企业战略企业动态联盟的信息共享及决策支持
企业战略管理
企业战略管理1、简述企业战略管理的基本问题P12答：企业战略管理是企业未来发展的长期以及实现该目标的途径和手段的总和。
企业战略管理的六个基本问题分为三个大问题和三个小问题，三个大问题是：我是谁？到哪儿去？如何去？三个小问题是：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？2、简述企业战略管理的过程P18答：战略管理是在充分占有信息的基础上制定关系企业未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。
一个规范的，全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：战略分析阶段、战略制定与选择阶段、战略实施与控制阶段。
1）战略分析是企业战略管理的关键环节，是企业确定科学合理的战略目标、制定和实施正确战略的前提和基础，目的是要全面认识和了解企业内外部的环境，找到影响企业战略发展的关键因素。
2）战略制定与选择过程实质上就是战略决策过程，主要是根据企业对战略环境的分析和认识，制定和选择企业目标与战略，完成企业战略系统的构建工作。
构建一个完整的企业战略系统必须建两个子系统：企业战略目标体系（使命、愿景和目标）和企业战略体系（实现目标的途径和手段）。
3）当企业构建起了完整的战略系统，确定了战略方案后，就必须将其付诸于实施，通过具体的实施体现战略目标。
主要是根据战略方案的要求，调整企业结构，分配管理工作，进行资源配置，并通过计划、预算等落实执行既定战略。
企业战略实施的成功，离不开有力的领导、高效的组织和积极的文化，如何通过构建精干高效的组织结构、培育支持战略的企业文化以及在战略执行过程中进行有效领导是战略实施的关键。
3、企业的核心能力是什么？P166答：企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，使企业持久竞争优势的源泉。
从三个方面来确认企业的核心能力：1）市场和事业的开拓能力；2）对消费者福利贡献的能力；3）阻挡竞争者模仿的能力；核心能力的评价标准：⑴占用性、⑵耐久性、⑶转移性、⑷复制性。
4、企业目标制定的原则和内容是什么？P197-198答：1）企业目标制定的原则是：⑴可接受、⑵可检验、⑶可分解、⑷可实现且可挑战。
企业战略与战略规划管理
企业战略与战略规划管理企业战略与战略规划管理一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。
一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。
二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。
随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
【实用文档】信息技术在战略管理中的作用
第四章战略实施第五节信息技术在战略管理中的作用一、信息技术与组织变革（★★）（一）信息技术与组织变革的关系信息技术与组织变革是相互影响的关系。
一方面，信息技术是推动组织变革的诱因；另一方面，组织变革又进一步促进信息技术应用。
下表列出了信息技术对组织变革产生的一些影响。
企业组织变革可以基于信息技术的支持，审视、优化、重新设计业务流程，并获得较高的效率和服务质量。
信息技术对组织的影响组织概念信息技术对组织的影响/组织的受益阶层化减少层次，扩大控制幅度专业化减少专业人员，增加多面手规范化增加规范集中化减少权力集中组织文化组织文化影响信息技术的行为组织权力信息技术会影响组织权力组织的生长周期信息技术应配合组织的生长阶段目标的转移要防止组织目标转移组织学习信息技术可提供偏差报告，供组织学习用（二）信息技术与组织结构变革一方面，传统组织结构在信息技术的支持下可以进行一些良性调整；另一方面，信息技术也带来了一些新的协调手段，使得一些新型的组织结构在现实中成为可能。
