织架构10 第三章：项目的范围划分 3.1项目总平面图11 3.2总承包商施工范围划分11 3.3总承包商、分包商的工作范围12 3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备12 第四章：工程进度管理 4.1项目总控制计划15

4.2工程施工进度节点计划15 4.3 工程进度计划的特点16 4.4 工程进度控制措施16 4.4.1总包施工进度计划审核16 4.4.2 施工过程中施工进度计划审核17 4.4.3 总包施工协调管理17 4.4.4 奖惩机制17 4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制17 4.4.6 项目中心内部计划协调18 4.4.7 总包计划控制18 第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标19 5.1.1工程质量管理目标 19 5.1.2安全文明施工管理目标19 5.1.3工程质量与安全管理依据 19 5.1.4 质量与安全管理奖罚措施20 5.2质量与安全管理指导思想21 5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全 21 5.2.2优选队伍，杜绝多层转包 21 5.2.3强化过程监督21 5.2.4沟通与支持 22 5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线22

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日项项目目管管理理手手册册

目录〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲工程配合指引监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日

中建总公司项目管理手册66457

内部资料注意保密项目管理手册（第一版）中国建筑股份有限公司二○○九年十二月

项目管理手册（第一版）中国建筑股份有限公司 2009年12月

编委会组成名单编委会主任易军编委会副主任王祥明王伍仁总编王祥明副总编王伍仁编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春周德军王娅兰孙玉莲编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚郝传志杨双田邹俊

文件修订第0次修订目录发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)

2020年(企业管理手册)项目管理手册

（企业管理手册）项目管理手册

目录１、总则（1－2 ）２、项目管理程序（3－7 ）３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ）４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ）５、项目方针目标管理（29－32）６、项目合约管理（33－35）７、项目施工管理（36－42）８、项目技术管理（43－51）９、项目试验管理（52－55）１０、项目质量管理（55－60）１１、项目安全与文明施工管理（61－67）１２、项目物资管理（67－71）１３、项目成本管理（72－77）１４、项目资金管理（78－81）１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）１６、项目经理部解体（84 ）序为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。编制本《手册》的主导思想：

一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；三、强调合约管理：１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。《工程项目管理手册》编委会

中冶集团施工项目管理手册

第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。） 1.2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事

中建项目管理文件-合约管理

四、合约管理文件状态第0次修订 1合同管理 1.1合同草拟项目中标后或分包商/供应商选定后，根据公司标准合同文本、招标文件、投标文件、法律法规、项目策划等，由合同主办单位草拟业主合同、分包合同、采购合同。 1.2合同评审与会签按照《合约管理手册?合同管理规定》要求，参与合同评审的部门对合同初稿进行会签，合同准备人根据评审会签意见进行修改完善。 1.3签订合同根据《合约管理手册?工程合同授权管理规定》，相应授权人按联签原则签署合同，合同主办单位按照《合同用印管理规定》要求办理合同盖章事宜。 1.4合同文本保存与传递按照《合约管理手册?合同管理规定》要求，合同主办单位将合同正本交合约法律部保存，合约估算、财务资金部、项目留存合同副本，项目须建立各类合同台帐。 1.5合同交底按照《合约管理手册?合同管理规定》要求，合同主办单位负责向项目及公司相关人员进行业主合同、分包合同、采购合同主要条款的交底。 1.6合同工作划分 1.6.1业主合同工作划分合同类别阶段事业部总经理/副总业务开拓项目管理市场营销合约估算中建国际本部职能部门项目合同草拟按授权批准组织协办主办重大项目合约法律部主办合同谈判组织协办主办合约法律部配合协办评审与会签组织主办合约法律部、财务资金部、合约与采购中心、其他相关部门参加合同签订主办协办合同用印主办合约法律部协办合同文本传递协办合约法律部主办合同交底视情况参加协办主办公司相关部门协办协办合同变更按照授权批准协办合约法律部协办主办工程业主合同合同存档协办合约法律部主办

