企业实施财务区域化管理模式探析
企业集团财务共享服务中心运营模式优化研究
企业集团财务共享服务中心运营模式优化研究企业集团财务共享服务中心运营模式优化研究一、绪论随着全球化经济的发展和企业集团的崛起，企业集团内部的各个子公司之间需要进行财务共享服务，以提高效率并降低成本。
而为了实现这一目标，企业集团通常会设立财务共享服务中心，统一管理和提供财务服务。
然而，目前存在一些问题，例如运营效率不高、服务质量不稳定等。
因此，本文将围绕企业集团财务共享服务中心运营模式进行研究，以寻求优化路径。
二、企业集团财务共享服务中心运营模式的现状与问题分析1. 运营模式现状目前，大多数企业集团财务共享服务中心采用的是集中式运营模式，即将财务服务集中在一个中心化部门进行管理和执行。
这种模式的优势在于可以实现资源的统一配置和利用，提高财务服务的标准化和专业化水平。
然而，由于集中化的特点，运营效率较低，无法及时满足子公司的需求，导致服务的响应速度慢、质量不稳定等问题。
2. 运营模式问题分析首先，由于集中化的运营模式，财务共享服务中心在面对大量日常操作时存在运营效率低下的问题。
例如，在报销流程中，因为缺乏及时的反馈机制，导致报销事务的处理周期过长，影响了企业集团内部的财务流程。
其次，由于业务量的巨大和多样性，财务共享服务中心难以实现与子公司之间的紧密协作，导致服务质量的不稳定。
再者，中心运营模式的缺点还包括信息安全性低、沟通成本高等。
三、企业集团财务共享服务中心运营模式的优化方案1. 引入区域化运营模式区域化运营模式的核心思想是在原有的中心化运营模式基础上，引入地区分支机构，实现财务服务的地域化管理。
通过将部分财务服务下放到地方分支机构进行处理，不仅能够提高运营效率，还能够更好地满足子公司的需求。
此外，地方分支机构与子公司之间的距离更近，能够更有效地沟通和协作，提高服务质量。
2. 引入信息化系统为了提高运营效率和服务质量，企业集团财务共享服务中心可以引入信息化系统，实现财务流程的自动化和标准化。
通过引入财务管理系统、报销审批系统等，可以大大简化财务流程，并实现信息的实时传递和共享。
区域化管理方案范文
区域化管理方案范文区域化管理方案是指根据不同的区域特点，采取差异化的管理策略和措施，以实现全球化运营目标的一种管理模式。
由于全球化趋势的影响，企业经营的市场已不再局限于本地市场，而是面临不同国家和地区的市场。
因此，区域化管理成为企业追求全球化发展的重要策略。
一、区域化管理的基本原则：1.本土化原则：根据不同国家和地区的文化、法律法规、经济环境等特点，量身定制独特的管理策略和措施。
2.统一性原则：在追求本土化的同时，保持一定程度的统一性，以确保企业的整体运营效率和一致性。
3.灵活性原则：随时根据市场需求和变化做出调整和改变，以适应不同区域的管理需求。
4.协同性原则：各个区域之间要保持有效的沟通和合作，共同推进全球化目标的实现。
二、区域化管理的主要内容：1.人力资源管理：在不同国家和地区，要根据当地的文化和法律法规制定适合的人力资源管理策略，包括招聘、培训、激励、绩效评估等方面。
同时，要注意跨文化管理，提高多元文化团队的协同效能。
2.销售与市场营销：根据不同国家和地区的市场需求和消费习惯，开展市场调研，制定差异化的销售和市场营销策略，包括产品定位、定价、渠道选择、促销等方面。
3.供应链管理：根据不同国家和地区的物流环境、运输成本、海关政策等因素，灵活调整供应链策略，优化物流网络，降低运输成本，确保产品的及时交付和库存的有效管理。
4.财务管理：根据不同国家和地区的税收政策、财务规范等要求，制定适合的财务管理策略，同时要加强跨国财务合规，防范跨国税务风险。
5.组织文化建设：在全球化运营中，要根据不同国家和地区的文化特点，培育一种有利于团队协作和企业发展的组织文化。
同时，要注重国际团队的建设，提升团队的跨国协同能力。
三、实施区域化管理的关键问题：1.市场分析：在制定区域化管理方案之前，要进行全面的市场分析，了解每个国家和地区的市场需求、竞争态势、法律法规等因素，为制定区域化管理方案提供准确的基础数据。