信息技术对组织结构变革的影响具体表现为以下几个方面：1.支持组织扁平化调整。
组织扁平化就是减少管理的层次，扩大管理的幅度。
扁平化是通过赋予低层员工有制定决策和解决问题的权力（也称为授权），而无须等待中层管理者的批准的组织结构调整。
扁平化的组织结构具有更高的灵活性和更快的反应能力，能够降低成本、提高产品和服务的质量，更能适应当前动态的全球经济。
信息技术在组织扁平化过程中发挥着重要的作用。
一方面，相应的管理层级变少，授权后的员工在信息技术支持下进行决策。
如公司的销售员可以利用信息技术，取消某一订单或对某个客户的账单做出调整，车间的操作员也可利用信息技术来停止自动装配线以解决问题。
另一方面，基于信息技术的支持，强化了组织内部通信、监控协调能力，控制跨度可以得到显著地扩大。
2.支持新型组织结构。
在信息技术的支持下，一些组织设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构和虚拟组织。
《公司战略与风险管理》-2024年CPA考试必背知识点
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
供应链管理中信息共享及实现策略研究
３信息中心模 式 ，与第 三方模式相似 ，其不 同点就 ．
是信息 中 （ ｆｒ ｔ ｎＨ ｂ取代 了为供应链企业提供 ０ Ｉ ｏｍａｉ ｕ ） ｎ ｏ
信 息服务 的第三 方企业及 其信息 系统 ，因而它是 虚拟
对于不 同行业 、不同制造方式 以及不 同Ｉ基础 的供 Ｔ
解决供应链 的 目标冲突有赖于供应链 的协调机制 ， 而协调机制 的建立和运行则有赖于供应链 的各节点企业 间能够充分 、及时 、有效地沟通信息。因此 ，实现供应
的效 率下 降 。若 能在供应 链 中实现 信息共 享 ，此 问题
将迎刃而解 。
链信息共享并在协调一致 的基础上就利益分配机制达成 共识 ，可 以缩小甚至消除供应链成员间彼此的分歧和不 信任 ，从而统一各成员 的 目标以提 高整条供应链 的竞争
减少 牛鞭效应 ，提 高整条供应链 的集成度和竞争能力 。
四 、 供 应 链 管 理 中 实 现 信 息 共 享 的 策 略研 究
（ ）合作 、协作 、协调是供应链管理实现信息共 一
享的基础
要建立供应链企业间合作 、协作 、协调 的关系 ，风
还应该花费更 大的工作对合作者之间信息共享过程进行
快速反应 ，提高供应链企业的决策效率 。 ３ ． 生产信息 。在供应链 中，下游企业需要依据上游 供应商 的生产来决定 自己的库存 、生产和销售计划 。因
此 ，生产信息 的共享 ，是消除供应链上各个企业生产的 盲 目性 和无计划性 、降低供应链成本 的关键 。
信息系统及其互联和集成实现信息的传 递 ，进而实现各
内喜 硬
Ｉ ；捧业 信 息鹰 级
一
Ⅱ数 ： 管 理信 息 屡
ｌ 级 ｔ战 喀 信息 层 Ｉ ｌ
企业战略管理
*企业战略管理张文松博士教授博导E-mail:*********************Tel: 51684310(O) *主要内容企业战略管理概论企业战略理论演进企业使命和目标企业外部环境分析企业经营能力分析企业战略选择企业战略实施企业战略评价和控制*教学手段多媒体课堂教学案例分析讨论观看VCD What shall I do?*开放的心态,主动的态度积极发言,全心投入跟上思路, 用心感悟随时欢迎提问题排除干扰, 关闭你的通讯工具上课要求*成绩评定出勤10%作业20%案例10%考试60%*教材和参考书 1、张文松战略管理——获取竞争优势之道，机械工业出版社，2010 2、小阿瑟·A·托马森Arthur A·Thompson,Jr.A·J·斯托里克兰三世A·J·Strickland Ⅲ《战略管理学——概念与案例》Strategic Management Concepts and Cases 3、迈克尔.A.希特Michael.Hitt R.