中建项目管理手册表格

项目管理表格（第一版）二○○九年十二月内部资料注意保密

目录CSCEC－PM－0101 CSCEC－PM－0102 CSCEC－PM－0103 CSCEC－PM－0104 CSCEC－PM－0105 CSCEC－PM－0201 CSCEC－PM－0202 CSCEC－PM－0203 CSCEC－PM－0204 CSCEC－PM－0301 CSCEC－PM－0302 CSCEC－PM－0303 CSCEC－PM－0304 CSCEC－PM－0401 CSCEC－PM－0402 CSCEC－PM－0501 CSCEC－PM－0502 CSCEC－PM－0503 CSCEC－PM－0601 CSCEC－PM－0602 CSCEC－PM－0603 CSCEC－PM－0801 CSCEC－PM－0802 CSCEC－PM－0803 CSCEC－PM－0901 CSCEC－PM－0902 CSCEC－PM－0903

CSCEC－PM－1001 CSCEC－PM－1002 CSCEC－PM－1003 CSCEC－PM－1004 CSCEC－PM－1101 CSCEC－PM－1102 CSCEC－PM－1201 CSCEC－PM－1202 CSCEC－PM－1203 CSCEC－PM－1204 CSCEC－PM－1301 CSCEC－PM－1302 CSCEC－PM－1303 CSCEC－PM－1304 CSCEC－PM－1401 CSCEC－PM－1402 CSCEC－PM－1501 CSCEC－PM－1502 CSCEC－PM－1601 CSCEC－PM－1602 CSCEC－PM－1603 CSCEC－PM－1604 CSCEC－PM－1605 CSCEC－PM－1606 CSCEC－PM－1701 CSCEC－PM－1702 CSCEC－PM－1801 CSCEC－PM－1802

中建项目管理文件-技术管理

文件页数第 1 页共 6 页七、技术管理文件状态第0次修订 1 技术管理流程图及工作描述过程控制主要内容

文件页数第 2 页共 6 页七、技术管理文件状态第0次修订项目主要的技术管理工作包括：工程中标后，项目相关人员立即与设计人员进行沟通，项目工程技术人员认真学习图纸，参加由建设单位组织的图纸会审；之后项目副经理（技术）组织人员进行施工组织设计的编制和报审工作，并要向相关人员进行施工组织设计交底；专业责任工程师负责施工方案的编制和报审工作，并向相关人员进行施工方案交底；在施工过程中做好设计变更洽商、施工技术交底、试验、测量、计量、技术标准规范管理、分包技术管理、科技推广、隐检预检质量验收工作、技术难题问题解决；并要做好分阶段的分部工程验收、施工技术资料编制收集归档等工作，直到竣工验收交付使用；最后做出竣工技术总结。 2 技术管理工作内容及要求 2.1 设计图纸会审工作在工程开工前，项目副经理（技术）须组织项目各专业技术人员对设计图纸进行认真学习和内部审核，并做好图纸内部会审记录。项目部副经理（技术）和各专业责任工程师参加由建设单位组织设计、监理、施工单位参加的图纸会审，并做好图纸会审记录，具体表格见北京市建筑工程资料管理规程中的《图纸会审记录》（表C2-2）或工程所在地建设行政主管部门发布的资料管理指定格式。相关支持文件见《技术管理手册——设计文件管理规定》。 2.2 施工组织设计和重大施工方案管理工作施工组织设计和重大施工方案由项目副经理（技术）程师组织项目相关人员根据工程特点进行详细编制，并经（上报）公司/监理审批后方可实施。实施前项目副经理（技术）须对项目全体管理人员和主要分包管理人员进行施工组织设计技术交底并做好记录。相关支持文件见《技术管理手册——施工组织设计（方案）管理规定》、《技术管理手册——技术交底管理规定》。 2.3 各项施工方案管理工作施工方案由项目各专业责任工程师负责编制，并经项目部/监理审批后方可实施。实施前编制该方案的责任工程师必须对项目相关管理人员和分包相关管理人员进行施工方案技术交底并做好方案交底记录。相关支持文件见《技术管理手册——施工组织设计（方案）管理规定》、《技术管理手册——技术交底管理规定》。 2.4 技术交底管理工作施工中必须实行分级技术交底，对于重点和大型工程项目的施工组织设计由公司技术中心负责对项目全体管理人员进行技术交底；对于普通工程的施工组织设计由项目副经理（技术）负责对项目全体管理人员和分包主要管理人员进行技术交底；对于施工方案由方案编制工程师负责对项目相关管理人员和分包相关管理人员进行技术交底；对于施工过程中的技术交底由各专业责任工程师负责对分包相关管理人员（包括班组长）进