2.跨国团队建设：要打造具有跨国协同能力的团队，需要跨国合作、文化融合、语言沟通等方面的支持和培训。
建筑施工企业区域管理模式的优化探索
建筑施工企业区域管理模式的优化探索摘要：随着建筑行业竞争的日益激烈，建筑企业在发展扩大规模的同时，对项目管理提出了巨大挑战，尤其是项目的成本管理、利润管理、效益管理问题特别突出，基于人力资源严重紧缺的现状，以及企业提质增效的迫切要求，施工企业推行了区域管理模式成为必然趋势，现对区域项目管理模式进行优化的探索。
关键词：建筑施工企业；区域管理；模式；探索一、当前区域化管理工作运行存在的不足（1）缺少成熟的管理制度作为执行依据。
目前，施工企业实行区域化管理，具体管理工作主要还是依靠前期试点形成的经验总结来执行，成熟的管理制度还未正式出台。
区域项目部与各子项目责、权、利的关系，区域项目部的管理费用摊销，以及实行区域化管理的工作内容和管理模式等都需要具体的管理制度来明确。
（2）缺少配套的薪酬、绩效考核等制度。
目前，施工企业实行的区域化管理，是依托区域内某一个子项目部设置，区域项目部管理人员从区域各子项目部抽调。
但由于区域项目部并不是实体项目部，不直接负责工程项目施工生产，不能产生经济效益，这就造成区域项目部员工工资无从发放。
同时，区域项目部员工的绩效考核是由区域项目部自行组织考核，或者是由区域各子项目共同打分考核并未明确。
区域项目部职能部门负责区域内所有项目业务工作的审核指导，工资、绩效等不明确，极易影响员工工作积极性，或造成对区域内子项目关注指导程度的不平衡。
（3）缺少成熟的管理人才。
实行区域化管理，区域项目部职能部门的管理人员要对区域内全部子项目的业务工作进行集中管控，不仅增加了工作量，也对区域项目部管理人员的工作能力、经验、工作效率提出了更高要求。
但目前各专业系统普遍缺乏经验丰富、能力突出的管理人员，加上新中标项目数量的不断增加，难以满足区域化管理的人才需求。
二、区域化管理工作开展情况为深入挖潜增效，从早些年开始，建筑企业在区域布局、推行区域化项目管理，也在一定程度上破解了企业发展面临的管理难题，为企业进一步做大做强，实现优质发展找到了一条可行的道路。
财务管理工作分析报告(3篇)
第1篇一、报告背景随着我国经济的快速发展，企业竞争日益激烈，财务管理作为企业运营的重要组成部分，其重要性愈发凸显。
为了提高企业的财务管理水平，本报告对某企业的财务管理工作进行了全面分析，旨在找出存在的问题，提出改进措施，为企业的发展提供有力支持。
二、企业基本情况某企业成立于20XX年，主要从事XX行业的生产与销售。
经过多年的发展，企业规模不断扩大，现有员工XX人，年销售额达XX亿元。
企业拥有完善的组织架构和良好的企业文化，但在财务管理方面还存在一些问题。
三、财务管理现状分析1. 财务管理组织架构企业财务管理组织架构包括财务部、审计部、成本控制部等部门。
财务部负责企业的财务核算、资金管理、税务筹划等工作；审计部负责对企业财务状况进行审计，确保财务信息的真实、准确；成本控制部负责企业成本核算、成本分析和成本控制。
2. 财务管理流程企业财务管理流程主要包括预算管理、成本管理、资金管理、税务管理、会计核算等环节。
预算管理方面，企业每年制定年度预算，各部门根据预算执行；成本管理方面，企业实行成本核算制度，对成本进行全过程控制；资金管理方面，企业设立专门的资金管理部门，确保资金安全；税务管理方面，企业依法纳税，合理避税；会计核算方面，企业按照会计准则进行核算，确保财务信息的真实、准确。
3. 财务管理存在的问题（1）预算执行力度不足。
虽然企业制定了年度预算，但部分部门在执行过程中存在随意性，导致预算执行效果不佳。
（2）成本控制意识薄弱。
企业成本核算制度较为完善，但在实际操作中，部分部门对成本控制意识不足，导致成本浪费现象严重。
（3）资金管理存在风险。
企业资金管理部门虽然设立，但在实际工作中，对资金风险的识别和防范能力不足，可能导致资金损失。
（4）税务筹划不到位。