杜安.爱尔兰R.Duane Ireland 罗伯特.E.霍斯基森Robert E.Hosjisson《战略管理——竞争与全球化》<Strategic Management Competitiveness and Globalization>4、戴维·J·科利斯David J·Collis 辛西娅·蒙哥玛利Cgnthia A·Montgomery <公司战略> <Corporate Strategy-A Resource-Based Approach>5、戴维·贝赞可D.Besanko 戴维·德雷诺夫D.Dranove 马克·尚利M.Shanley，<公司战略经济学><Economics of Strategy>*需阅读的文献迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社，1997迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社，1997亨利·明茨伯格布鲁斯·阿尔斯特兰德约瑟夫·兰佩尔著，刘瑞红徐佳宾郭武文译，战略历程—纵览战略管理学派，机械工业出版社，2002.1王迎军编著，战略杠杆—企业实现跨越成长的力量，天津人民出版社，1997.12安德鲁·坎贝尔等著，核心能力战略，东北财经大学出版社，1999 C·鲍曼战略管理，中信出版社，1997.1D·福克纳C·鲍曼竞争战略，中信出版社，1997.1 *需阅读的文献⊙刘庆元，刘宝宏编著，战略管理:分析、制定与实施，东北财经大学出版社，2001.12⊙赵国杰，于海洋著，企业发展战略的选择，天津大学出版社，2000.1⊙宝贡敏编著，现代企业战略管理，河南人民出版社，2001.9⊙邹昭唏著，企业战略分析，经济管理出版社，2001.7⊙康荣平，柯银斌著，企业多元化经营，经济科学出版社，1999.9⊙小乔治·斯托尔克等著企业成长战略，中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.12⊙加里·哈梅尔，C·K·普拉哈拉德著，竞争大未来，昆仑出版社，1998.4⊙殷建平著，大企业持续发展，上海财经大学出版社，1999.4*需阅读的文献⊙史占中著，企业战略联盟，上海财经大学出版社，2001.7⊙芮明杰余光胜著，产业致胜—产业视角的企业战略，浙江人民出版社，1999.11⊙蓝海林著，迈向世界级企业—中国企业战略管理研究，企业管理出版社，北京，2001.3⊙季如先编著，赢得竞争优势，经济管理出版社，2000.2⊙费洪平著，中国企业组织战略行为，经济管理出版社，1998.7⊙项保华，战略管理——艺术与实务，华夏出版社，2001⊙吴永林著，缔造强者—中国跨国公司成长的现实选择，经济管理出版社，2000.4⊙陈良猷编著，系统管理与企业战略，北京航空航天大学出版社，1998.12⊙霍国庆编著，企业战略信息管理，科学出版社，2001.8⊙李朝霞著，企业进化机制，北京图书馆出版社，2001.9 *需阅读的文献⊙强志源：《现代企业战?怨芾怼罚 本├砉ご笱С霭嫔纾?993⊙刘冀生：《企业经营战略》，清华大学出版社，1995⊙王方华、吕巍：《企业战略管理》，复旦大学出版社，1997⊙韩德昌：《公司战略管理》，山西经济出版社，1999⊙芮明杰、余光胜：《产业致胜——产业视角的企业战略》，浙江人民出版社，1999⊙陈继祥、吴振震：《企业经营战略——集成整合途径与案例》，上海交通大学出版社，2000⊙陈建、甘少浩：《寻求战略优势》，海天出版社，1998⊙宋云、陈超：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社，2000⊙李令德、郭伟民：企业战略管理》，华东理工大学出版社，1998⊙杨锡怀：《企业战略管理：理论与案例》，高等教育出版社，1999⊙谭劲松、张阳：《战略管理》，中国水利水电出版社，1998⊙解培才、徐二明：《西方企业战略》，中国人民大学出版社，1992*需阅读的文献⊙王磷康、于翔：《