集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型_1
风险成熟度模型
风险成熟度模型一、引言风险管理是企业管理中的重要环节，它涉及到对各种潜在风险进行识别、评估、控制和监测的过程。
为了更好地进行风险管理，需要建立一种能够客观评估企业风险成熟度的模型。
本文将介绍一种风险成熟度模型的标准格式，以匡助企业评估和提高其风险管理水平。
二、背景在当前的商业环境中，企业面临着日益复杂和多样化的风险。
为了应对这些风险，企业需要建立有效的风险管理体系。
然而，不同企业的风险管理水平存在差异，因此需要一种能够客观评估风险管理成熟度的模型。
三、风险成熟度模型的定义风险成熟度模型是一种用于评估企业风险管理成熟度的工具。
它基于一系列指标和标准，对企业的风险管理能力进行评估和分级，以匡助企业识别风险管理的薄弱环节并提供改进建议。
四、风险成熟度模型的构成风险成熟度模型由以下几个要素构成：1. 指标体系：风险成熟度模型需要明确定义一系列用于评估风险管理能力的指标，这些指标应涵盖企业风险识别、评估、控制和监测等方面。
2. 评估方法：模型需要明确评估指标的权重和评分方法，以便对企业的风险管理能力进行客观评估。
评估方法可以采用定量或者定性的方式，根据企业实际情况进行选择。
3. 分级标准：模型需要定义一套分级标准，将企业的风险管理能力分为不同的等级，以便对不同等级的企业进行比较和评估。
五、风险成熟度模型的应用风险成熟度模型可以应用于以下几个方面：1. 自我评估：企业可以利用风险成熟度模型对自身的风险管理能力进行评估，识别薄弱环节并制定改进计划。
2. 对照评估：企业可以将自身的风险管理成熟度与同行业或者同类型企业进行对照评估，了解自身在风险管理方面的优势和劣势。
3. 外部评估：风险成熟度模型可以作为外部评估的依据，匡助监管机构或者第三方机构对企业的风险管理能力进行评估。
六、风险成熟度模型的优势风险成熟度模型具有以下几个优势：1. 客观评估：模型基于一系列指标和标准进行评估，能够客观地反映企业的风险管理能力。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
gch集团管控模型及其原理
gch集团管控模型及其原理
通过对gch集团管控模型及其原理的研究，可以发现这个模型是一
种管理和控制企业运营的有效方法。
该模型基于一系列原理，旨在帮
助组织提高效率、降低风险和实现可持续发展。
gch集团管控模型建立在全面、准确的信息收集与分析的基础之上。
这意味着组织需要收集各个方面的数据，并进行合理的分析，从而了
解企业的运营情况，识别问题和机遇，以支持决策和行动。
该模型强调有效的内部控制。
内部控制是指企业内部各个层级和部
门之间的协作与合作，以确保业务流程的准确性、规范性和合规性。
通过建立健全的内部控制机制，组织可以预防错误和欺诈行为，提高
运营效率和质量。
gch集团管控模型还注重风险管理。
风险是指不确定性因素带来的
潜在负面影响。
组织应该识别可能的风险，并采取相应的应对措施，
以最大程度地减少风险对企业的影响。
通过实施风险管理策略，gch集
团可以保护企业的利益，确保经营的可持续性。
gch集团管控模型强调持续的监督和改进。
企业运营是一个不断变
化的过程，需要进行监督和评估，以及根据情况进行调整和改进。
持
续的监督和改进有助于确保组织的目标得到实现，并使其能够适应外
部环境的变化。
gch集团管控模型是一种综合性的管理工具，它基于准确的信息分析，强调内部控制和风险管理，以及持续的监督和改进。
通过运用这
个模型，组织可以更好地管理和控制其运营，实现可持续的发展。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
dmm 数据管理成熟度模型 标准原文
dmm 数据管理成熟度模型标准原文1. 概述数据管理是企业日常活动的重要组成部分，它包括数据收集、存储、分析和应用。
而数据管理成熟度模型（DMM）是用来评估和提高组织数据管理能力的框架，它提供了一种评估组织数据管理成熟度的方法，并给出了提高数据管理水平的指导原则。
本文将介绍DMM的标准原文，以帮助读者更好地理解和应用该模型。
2. DMM 标准原文2.1 DMM 的定义数据管理成熟度模型（DMM）是由数据管理协会（DAMA）提出的一种框架，用于描述和评估组织的数据管理能力。
它包括了6个层次的成熟度，分别是初始、可重复、已定义、已管理、已优化和领先。
每个层次都对应着一定的特征和能力，可以帮助组织评估自身的数据管理水平，从而确定改进的方向和重点。
2.2 DMM 的结构DMM 包括了11个关键过程领域，分别是数据治理、数据架构、数据质量、数据安全和隐私、数据集成和互操作、数据仓库和商业智能、数据生命周期管理、数据管理战略规划、数据管理组织和人员、数据管理技术和工具、数据管理基础设施。
每个过程领域都包括了一系列的能力要素和评估要点，用于描述该领域下不同成熟度层次的特征和发展方向。
2.3 DMM 的应用DMM 的应用可以帮助组织全面了解自身的数据管理水平，找出不足之处并提出改进方案。
通过逐步提高组织的数据管理成熟度，可以使组织更好地利用数据资源，提高数据的质量和可信度，从而更好地支持业务的发展和决策的制定。
3. 结语DMM 数据管理成熟度模型是一个非常重要的数据管理框架，它提供了一种客观、系统的评估方法，可以帮助组织改进数据管理能力，提高数据管理成熟度。
了解和应用DMM 的标准原文，可以帮助组织更好地理解该模型，从而更好地应用和落实到实际工作中。
希望本文介绍的内容可以对读者有所帮助，促进组织的数据管理水平不断提高。
4. DMM的特点和优势4.1 DMM的特点在日益数据化的时代，数据管理的意义愈发凸显。
DMM 以其一系列的特点成为了企业数据管理的有力工具。
ipd研发管理成熟度模型打分标准