企业在税务筹划方面存在一定问题，未能充分利用税收优惠政策，增加企业税收负担。
（5）财务人员素质有待提高。
企业财务人员整体素质较高，但在某些专业领域仍存在不足，如税务筹划、成本控制等方面。
财务内部管理分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述本报告旨在通过对公司财务内部管理的全面分析，揭示公司财务状况、内部控制、风险管理等方面存在的问题，并提出相应的改进建议，以促进公司财务管理的规范化和高效化。
二、公司基本情况1. 公司简介公司成立于20XX年，主要从事XXX行业，是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术企业。
近年来，公司业务发展迅速，市场份额不断扩大。
2. 财务状况根据公司近三年的财务报表，营业收入、净利润等主要财务指标均呈增长趋势。
但与此同时，公司财务风险也在逐渐加大。
三、财务内部管理分析1. 财务状况分析（1）盈利能力分析公司近三年的毛利率、净利率分别为XX%、XX%，与行业平均水平相比，公司盈利能力较强。
但需关注的是，公司净利润增长率低于营业收入增长率，表明公司盈利能力存在下降趋势。
（2）偿债能力分析公司资产负债率为XX%，较去年同期有所上升，但仍在合理范围内。
流动比率为XX%，速动比率为XX%，表明公司短期偿债能力良好。
（3）运营能力分析公司应收账款周转率为XX次，较去年同期有所提高，但存货周转率下降，表明公司存货管理存在一定问题。
2. 内部控制分析（1）组织架构公司财务部门下设财务部、审计部、资金部等部门，各部门职责明确，分工合理。
（2）内部控制制度公司制定了完善的内部控制制度，包括财务制度、采购制度、销售制度等，为财务管理工作提供了制度保障。
（3）内部控制执行情况在实际工作中，公司财务部门严格执行内部控制制度，但仍存在以下问题：1）部分业务流程存在漏洞，如采购、销售环节缺乏有效监督；2）部分内部控制制度执行不到位，如审批流程不规范、内部审计力度不足等。
3. 风险管理分析（1）市场风险公司产品主要面向国内市场，受国内外经济形势、行业竞争等因素影响较大。
近年来，国内外市场需求波动较大，对公司业绩造成一定影响。
（2）信用风险公司应收账款规模较大，存在一定的信用风险。
部分客户存在拖欠货款现象，对公司现金流造成一定压力。
集中与分散管理财务制度
集中与分散管理财务制度在企业的财务管理中，集中与分散管理财务制度是两种不同的管理模式。
集中管理是指企业将财务管理职能集中在总部或者财务部门进行统一管理，而分散管理则是指企业将财务管理职能下放到各个部门或者分支机构进行独立管理。
在实际运作中，各种企业都会采取不同的财务管理模式，选择适合自身特点的管理方式来进行财务管理。
集中管理的优势在于可以实现资源的统一配置和管理，提高管理效率和质量。
由于财务管理职能被集中在总部或者财务部门进行统一管理，可以避免各个部门间的信息孤岛现象，也可以更好地把握企业财务状况，做出准确的决策。
此外，在集中管理模式下，企业还可以通过统一的管理制度和流程来规范各项财务活动，提高财务管理的效率和透明度，避免出现财务风险。
另一方面，分散管理的优势在于可以更好地适应企业的发展和特点，提高管理的灵活性和适应性。
由于财务管理职能被下放到各个部门或分支机构进行独立管理，可以更好地了解企业各部门的运营情况和需求，更加灵活地调整财务管理策略和措施，为企业的发展提供更好的支持。
此外，在分散管理模式下，企业还可以更好地激励各个部门的员工，激发其工作积极性和创造力，提高企业的整体绩效表现。
不过，集中管理和分散管理各自都存在一定的弊端。
集中管理可能会导致信息传递不畅，决策过程繁琐，难以适应企业日益复杂多变的经营环境，而分散管理则可能导致资源浪费，管理分散不当等问题。
因此，在选择适合自身企业特点的管理模式时，企业需要综合考虑公司规模、经营地域、组织结构以及行业特点等因素，灵活运用集中与分散管理的有点，切实提高财务管理水平，为企业的健康发展提供有力支撑。