企业经营战略》，中国物资出版社，1996⊙蒋明新：《企业经营战略》，西南财经大学出版社，1995⊙刘仲康：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，1997⊙胡建绩：《企业经营战略管理》，复旦大学出版社，1995⊙蒋运通：《企业经营战略管理》，企业管理出版社，1996⊙徐二明：《企业战略管理》，机械工业出版社，1993⊙项保华：《企业战略管理——概念、技能与案例》，科学出版社，1994⊙何伟、聂德林：《现代企业战略学》，中国人民大学出版社，1991⊙于森、孙宏伟：《企业经营战略与市场定位》，经济管理出版社，1997⊙程兆汾：《中国企业经营战略》，上海科学普及出版社，1993⊙蔡世馨、史若玲：《商贸企业战略管理》，东北财经大学出版社，1998⊙周立公：《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994⊙王玉：《企业进化的战略研究》，上海财经大学出版社，1997⊙王超：《竞争战略》，中国对外经济贸易出版社，1998⊙刘莉：《战略管理启示录》，海天出版社，2000*需阅读的文献⊙罗锐韧、曾繁正：《经营战略与方针》，首都对外经济贸易出版社，1997⊙天津企业管理培训中心人现代企业经营战略》，企业管理出版社，1990⊙王德中：《企业战略管理》，西南财经大学出版社，1999⊙康荣平、柯银斌：《中国企业评论——战略与实践》，企业管理出版社，1999⊙汪应洛、席酉民：《战略研究理论及企业战略》，西安交通大学出版社，1999⊙曾忠禄：《公司战略联盟组织与运作》，中国发展出版社，1999⊙毛蕴诗、施卓敏：《公司重构与竞争优势》，广东人民出版社，2000⊙尹义省：《适度多角化——企业成长与业务重组》，北京三联书店，1999⊙康荣平、柯银斌：《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999⊙陈幼其：《企业战略管理案例》，立信会计出版社，1998⊙芮明杰：《中国企业发展的战略选择》，上海，复旦大学出版社，2000*需阅读的文献※Chandler,A.D.,Jr.,Strategy and Structure:Chapters in the history of the Industrial Enterprise, Cambridge, Mass:MIT Press, 1962※A．Chandler，Jr．Strategy and Structure，MIT，1962．※B．H．Ansoff，Corporate Strategy，Mc Graw－Hill，1965．※Ansoff,H,I.,Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York:McGrow-Hill,1965※M．Porter：Competitive Advantage，The Free Pr，1995．※David F．R．Concepts of Strategy Management,Prentice Hall Inc,1997*需要看的杂志科研管理、中国软科学、中国管理科学、管理世界、管理科学学报、经济研究、中国工业经济、经济管理、研究与发展管理、政策与管理、数量经济技术经济研究、预测、学术研究、经济学动态、外国经济与管理、企业经济、系统辩正学学报《Harvard Business Review 》《Strategic Management Journal》《SloanManagement Review 》*主要战略人物安索夫H.I.Ansoff 安东尼R.N.Anthony 安德鲁斯K.R.Andrews 钱德勒 A.D.Chandler波特M.E.Porter 明茨伯格H.Mintzberg鲁梅尔特R.P.Rumelt普拉哈拉德C.K.Prahalad 哈默尔G.Hamel周三多、苏东水、刘冀生、蓝海林项保华康荣平、徐二明、张明玉、芮明杰、金占明*第一部分战略管理导论企业为什么要制定战略？