工程项目管理策划书

工程项目管理策划书工程项目管理策划书 1 一、程项目概况（一）项目特征工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程（二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。二、项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织格局

（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。三、职责范围（一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期：年月日

前言工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则编制了保信四公司《项目管理手册》。本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降低制造成本，这两条主线。项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验，并向公司提出改进意见，以趋完善。本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则企业宗旨力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。企业文化无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。

中国建筑《项目管理手册》表格部分WORD版.doc

中国建筑项目管理表格项目启动令表格编号 CSCEC—PM—0101 项目名称项目地点建设单位监理单位设计单位工程结构形式规模工程造价启动项目的主要依据或理由：项目基本情况建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段项目启动期限起：止：共：天启动期间的主要任务序号工作内容责任部门完成期限备注 1 项目编码 2 项目立项 3 提名项目班子及项目部组成人员 4 项目投标安排 5 项目现金流分析 6 项目投标策划 7 项目投标成本测算 8 投标、履约保函办理 9 其它有关事项

制表人时间审核时间启动要求命令签署人：时间：文件发送人员或部门签收文件发送人员或部门签收备注注：启动方面的任务由企业根据实际工作需要灵活安排。中国建筑项目管理表格项目全过程动态管理表表格编号 CSCEC—PM—0102 表修订情况主管部门及人员启动时间竣工时间已用时间% 已完工程% 资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置（国家）（省、自治区、市或帮）（县、区、市）建设单位链结业主调查表（CSCEC-PM-0201）工程现场情况链结现场调查表（CSCEC-PM-0202）监理单位设计单位项目基本情况信息建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段

工程项目管理计划书

工程项目管理计划书引言北京******有限公司有幸收到贵公司“**F区建设工程项目管理招标文件”，在此向贵公司对我们的信任表示衷心的感谢。 F区位于**的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分，在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使**的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为**创造更好的社会效益，经济效益和环境效益，使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。根据业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事国内外建设工程项目管理和建设**的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的篇一：综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为F区建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵公司的满意。第一部分总则一、北京******有限公司（项目管理单位）受北京**房地产有限公司（业主）委托，对北京**F区建设工程进行项目管理。二、项目管理的工作范围：**F取的项目前期阶段的管理、

勘察设计阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。三、项目管理主要通过：集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。四、项目管理的主要依据 1、国家和地方有关工程建设的法律、法规； 2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等； 3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件； 4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同； 5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。五、项目管理的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目。六、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，保项目管理单位和业主批准后执行。

工程项目管理手册

手册说明 1、手册内容本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括：公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1．2适用范围本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1．3手册管理手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责，任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时，应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2．1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主； 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2．2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生； 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故； 2.2.3工程优良率达95%以上，合格率100%；目录1 第一条：工作内容 (1)

第二条：工作范围 (3) 第三条：现场施工人员的约定 (4) 第四条：现场管理责任的约定 (6) 第五条：工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条：工程质量及安全的约定 (7) 第七条：竣工验收的约定 (8) 第八条：工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面： (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条：奖罚款条款和内容 (13)