在实际运营中，企业可以根据不同的财务管理领域来采取集中或分散管理的制度。
例如，企业可以将财务核算和监督管理等核心职能集中管理，以保障企业财务管理的准确性和透明度，同时将财务分析和成本控制等分散到各个部门或项目组进行独立管理，以提高管理的灵活性和适应性。
最后，无论是集中还是分散管理的财务制度，企业需要建立健全的内部控制机制，加强信息共享与协调，优化组织结构与人才配置，提高管理效率和质量。
资产一体化下企业集团财务管理模式研究
资产一体化下企业集团财务管理模式研究中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）05-000-01摘要在国有资产一体化的进程中，企业集团的财务管理模式正经历着重要的变化，如何应对市场提出并建构全面系统的财务管理的模式，在市场经济下对企业集团的财务管理模式和市场运行机制进行探究和分析愈来愈关系到企业改革的健康和稳定。
本文总体叙述了当前财务管理模式的状况以及对财务管理发展革新策略的建议。
关键词资产一体化企业集团财务管理研究近几年来，企业集团随着资产一体化的进程不断深化，正在向着国际化、区域化的方向发展，合作与竞争大趋势正在持续强化。
财务管理模式的合理有效，不仅有利于现代企业制度的完善和发展，同时对社会资源的合理分配也起到了不可估量的作用。
一、国有企业集团现有财务管理模式状况市场经济的大环境下，企业的规模在日益扩大的状况下，组织结构必然越来越复杂。
企业在资产规模、资本链条、管理跨度、地域分布等方面越来越体现出优势。
同时，市场明显向好的大环境也给企业自身带来了百年不遇的发展机遇。
然而，规模的迅速扩张却使得企业集团的财务管理变得日趋艰难。
现今我国企业集团的财务管理水平亟待新型的财务管理模式予以解决。
二、合理构建国有企业集团财务管理新模式（一）正确合理规划企业集团财务管理目标企业集团财务管理的目标可以概述为在一定的社会经济条件下，在有效的市场中，通过对财务活动进行组织规划以及对财务关系进行协调处理所需要达到的最终目的。
从一定意义上说，财务目标的存在依存于企业集团的目标，同时依赖着一定的经济制度模式。
现代企业财务管理理论中所涉及到的资本利润、每股盈余、企业价值、利润、以及相关股东的价值的最大化是现代财务管理的基本目的与要求。
其中受到社会中多数企业认同的还是企业价值最大化的理论观点，被公认为最能代表企业集团公司价值的根据。
企业在社会中生存发展，同时扮演着很多角色。
上市公司不仅要对相关投资者的利益相联系，同时还与社会中的其他主体存在着密切的关系。
某公司财务管理分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。
财务管理作为企业管理的核心，对企业的发展起着至关重要的作用。
本报告以某公司为例，对其财务管理状况进行全面分析，旨在揭示其财务管理的优势与不足，为该公司未来的财务管理提供有益的参考。
二、公司概况某公司成立于20XX年，主要从事XX行业的生产经营。
公司经过多年的发展，已经形成了较为完善的产业链，产品销往全国各地，并在国际市场上也占有一席之地。
公司现有员工XXX人，年销售额达到XX亿元。
三、财务管理现状分析（一）资产负债分析1. 资产结构分析截至20XX年底，某公司总资产为XX亿元，其中流动资产XX亿元，占总资产的比例为XX%；非流动资产XX亿元，占总资产的比例为XX%。
流动资产中，货币资金、应收账款和存货分别占XX%、XX%和XX%。
非流动资产中，固定资产和无形资产分别占XX%和XX%。
从资产结构来看，某公司资产结构较为合理，流动资产占比相对较高，有利于保证企业的短期偿债能力。
2. 负债结构分析截至20XX年底，某公司总负债为XX亿元，其中流动负债XX亿元，占总负债的比例为XX%；非流动负债XX亿元，占总负债的比例为XX%。
流动负债中，短期借款、应付账款和应交税费分别占XX%、XX%和XX%。
非流动负债中，长期借款和递延收益分别占XX%和XX%。