ipd研发管理成熟度模型打分标准下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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数据管理能力成熟度评估模型解读
数据管理能力成熟度评估模型解读一、引言数据管理在当今信息时代变得越发重要，作为企业核心资源的数据，其管理能力的成熟度评估对企业发展至关重要。
数据管理能力成熟度评估模型是一个系统性、综合性的评估模型，用于评估企业数据管理能力的成熟度，从而为企业制定合理的数据管理战略和规划提供依据。
本文将围绕数据管理能力成熟度评估模型展开深入解读，并共享我对这一主题的个人观点和理解。
二、数据管理能力成熟度评估模型的构成1. 策略和规划在数据管理能力成熟度评估模型中，企业的数据管理策略和规划是首要考量的因素之一。
这一部分主要包括企业对数据的战略定位、数据管理目标的制定、数据管理规划的落地执行等内容。
在评估中，需要考察企业是否具备清晰的数据管理战略和长期规划，以及这些策略和规划是否能够与企业的整体发展战略相契合。
2. 组织与人员数据管理能力的成熟度评估也需要考虑企业的组织结构和人员配置。
这一部分包括数据管理团队搭建、人员培训和技能提升、数据管理流程与文化建设等方面。
评估时需要关注企业是否建立专门的数据管理团队，员工是否具备相关的数据管理技能和知识，以及企业内部是否形成了良好的数据管理文化。
3. 数据生命周期管理数据生命周期管理是数据管理能力成熟度评估模型中重要的一环。
这一部分主要检验企业是否能够全面、系统地管理数据的生命周期，包括数据的采集、存储、处理、分析与应用等方面。
在评估中，需要分析企业是否建立了完善的数据生命周期管理机制，以及企业对不同阶段数据的管理水平是否达到一定的标准。
4. 数据质量和治理数据质量和治理是数据管理能力成熟度评估模型中的关键环节。
这一部分涉及企业对数据质量的监控与管理、数据质量标准的设定和落地、数据治理机制的建设等内容。
评估时需要关注企业对数据质量的关注程度、是否建立了数据质量管理体系，以及企业对数据治理的实际执行情况。
5. 技术基础设施企业的技术基础设施也是数据管理能力成熟度评估模型中需要考虑的重要因素之一。
【精品】集团公司管控实操模型全集1315
集团公司管控实操模型全集（13—15)13：治理管控（上）九、治理管控所谓的治理管控就是指通过良好的公司治理来达到提高集团公司管控能力的方法，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。
众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA,企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。
在公司治理这个层面改善集团公司管控无疑是治本堵塞乱源之计,根正才能苗红，根深才能叶茂，好的治理管控能澄清水源,上游都清了，下游还能浊到哪里去？反过来如果治理管控做得不如人意，大梁折断，房子还能久么？无论再采取其它的任何管控措施，都会是不痛不痒、治标不治本，必然是望尘莫及，徒呼奈何？把根留住！1、公司治理公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排.公司治理就是制定最大的游戏规则!道法自然，良好的公司治理是有基本规律可循的，那些富有竞争力的管理精良的企业在公司治理的精髓上总表现出惊人的一致性:这就是制衡性、激励性、约束性和协调性。
所谓的制衡性,是指公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的权责利，从而形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。
所谓的激励性，是指通过公司治理体系的作用，使得代理人或称为经营班子除了按照委托人的要求完成任务之外，还能产生进一步的激励，力争上游，多快好省,更好地实现委托人的利益。
所谓的约束性，是指通过公司治理体系而产生的一种约束力，可以防止代理人的不作为行为和内部人控制对公司带来的伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。
所谓的协调性,是指通过公司治理体系来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
满足上述四个要求，公司治理就能够带来治理竞争力，见下图：2、设计治理管控治理管控是一件难度相当大的作业，它要求健全公司治理体系并在公司治理体系的各个环节强化集团公司管控的力度和精度，这的确是一场开颅手术，稍有不慎，呜乎哀哉。
企业成熟度模型
成熟度模型流程成熟度模型（BPMM ）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念流程成熟度模文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。
型共分为五个阶段：流程成熟度模型第一阶段：管理制度化在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。
按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。
员工更多的是依据这使得企业的运其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，行逐步趋于规范化和标准化。
企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。
强调个人特长和单兵作战能力。
岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。
企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。
