第三章 企业战略管理思想

五、战略的实施与控制
战略的实施：通过行动计划、 战略的实施：通过行动计划、预算与规程 的开发，把战略与政策推向行动。 的开发，把战略与政策推向行动。涉及公 司文化、结构、 司文化、结构、资源配置以及不同层次的 变革。 变革。 评估与控制：监测公司的活动与业绩， 评估与控制：监测公司的活动与业绩，以 比较实际业绩与期望业绩。 比较实际业绩与期望业绩。可发现现行战 略的弱点，使整个战略过程重新开始。 略的弱点，使整个战略过程重新开始。
3.1 战略管理的五项任务
公司的远景
战略的实施与控制
公司的使命
公司的战略
公司的目标
一、公司的远景
公司远景：是为企业描述未来的发展方向， 公司远景：是为企业描述未来的发展方向， 回答企业要成为一个什么类型的公司， 回答企业要成为一个什么类型的公司，要 占领什么样的市场位置， 占领什么样的市场位置，具有什么样的发 展能力等问题。 展能力等问题。 麦当劳公司的远景是: 麦当劳公司的远景是:占领全球的食品服务 在全球范围内处于统治地位。 业，在全球范围内处于统治地位。 微软公司的远景是：要使每个家庭， 微软公司的远景是：要使每个家庭，每张 桌子上都有一台电脑；同时， 桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着 微软的软件。 微软的软件。
企业市场力量的强大和市场竞争日益激烈
1960年代初~1970年代初——战略规划 1960年代初~1970年代初——战略规划 年代初~1970年代初——
巴纳德在《经理人员的职能》 如何使组织与环境相适应。 巴纳德在《经理人员的职能》：如何使组织与环境相适应。这种有关 组织与环境匹配的主张成为现代战略分析方法的基础。 组织与环境匹配的主张成为现代战略分析方法的基础。 哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定， 哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四 个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。 个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
英特尔公司的战略转折
1986年 Intel公司的主要业务是计算机存储芯片。 1986年，Intel公司的主要业务是计算机存储芯片。当 公司的主要业务是计算机存储芯片 日本的制造商也想占领这一市场， 时，日本的制造商也想占领这一市场，而其价格总比 Intel和其他美国芯片生产商的价格低10%。为此Intel 和其他美国芯片生产商的价格低10% Intel和其他美国芯片生产商的价格低10%。为此Intel 研究了很多可选择的战略， 研究了很多可选择的战略，如：建立庞大的存储芯片 生产厂，以克服日商的成本优势；投资研发， 生产厂，以克服日商的成本优势；投资研发，设计出 更高级的芯片；退到日商不感兴趣的小市场上。 更高级的芯片；退到日商不感兴趣的小市场上。 其总裁安德鲁•格罗夫认为 格罗夫认为， 其总裁安德鲁 格罗夫认为，所有这些战略选择都不能 为公司带来很好的前景， 为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃 目前仍能给该公司带来70%收入的芯片业务， 70%收入的芯片业务 目前仍能给该公司带来70%收入的芯片业务，而将全部 资源放在为PC开发出更强大的微处理器的业务上。 PC开发出更强大的微处理器的业务上 资源放在为PC开发出更强大的微处理器的业务上。 这一决策给企业带来一个崭新的远景， 这一决策给企业带来一个崭新的远景，即成为推动个 人计算机技术前进的无可争辩的领导者。 人计算机技术前进的无可争辩的领导者。前景的改变 使该公司获得了巨大效益。10年后 年后， 使该公司获得了巨大效益。10年后，该公司成为美国 盈利最大的五家公司之一，税后利润为52亿美元。 52亿美元 盈利最大的五家公司之一，税后利润为52亿美元。
企业所处的地位和环境是什么样的？ 企业所处的地位和环境是什么样的？如何 抓住新的机会，如何面对威胁， 抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变 化发生之前作出反应？ 化发生之前作出反应？ 我们想成为什么样的企业， 我们想成为什么样的企业，企业目标是什 如何确定各项目的优先顺序， 么？如何确定各项目的优先顺序，准备进 入哪些领域？ 入哪些领域？ 企业怎样才能实现目标，如何配置资源， 企业怎样才能实现目标，如何配置资源， 如何领导和控制战略实施？ 如何领导和控制战略实施？
பைடு நூலகம்
不同公司的目标
3M公司： 公司： 每股红利年增长10%， 每股红利年增长10%， 10% 所有者权益回报率（ROE)达到20%-25%， 所有者权益回报率（ROE)达到20%-25%， 达到20% 资金使用回报率达到27% 资金使用回报率达到27% 麦当劳公司： 每天……在每一个饭 麦当劳公司：……每天 每天 在每一个饭 为每一个顾客提供100% 店……为每一个顾客提供100%的顾客满意 为每一个顾客提供100%的顾客满意 度。
二、公司的使命
公司使命： 公司使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经 营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 良好构思的企业使命能够使企业明确一个最基本的、 良好构思的企业使命能够使企业明确一个最基本的、 独特的目的，区别本企业与其他企业， 独特的目的，区别本企业与其他企业，规定企业提供 的产品的范围以及所服务的市场。 的产品的范围以及所服务的市场。 对内对外，说明公司是谁，在做什么，以及什么方式？ 对内对外，说明公司是谁，在做什么，以及什么方式？ 德鲁克：一个企业不是由他的名字、 德鲁克：一个企业不是由他的名字、章程和条例来定 义的，而是由他的使命与远景来定义的。 义的，而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具 备了明确的使命与远景， 备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战 略目标。 略目标。