从负债结构来看，某公司负债结构较为稳定，短期负债占比相对较高，有利于保证企业的短期偿债能力。
（二）盈利能力分析1. 营业收入分析20XX年，某公司营业收入为XX亿元，同比增长XX%。
其中，主营业务收入为XX亿元，同比增长XX%；其他业务收入为XX亿元，同比增长XX%。
从营业收入来看，某公司主营业务收入占比相对较高，说明公司核心竞争力较强。
2. 净利润分析20XX年，某公司净利润为XX亿元，同比增长XX%。
其中，营业利润为XX亿元，同比增长XX%；利润总额为XX亿元，同比增长XX%。
从净利润来看，某公司盈利能力较强，营业利润和利润总额均实现同比增长。
财务管理的现状与畅想
财务管理的现状与畅想一、财务管理现状财务管理是企业经营中的重要环节。
其主要职责是通过收集、分析、处理和汇总各类财务数据，以为企业决策提供准确可靠的财务信息。
财务管理的成功与否对企业经营的长远稳定发展产生重要影响。
1. 财务管理的核心问题当前企业财务管理的核心问题在于如何实现财务信息的质量化、精准化和及时化。
在过去的财务管理中，大量采用手工台账方式进行记录，数据处理和报表生成效率低下，且存在较大的风险，容易发生数据丢失和错误发生。
而随着计算机技术的普及和信息化建设的推进，以及财务管理法规的日益完善，企业财务管理已经逐步改进了这些问题。
2. 信息化手段推动财务管理进步企业财务管理实现信息化管理的过程中，在数据采集、处理和输出等各个环节都得到了有效的改进。
现在普遍采用财务软件进行数据录入，和自动化账务处理，数据准确性显著提高和处理效率也变得更高了。
财务软件的广泛应用，不仅减轻了工作负担，还减少了人员误操作的风险。
这样专业管理人员可以把更多的精力投入核心业务的开展中，帮助企业寻求更多发展机会。
3. 财务管理法制化快速发展财务管理的法制化进程也是当前财务管理的一个突出变化。
政府和行业协会等各方面的力量，积极推进财务管理的相关规范法规的制定和发布，以确保整个行业运作的稳健发展。
建立完善的账务制度、的合规性审计、税务稽查以及法律风险防范措施，均为企业财务管理带来了更多可靠保障。
二、财务管理畅想虽然当前的财务管理已经取得长足进步，但随着全球大环境的变化，企业竞争日益激烈和发展需求的不断变化，我们仍有必要思考财务管理的未来畅想。
1. 强化财务的科技应用未来的财务管理需要深度结合科技手段进行应用。
人工智能等新兴技术方案的应用财务管理，将提升财务管理的效率和准确性。
通过预测和优化算法，可以在提高财务效率的同时作出更准确的预测，并帮助企业财务管理人员更好地掌握企业财务动态和趋势。
2. 深度融合财税管理将财税管理进行深度融合将是未来化趋势。
企业财务控制分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业财务管理的重要性日益凸显。
财务控制作为财务管理的重要组成部分，对于企业的健康发展和经济效益的提高具有重要意义。
本报告通过对某企业财务控制的分析，旨在揭示其财务控制现状，找出存在的问题，并提出相应的改进措施，以期为企业的财务管理提供参考。
二、企业概况某企业成立于20XX年，主要从事XX行业产品的研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业规模不断扩大，市场份额逐年提升。
企业现有员工XXX人，年销售额达到XX亿元。
企业财务状况良好，资产负债率较低，盈利能力较强。
三、财务控制现状分析1. 资金管理（1）现金管理：企业实行现金预算制度，每月制定现金收支预算，并对现金收支进行严格监控。
现金收支基本符合预算要求，现金余额保持在合理水平。
（2）应收账款管理：企业建立了完善的应收账款管理制度，对客户信用进行评估，并对逾期账款采取催收措施。
应收账款周转率较高，坏账风险较低。
（3）存货管理：企业实行存货周转率考核制度，对存货进行定期盘点，确保存货安全。
存货周转率较高，存货成本控制良好。
2. 成本控制企业实行成本核算制度，对各项成本进行严格控制和核算。