什么是企业战略？企业如何进行战略管理？**病因脑病：经营能力不足、经营战略缺乏、独裁专制；神经疾病：管理制度不健全或执行不力、制度流于形式，信息传递扭曲；心脏病：资金周转失灵、不良资产肥大；骨骼病：没有正式的组织结构、职能不清、权责不明；肠胃病：人、财、物运用不良，即消化不良；肝病：收益外流的―吸收资源排除症‖、不把钱花在刀刃上的―问题解决不当症‖；肾脏病：妨碍新经营者运作的―元老干部障碍症‖、无法适应时代潮流的―赤字中毒症‖；肺病：换气机能失调，―人‖不能能进能出；贫血病：不善于对外融资，当然也与国有商业银行的体制歧视有关。
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
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企业战略企业动态联盟的
信息共享及决策支持
Ting Bao was revised on January 6, 20021
★★★文档资源★★★
摘要：依靠信息技术实现企业动态联盟中盟员企业间的信息共享和盟主企
业的快速决策是企业动态联盟快速响应市场变化的关键。本文研究集成各盟员
企业的信息系统来搭建企业动态联盟的信息系统以实现信息的共享与沟通，并
提出盟主企业运用多种决策支持方法进行快速决策的框架，来应对决策环境的
不确定性。
关键词：企业动态联盟 信息系统集成 决策支持
企业动态联盟是基于盟主企业核心能力的一种外部优化整合，即盟主企业
将投资和管理的注意力集中于自身核心能力上，而一些非核心能力或自己短时
间内尚不具备的能力则依靠外部盟员企业来提供。其特点有：分布性，联盟企
业各成员在地理上是较为分散的，他们之间的协作沟通需要快速畅通的信息传
递为基础；临时性，动态联盟企业是面向某一机遇产品的一种企业组织形式,
所以具有明确的生命周期；“联盟”模式，“联盟”代表了一种通过紧密合作
去响应变化的新型生产组织模式，要求各个结盟企业能用一种更加主动、更加
默契的方式进行合作；动态性，指联盟企业能够把握市场机遇，应对环境的不
确定。
企业动态联盟的特点决定其运转是要有信息技术支撑的。它的分布性、临
时性和“联盟”模式的特点，需要盟员企业间有进行信息共享、沟通协调的信
息平台，这是实现“联盟”模式的基础条件。而企业动态联盟的动态性，则需
要它有快速决策的能力，在分析各种不同类型数据信息知识的基础上，支持盟
主企业的快速决策，抓住市场机遇，实现组织目标，这是企业动态联盟的核心
功能。
本文的研究内容就是围绕企业动态联盟的信息共享平台和盟主企业的快速
决策来展开的。通过集成各盟员企业信息系统的部分功能和数据资源来实现信
息共享和沟通，利用多种决策支持方法来支持盟主企业的快速决策。
企业动态联盟信息系统构建
动态联盟信息系统是由分布于若干个成员结点且具有独立自治和相互协同
能力的信息子系统优化组合而成的信息系统。它支持动态联盟企业协作, 具有
快速可重构、安全良好运作、动态自适应等能力, 又能对信息需求及其需求变
化作出快速反应。
企业动态联盟信息系统的构建有多种方法。有把盟员企业看作为一个智能
Agent，基于Multi-Agent系统的构建方式，还有基于敏捷供应链技术的构建方
式等等，这些方法都是从头来设计开发一个新的系统平台，周期长、费用高、
风险大。本文提出了在各盟员企业信息系统的基础上，利用信息基础设施来集
成构建企业动态联盟信息系统的方法。
传统企业联盟信息系统集成是在两个系统的结合处开发一个专门的接口，
也称为“点到点”集成方案如图1所示。 “点到点”的集成方案提供了部门之
间和应用程序之间信息交换的自动化工具，但“点到点”的集成方案存在以下
缺点：开发费用高；不便统一管理；难于维护；效率低；结构不灵活。
以信息基础设施为中心的信息系统集成如图2所示，提供了标准化的机
制，实现产品开发环境下的功能、过程、数据和信息的集成管理，信息基础设