中建项目管理文件-物资管理

中建国际建设公司项目管理手册
文件编号文件页数文件状态
CSCI/PM/2005/006 第 1 页共 10 页第0次修订
六、物资管理
1 1.1
工程物资现场管理物资的进场验证
物资的进场验证是指针对到达项目施工现场的主要工程物资，由项目组织对其数量、规格型号、质量及外观及质量证明文件等内容的物资验证。 1.1.1 验证的依据采购合同、物资进场计划、相关物资验收标准、相关法规及管理规定。 1.1.2 验证的内容进场数量、外观质量、产品合格证、质量证明文件(包括合格证、试验报告)、产品标识、包装完好情况。 1.1.3 验证的过程针对所验收物资的特点和数量，提前确定存放地点、码放形式和保管办法。准备好支垫或苫盖材料以及搬运、装卸、检验用的设备和工具；对易燃、易爆、易损、易冻、有腐蚀性等特殊物资要预先采取好防护措施。验证人员要提前熟悉验证方法和规定，熟悉质量、环境和职业健康安全管理方面的特殊规定和专门要求。物资进场后，对质量证明材料逐项核查，重点查看质量证明材料是否与要求相符、完整并与实物对应一致。验证物资进场数量，是否与进场计划及供应商送货小票一致。对实物质量抽查的比例按照相应材料标准确定;无具体规定时一般为 5%-10%。抽查中如发现不符合规定要求或有问题时应扩大抽查范围或全部重新检验。对于现场大宗材料和地材的数量验收，应以实际验收数量为准，严格进行点数或检尺，并按照理论换算方法计量换算，作为实际验收数量。完成验证工作后，验证人员必须根据验证情况填写《物资验证记录》。 1.1.4 物资的复验物资复验的范围有关技术法规要求必须作复验的；无质量证明文件或文件不齐全；对供应商提供的质量证明文件正确性有所怀疑；供应商提供的质量证明文件与所到货物不符。责任工程师负责复验的取样工作。物资复验的取样必须有代表性。不同物资的取样应针对物资特点进行。需复验的试样应送项目指定的试验室，试验报告由项目资料工程师归入工程档案。
编制总裁办（体系）审核朱子君批准易军

某工程项目管理总体策划书

目录 1 工程概况及边界条件 .......................................................... - 7 - 1.1 工程概况 ..........................................................................................- 7 - 1.1.1 象岭站～钟岗站区间 .............................................................- 7 - 1.1.2钟岗站～增城广场站区间 ......................................................- 8 - 1.2 工程所在地环境 ................................................................................- 9 - 1.2.1地面建（构）筑物与地面交通 ..............................................- 9 - 1.2.2地下管线与地下构筑物 ....................................................... - 12 - 1.2.3自然环境 ............................................................................... - 14 - 1.2.4社会环境 ............................................................................... - 14 - 1.3 水文地质条件 ............................................................................... - 14 - 1.3.1地质条件 ............................................................................... - 14 - 1.3.2水文地质情况 ....................................................................... - 16 - 1.4 施工条件 ....................................................................................... - 17 - 1.4.1交通条件 ............................................................................... - 17 - 1.4.2施工用水 ............................................................................... - 17 - 1.4.3施工用电 ............................................................................... - 17 - 1.4.4通信条件 ............................................................................... - 18 - 1.4.5劳动力资源 ........................................................................... - 18 - 1.4.6材料资源 ............................................................................... - 18 - 1.4.7机械资源 ............................................................................... - 18 -

建设工程项目管理手册

第十三章工程计量支付治理第一节总则为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。第二节计量前预备工作一、计量单位划分开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。二、工程量清单复核承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。三、依照批复清单建立支付台账。第三节工程的计量支付的规定一、计量的范围集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：

1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。四、计量的流程和时刻安排施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：

建筑工程项目管理策划书

建筑工程项目管理策划书建设工程项目管理策划书（一）一、概述企业管理的中心工作是岗位角色管理，企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造。而岗位角色管理的核心却是企业员工绩效考核。不仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供基本的依据，而且它本身还具有为努力工作、积极贡献的员工带来自我价值满足，激励员工的作用。但要使企业员工绩效考核起到这一作用，其前提却是企业员工绩效考核管理规范，能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。所谓企业员工绩效考核体系建设，也就是实现企业员工绩效考核管理的规范化，即根据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的基础上，拟订保障达成企业员工绩效考核的“十字”标准的操作办法，并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。二、项目实施可解决的问题 1、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低； 2、员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感；、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分， 3．不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小； 4、员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了； 5、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落； 6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性； 7、员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据； 8、不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际； 9、员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的优秀和不合格名额，内部人员轮流当认； 10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。三、项目工作内容 1、讨论确定企业员工绩效考核体系的框架，总体上解答企业员工绩效考核的五