通过成本分析，找出成本控制点，提高成本效益。
（1）生产成本：企业通过优化生产流程、提高生产效率、降低原材料消耗等措施，有效控制生产成本。
（2）管理费用：企业加强内部管理，降低管理费用。
通过精简机构、提高工作效率、优化人力资源配置等方式，实现管理费用降低。
（3）销售费用：企业通过优化销售策略、提高销售业绩、降低销售费用率，实现销售费用控制。
3. 投资管理企业投资决策科学合理，投资回报率较高。
投资管理主要包括以下几个方面：（1）投资项目选择：企业根据市场前景、技术实力、资金状况等因素，选择具有发展潜力的投资项目。
（2）投资风险评估：企业对投资项目进行风险评估，确保投资安全。
（3）投资效益分析：企业对投资项目进行效益分析，确保投资回报。
4. 风险控制企业建立了完善的风险管理体系，对财务风险、市场风险、操作风险等进行全面监控。
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企业实施财务区域化管理模式探析
作者：谈娟
来源：《商业会计》2013年第21期
摘要：企业实施财务区域化管理模式不仅有助于提高企业的财务管理水平，降低企业的运营成本，还有助于规范会计核算，强化企业的资金集中管理。
本文针对企业实施财务区域化管理模式过程中可能会遇到的问题提出应对措施，以实现该管理模式在企业中推行的目标。
关键词：财务区域化管理
财务管理工作是企业生存与发展的基本保证之一，随着企业不断拓展经营区域、扩大经营规模，传统的财务管理模式不能满足企业快速发展需要的问题日益凸显。
财务区域化管理是根据企业当前的生产经营特点，针对传统财务管理模式的不足，对财务资源配置进行优化的一种新型财务管理模式。
这种模式由重核算、轻管理向加强核算、重管理转变，从而提高企业的精细化管理水平，增强企业的竞争力。
一、实施财务区域化管理的作用
（一）实施财务区域化管理，有利于提高企业财务管理水平和效率。
随着业务规模和范围的不断扩大，企业越来越难以对所有的业务均保持足够的关注度。
财务区域化管理实施后，基于相对独立的组织结构和相对统一的作业流程，可以尽可能的扩展管理跨度，减少管理层级，从而使原来各业务单位内部的管理团队扁平化，以最终达到优化组织结构，减少管理层级，使得财务政策的执行更为统一，信息反馈和处理更加及时。
高级管理者对各业务单位实际情况的了解更加透彻，其决策更具指导意义，从而降低企业的财务管理风险。
另外，财务区域化管理实施后，所有交易由区域内的部分财务人员进行集中处理，其余财务人员可以将更多的精力投入到管理分析、财务控制和决策支持等有助于提升企业财务管理水平的工作上。
（二）实施财务区域化管理，有利于降低企业的运营成本。
在目前企业的财务管理模式中，人浮于事的现象比较严重。
实施财务区域化管理后，一名财务人员可以处理几个业务单位相同岗位的业务，这样可以实现在企业业务量不变的前提下减少财务人员。
另外，实施区域化管理后，区域财务中心对一些业务流程进行标准化管理，消除多余的或者重复的等非增值的作业，通过规模经济极大地提高了工作效率，降低企业的人力成本。
同时，通过将简单、重复以及操作性的财务工作事务集中到区域财务中心处理，也可以降低各业务单位财务检查、审计以及监督等各项管理成本。
（三）实施财务区域化管理，有利于企业规范会计核算。
财务区域化管理建立在企业ERP 系统建设的基础上，区域财务中心借助ERP系统的规范进一步巩固财务控制要点和财务流程的关键环节，从而实现财务管理深入到企业运营的各个环节的目标，使企业所有人员都了解业
务处理流程以及会计核算要求。
通过应用ERP系统，可以将财务工作在一个更为一致、更标准化的平台上操作，这样可以保证相同性质的业务按照相同的业务流程进行处理，按照统一的会计核算方法进行核算，保证会计核算过程的一致性和规范性，通过建立区域财务中心，从而在公司范围内对涉及新规章制度的交易性事务实现规范化处理，提高财务信息质量，增强财务制度的执行力。
（四）实施财务区域化管理，有利于企业强化资金集中管理。