公司远景与公司使命的区别
远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问 即考虑企业未来的发展道路。 题，即考虑企业未来的发展道路。 使命则考虑我们的业务是什么的问题， 使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如 何将经营的重点放在企业已有业务与活动上， 何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满 足所服务的客户需求上。 足所服务的客户需求上。 麦当劳的远景:占领全球的食品服务业， 麦当劳的远景:占领全球的食品服务业，在全球范 围内处于统治地位。 围内处于统治地位。 麦当劳使命：一张有限的菜谱， 麦当劳使命：一张有限的菜谱，质量一致的美味快 餐食品，快速到位的服务，超值定价， 餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客 服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。 服务，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。
大企业开始影响和改变产业内、 大企业开始影响和改变产业内、甚至外的环境
二战期间——战略思想迅猛发展 二战期间——战略思想迅猛发展 ——
稀缺资源配置问题更加突出 线性规划/博弈论/ 线性规划/博弈论/学习曲线
1960年代之后，战略思想形成体系（学派） 1960年代之后，战略思想形成体系（学派） 年代之后
Anheuser-Busch公司的目标体系 Anheuser-Busch公司的目标体系
获得美国啤酒市场50%的市场份额。 获得美国啤酒市场50%的市场份额。 50%的市场份额 在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者地位。 在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者地位。 使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很 高的素质，同时超越顾客的期望。 高的素质，同时超越顾客的期望。 为所有的职员提供富于挑战性和有益的工作， 为所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意 的工作环境，个人发展和提高的机会， 的工作环境，个人发展和提高的机会，以及竞争性的工 资补偿。 资补偿。 获得两位数的年度每股收益率， 获得两位数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致 的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票， 的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票，追求有 利可图的国际啤酒业的扩张， 利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和 现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。 现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。
四、公司的战略
公司战略是表明公司如何达到目标、 公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综 合计划。他使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。 合计划。他使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。 按决策层次分类：公司战略、 按决策层次分类：公司战略、经营战略和职能战略 按经营态势分：发展型、稳定型和紧缩型战略 按经营态势分：发展型、
三、公司的目标
企业的目标：是企业希望实现的产出与绩效， 企业的目标：是企业希望实现的产出与绩效， 并以此衡量企业的生产经营活动。 并以此衡量企业的生产经营活动。 企业的目标体系的表现形式是可以计算或者可 以测量的，同时还明确表示最后完成的期限。 以测量的，同时还明确表示最后完成的期限。 在描述目标体系时，避免如“降低成本” 即，在描述目标体系时，避免如“降低成本”、 提高效率”等一般性的陈述， “提高效率”等一般性的陈述，而是要表明它 在什么时候，在多大程度上，完成什么样的效 在什么时候，在多大程度上， 目标越明晰，行动越具体，效益越好。 益。目标越明晰，行动越具体，效益越好。
3.2 战略管理思想的演进
第一次工业革命时期（18世纪中叶~19世纪中 第一次工业革命时期（18世纪中叶~19世纪中 世纪中叶~19 ——无战略思想 叶）——无战略思想
亚当·斯密（AdamSmith） 看不见的手” 亚当·斯密（AdamSmith） :“看不见的手”力量远大于个体企业
第二次工业革命（19世纪下半叶）——战略被视为 第二次工业革命（19世纪下半叶）——战略被视为 世纪下半叶 规范市场、 规范市场、改善竞争环境的手段
（规模效益） 规模效益）
按竞争特性分类： 按竞争特性分类：垄断型企业 ，完全竞争型 企业 ，垄断竞争与寡头垄断型企 业
（竞争手段多样，竞争战略多样） 竞争手段多样，竞争战略多样）
摩托罗拉中国公司的战略
赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力， 赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力， 为个人、团队、汽车及家庭4 为个人、团队、汽车及家庭4大市场提供嵌 入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。 入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。