最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司工程项目管理手册（试行）第一章总则 1.目的为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

工程项目管理计划书标准模板

工程项目管理计划书标准模板引言 XXX有限公司有幸收到贵公司“F区建设工程项目管理招标文件”。F区位于XX的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是XX的重要组成部分，在整个XX中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使XX的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为XX创造更好的社会效益，经济效益和环境效益。我们愿意用我们的智慧和能力为F区的建设增添光彩。一、总则 1、项目管理的工作范围 2、项目管理的主要依据 3、项目管理的目标（按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标内完成项目） 4、项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构——项目管理部。

5、项目管理部在根据协议履行其义务时，应应用合理的技能，谨慎而勤奋的工作。 6、合同管理工作是项目管理的核心内容。要保证所签合同的有效性和合法性。 7、认真组织对概念设计、方案设计、设计大纲、投资估算，初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等的评选、审查和验收。 8、每月向业主报送工作月报。二、部分项目管理工作概况 1、工作目标（协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各单位的工作关系，按合同约定完成全部项目管理工作。） 2、工作内容 A、计划部门 B、规划部门 C、土地部门 D、设计单位 E、招标部门

F、其他部门三、主要管理办法 1、编制项目控制性进度计划，报业主批准，保证各项工作有效的衔接。 2、编制资金需求及使用计划。 3、协助业主办理项目可行性研究报告。 4、协助业主在方案设计阶段随时与规划部门相关人员沟通汇报。 5、施工图设计阶段组织设计与施工的协调。 6、协助业主选定勘察单位。四、设计阶段管理通过设计阶项目管理，确保设计文件的有效性和连续性，充分体现业主的意图和希望。设计工作划分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个阶段。五、施工阶段的管理 1、编制施工阶段项目管理规划，报业主批准。 2、协助业主办理工程开工申请及相关手续。

配网工程施工项目管理手册

编制说明随着网、省公司及佛山供电局对基建工程管理要求的不断提高，汇源通电网事业部为了贯彻集团公司核心班组建设的方针，规范配网施工管理流程，提高下属施工单位配网工程的核心竞争力，组织编写了《配网施工项目管理手册》。该手册的编写，为下属施工单位内配网管理人员进行配网实施管理提供参考，对提高下属施工单位配网管理人员的管理水平，为配网建设工程安全、质量、文明及项目管理等方面的规范化及标准化工作提供了有力的支持。在今后一段时期内，该标准将对规范配网工程管理及提高配网建设工程质量具有重要的指导和促进作用。《配网施工项目管理手册》是由广东汇源通公司电网工程事业部统筹、运峰公司结合工程实际，综合广东汇源通电网事业部下属各施工、监理单位相关专业人员意见而编写而成。本手册按配网工程全生命周期分为工程投标及合同签订阶段、项目开工前准备阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段、项目后阶段，对各阶段的任务进行细化，并针对细化任务进行分解，列出对应的资料/表单/记录、流程及相关责任人工作。该手册主要的特点：本手册体现了配网工程“管理行为及工程实体一手抓”的管理思想，首先借鉴先进同行及总结集团公司下属施工、监理单位配网工程施工管理的成功经验编写；二是项目管理手册的编写是把配网项目管理的实际管理工作与项目推进的各阶段及其要求开展的各项任务相结合，梳理了项目的管理重点和各方责任，实现了配网项目管理专业化、流程化、信息化，加强项目施工现场的管控能力，提高项目管理水平；三是能很好的指导项目经理实施配网项目管理工作的思路开展，为刚进入配网管理领域的从业人员提供参考：本手册在重要环节及任务中附详细的流程图，为公司配网管理人员熟悉配网业务流程，提升管理技能、提高工作效率提供了全面的参考。