通过设立区域财务中心逐步将各业务单位的银行账户集中到区域财务中心，解决银行账户分散设置的问题，以实现在区域内对各业务单位资金业务的集中管理，充分发挥区域财务中心“资金池”的作用。
此外，在对区域内各业务单位资金实行集中管理的前提下，各业务单位需将付款指令传送给区域财务中心，并统一由中心办理对外支付业务。
这样可以对各业务单位从编制资金计划开始的整个资金运作过程实施有效的监控，在一定程度上避免了各业务单位擅自动用资金、设立小金库等公司不易监管的行为。
二、实施财务区域化管理可能存在的问题
（一）人员流动风险加大。
区域财务中心将核算职能和管理职能分离，它强调的是财务服务流水线的生产模式，员工所能接触到的工作内容只是整个业务流程里的一个步骤，并且每日进行大量的重复性劳动。
久而久之，员工势必对工作失去积极性，工作效率会大大降低，进而影响工作质量，甚至会造成财务骨干人才流失。
因此，企业应建立相应的激励机制和人员晋升机制，适时储备优秀人才，保证区域财务中心工作的正常开展。
（二）流程再造风险。
各业务单位原有的运作模式将随着区域财务中心的运行而被调整，以前分别由各业务单位自行操作的业务，现在改由区域财务中心集中承担。
在这种新的运作模式下，区域财务中心的管理依靠严谨的业务流程进行控制，但后台标准化流程与前端数据多样化之间就会逐渐产生矛盾，企业财务部与区域财务中心可能会由于对某一业务在观点上存在分歧或权责不清等而产生争议，造成会计信息质量最终责任落实存在风险。
另外，如果区域财务中心核算与公司财务管理之间的流程衔接不畅，将不能满足管理者分析和决策的需求。
（三）财务信息的传递和处理可能存在滞后性。
由于区域财务中心与其所管辖的业务单位办公地点的不同，财务信息的传递主要依赖IT系统的支持。
然而各业务单位在向区域财务中心传送财务信息的过程中，可能会由于IT系统出现故障造成财务数据传递不及时或在传递过程中发生遗失等问题，导致区域财务中心的会计核算处理不及时，档案管理工作也受到一定程度的影响。
另外，区域财务中心严格的付款流程审批制度，可能会由于有较多的人员参与而耗费过长的时间，影响款项支付的及时性，进而影响业务单位生产经营活动的顺利开展。
三、实施财务区域化管理存在问题的应对措施
（一）重视员工的学习及晋升需求。
为避免人才流失，区域财务中心需分等级设置会计核算专业人才岗位，保证财会人员正常晋升通道的畅通，在不断引进外部优秀人才的同时为现有员工提供良好的学习和培训机会，从而保障区域财务中心拥有一批业务素质较高、具有良好职业判断力、能进行复杂业务会计核算的财务人员。
区域财务中心施行内部岗位定期轮换制度，区域财务中心高级人员与财务管理人员的岗位定期轮换，避免员工长时间重复相同工作而失去工作热情，提高区域财务中心人员参与企业价值创造的积极性。
（二）实施业务流程再造。
重新梳理业务流程，将非增值性步骤从业务流程中剔除或尽可能的简化。
加强制度建设，明确区域财务中心业务处理流程、规范和标准，对于首次出现的但非常重要的非程序化问题，区域财务中心的高级管理人员则需亲自参与决策，并对下级人员的工作进行监督。
另外，明确企业财务部与区域财务中心之间的职责，在此基础上签订服务水平协议，实施双向约束和规范，以便企业财务部及时、准确地获取信息，区域财务中心提供高标准、高质量的服务。
此外，区域财务中心还需深入了解各业务单位的管理需求，建立有效的财务分析体系和内部报告体系，提升财务支撑决策管理的能力。
（三）加强信息化建设。
制定单据流转流程，明确区域财务中心与各业务单位之间的单据流转管理，指定专人负责传送与接收单据工作，办理单据交接手续，确保相关单据的安全。
加强信息化平台建设，使得区域财务中心能对各业务单位实施实时控制，由以前的分散管理模式向集中管理模式转变，从而发挥数据集成的作用。
另外，区域财务中心还需加强与各业务单位之间相互提供数据的便捷性和及时性，以实现财务信息畅通的目标。
参考文献：
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