施通过标准接口为盟员企业提供各种服务，支持联盟企业信息流和控制流的管
理。该集成方案要求：采用统一的接口定义标准，并且对联盟企业之间的应
用、数据、经营过程之间的接口建立相应的标准；信息基础设施以统一的模
式，管理产品开发过程环境下的过程和数据信息；各联盟企业也要遵循统一的
标准才能加盟企业动态联盟。该集成方案克服了“点到点”集成方案的诸多缺
点，体现了盟员企业的自主性和信息资源的安全性，便于快速搭建一个临时的
企业动态联盟组织。
企业动态联盟的决策支持
（一）企业动态联盟的决策环境
在企业动态联盟环境下，盟主企业需要对动态联盟组织的整体经济运行全
过程进行仿真，对财务、生产、销售等方面进行决策，同时在确定销售量和生
产任务的前提下对企业总体资源，包括生产设备、人力、物料资源进行优化配
置和规划。这些决策问题类型各不相同，有结构化的决策问题、半结构化的决
策问题和非结构的决策问题之分，决策问题的多样性给盟主企业决策带来了困
难。
盟主企业还要面临着决策数据信息复杂性的问题。在一个企业动态联盟中
包含有众多的与组织目标决策有关的数据，有来自于企业经营、生产、销售、
财务等的各种业务数据，这些实时更新、数量庞大、结构化的业务数据被保存
在企业动态联盟信息系统中，是组织决策最基础的数据来源；有来自于对企业
业务数据进行分析，而得到的大量敏感决策信息，这些决策信息一般表现为规
则或模式，是一种半结构化的数据，可以直接被应用到组织决策中；有来自于
企业中个人、组织或咨询机构等的经验数据案例，这些大多是非结构化的数
据，在企业中以经验知识的形式存在，对组织决策起重要的作用。这些复杂的
决策数据信息类型为盟主企业快速决策增加了困难。
（二）企业动态联盟快速决策的框架
企业动态联盟信息基础设施，实现了联盟中合作企业间的业务数据信息和
经验知识的共享，这样处于不同地域、不同操作平台、不同数据格式、不同商
业运作模式的企业数据库，被集成在一个数据信息平台上，为企业动态联盟的
快速决策提供了信息基础。
企业动态联盟的快速决策框架如图3所示，它利用多种决策支持技术集成
在一起，并行运行来应对企业动态联盟中决策问题的多样性和数据的复杂性。
框架中集成了各种数据和知识处理技术，数据知识处理能力不断增强，决策问
题适应面不断扩大，这些技术的集成运用有利于复杂情况下的快速决策。
在快速决策框架中，各种决策支持技术都有其特点。数学模型借助运筹学
的定量模型，对确定性、结构良好的决策问题进行求解；数据仓库,通过对多数
据源信息的概括、聚集和集成，建立面向决策主题的数据集合，有针对性地为
决策提供可用信息；联机分析 (On-Line Analyzing and Processing，OLAP)，
通过对数据仓库即时、****、复杂查询和综合分析，得出隐藏在数据中的总体
特征和发展趋势，来为决策服务；数据挖掘,是一个从大量数据中析取有用的、
前所未知的知识的过程，用获得的知识来进行推理为决策服务；基于案例推理
技术，是从过去的案例经验知识中发现解决当前决策问题的线索，来支持复杂
问题决策的，适用于理论基础较弱的非结构化决策问题。
（三）企业动态联盟决策支持的过程描述
在企业动态联盟中，盟主企业快速决策的过程可以这样描述：首先是通过
人机接口系统中的人机交互从系统外部的决策用户获得对决策问题的描述，问
题处理系统对决策问题进行类别识别，并为此选择不同的方法支持决策；其次
是决策问题候选方案的生成，系统内部为决策问题候选方案的生成，提供了多
种多样的支持技术，可以通过对底层的企业业务数据的处理、规则知识和案例
经验知识等的处理快速生成问题的候选方案；最后是方案的评价和选择，该过
程是通过人机接口系统与决策用户的交互实现的，借助对候选方案的评价结果
和决策者的直觉感觉来快速选择候选方案。这样整个辅助盟主企业决策的过程
就完成了。
本文主要抓住了企业动态联盟中各盟员企业数据信息共享和盟主企业快速
决策问题来展开研究的。提出了基于信息基础设施的企业动态联盟信息系统的
集成构建方案和多种决策支持方法有机结合支持盟主企业快速决策的框架。