公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。
那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。
第二阶段：部分流程化目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。
随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门使用信息化工具对内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，流程实现固化。
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集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型
华彩咨询集团型企业管控成熟度模型TMGEGMMTM （GroupEnterpriseGovernanceMaturityModelTM)是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，它为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的5级模式改进之路。
GEGMMTM把集团公司管控能力分为5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。
GEGMMTM为组织提供了一个测量、比较、改进集团公司管控能力的方法和工具。
华彩对GEGMMTM的定义是：“它是评估集团组织通过管控来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
”
1.2为什么需要GEGMMTM
企业发展到一定规模后，必然要向集团公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。
若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。
然而我们集团企业目前对下属机构管控现状：
①没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；
②在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；
③集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；
④职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。
集团公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团公司管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
无论是准备部署GEGMMTM或者已经部署GEGMMTM的集团企业用户，都强烈希望能够有一个公正的声音或者方法，来评估集团公司管控的风状态和效果。
这是一个很关键的尺度。
对于一个集团企业，有很多角度来认识它，所以一个评估标准也要考虑到各个角度，这就是基于实践的标准而不是高高在上的标准。
市场需要一个标准，但是一个简单的标准是不能适合这复杂的应用情况，而市场的成熟需要建立一个丰富的、全面的、科学的、可量化的、可评估的体系。
我暂且称之为：集团型企业管控成熟度模型。
不同规模或层次的企业对GEGMMTM的需求和要求是不一样的，不同阶段的GEGMMTM应用的需求和要求也是不一样的，等等不一而足。
我们不能以一个标准来简单的说总公司对子公司管控是成功或者失败。
对一个人或者事情一棒子打死是不负责任的，而现实却是不负责任的人太多，什么人都可以指点江山。
实际上对于企业管理工程，没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。
1.3GEGMMTM
GEGMMTM的目标是提供一种开发集团公司管控能力的基本方法，并使管控活动与集团组织战略紧密地联系起来。
GEGMMTM为使用者提供了丰富的知识来了解集团公司管控，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定多层次组织管控活动的当前状况，以及制定改进计划。
GEGMMTM可以有以下的用途：通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
GEGMMTM成熟度标尺为集团企业提供评价的方法，这种即时“抓拍”的结果，来确定已实行的管控带来的效果，以便指导今后的改进。
通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。
按照GEGMMTM模型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的子公司/分公司的负责人，并作为一种人才培养与选择的手段。
2、集团型企业管控成熟度模型TM构成
集团型企业管控成熟度模型TM依托华彩集团公司管控体系设计，由“集团型企业管控成熟度指数指标体系”、“集团型企业管控成熟度指标评分体系”、“集团型企业管控成熟度梯级体系”三部分组成。
2.1集团型企业成熟度指数指标体系
2.1.1建立指标体系的原则
主观评价为主，客观观评价为辅；
集团企业通用指标与子公司特征指标并重；
着眼目前竞争能力，适当兼顾发展速度；
体系的完备性与实用性相结合的原则.
2.1.2指标分类
共6类一级指标，34类二级指标，177项三级指标。
（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）。