管理学5

集权和分权
保持的职权量 高度集权 集权程度 分权程度 高度分权 授权量
二、组织设计
管理人员一旦确定了组织的基本 目标，并制定了明确的实施计划和步 骤之后，就必须通过组织设计为决策 和计划的有效实施创造条件。 概括国内外学者的观点，组织设 计就是指对一个组织的结构进行规划、 构造、创新或再构造，以便从组织结 构上确保组织目标的有效实现。
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立 的组织结构将所有重大决策都集 中在他们手中，公司运作得非常 好。
指挥链
首席执行官 执行副总裁 副总裁
总裁
副总裁
执行副总裁 副总裁 副总裁
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
地区 5
在指挥链中的每个链环处，拥 有直线职权的管理者均有权指导 下属人员的工作，并无须征得他 人同意而做出某些决策。指挥链 中的每个管理者，也都要听从其 上级的指挥。
参谋职权（Staff Authority） 是为直线职权服务的顾问性质的职 权。 参谋职权的产生——随着组织规 模的扩大，直线管理者发现他们没 有足够的时间、技能或办法有效地 完成工作，因此，配臵了参谋职权 职能来支持、协助，为他们提供建 议，减轻他们的信息负担。
五、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工 的原则将组织中的活动专业化， 劳动分工创造了专家，也对协调 提出了要求。将专家归并到一个 部门中去，在一个管理者指导下 工作，可以促进协调。
部门的建立通常根据开展工作 的职能、所提供的产品和服务、 目标顾客、所覆盖的地理区域、 或生产工艺流程等，即：职能部 门化,产品部门化，顾客部门化， 地区部门化，工艺流程部门化。
二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一条 清晰的指挥链，否则，下属可能要面 对来自多个主管的冲突要求或优先处 理要求而无所适从，所以必须防止多 头领导。 这一原则适合组织相对简单的情 况，今天许多组织仍然严格遵守它。
三、权责对等原则 职权(Authority)——指的是管 理职位所固有的发布命令和希望命令 得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定 的、内在的的权力，任职者可以从该 职位的等级或头衔中获得这种权力。
机械式与有机式组织
机械式组织 有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分权式决策
二、组织设计的权变因素 1.战略与结构：组织结构是帮 助管理者实现其目标的手段。目标 产生于组织的总战略，所以，组织 结构应当服从于组织的总战略，如 果组织战略作了重大调整，就必须 修改组织结构以适应和支持战略的 调整和变革。
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
采购经理
产品部门化
总裁 副总裁----燃料 制造 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品 营销 制造 制造 营销
营销
顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
中西部 销售主任
窄对应于较多的组织层次。 高层管理者因要处理大量复杂的问 题，管理幅度应小一些，而低层管理 者的管理幅度可以大一些。管理学者 发现，在组织的高层，管理幅度一般 为4-8人，低层一般为8-15人。古典 学者主张较小的幅度,通常4-8人）以 便对下属严密控制。
2.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的 多少。随使得管理 幅度变宽和组织层次减少，组织也 日益由高耸型走向扁平化。
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
东部销 售主任
工艺流程部门化
工厂主管
浇铸部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 部经 理
第三节组织设计的权变因素
按照传统的组织设计原则，早期 大多数学者所相信的理想化的组织结 构设计是机械式组织或官僚行政组织。 今天，我们认识到，并不存在适合于 所有情况的唯一的‚理想‛组织设计。 真正理想的组织设计取决于各种权变 因素。我们首先考察组织设计的两种 一般模式，然后分析它们各自适用的 权变因素情况。
1．复杂性：指组织内部结构的分化 程度。一个组织分工越细、组织
层级越多、管理幅度越大，组织 的复杂性就越高；组织的部门越 多、各单位的地理分布越分散、 协调人员及其活动也就越困难。
2．正规化：指组织依靠制定的工作 程序、规章制度、规则引导员工行为 的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。决策高度集中在组织 的上层，问题由下而上传递给高层 管理人员，由他们选择合适的行动 方案，这时组织的集权化程度就较 高；反之，一些组织授予下层人员 更多决策权力时，组织的集权化程 度就较低。
管理者建立和改进一个组织结构 时，就是将上述三大特性相互结合与 配合，以便创造出各式各样的组织设 计。
管理人员在设立或变革一个组织 的结构时，他们就是在进行组织设计 的工作。 组织设计是管理者作出明确的组织 选择的过程，明确的组织选择促进特 定的组织结构的建立。
第二节 组织设计的原则
一般管理的理论家所提出的组 织设计的经典概念，为管理者从 事组织设计提供了一套可遵循的 原则。从这些原则提出至今，几 十年过去了，社会发生了巨大变 化，但这些原则中的大部分仍然 对我们设计一个有效运作的组织 有重要参考价值。
本节我们探讨5条基 本的组织设计原则，它 们一直指导着组织设计 工作。同时也说明为了 反映组织活动的日益复 杂多变，这些原则是如 何得到修正的。
一、劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。斯密认为，分工程 度越高，工作效率越高。劳动分工使 不同工人具有的多样技能得到有效的 发挥和利用。传统学者们将劳动分工 视为增加生产率的一个不尽的源泉。 这适合专业化没有得到普遍推广的情 况，应用劳动分工总能产生更高的生 产率。
第五章 组织职能
第五章 组织职能
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 组织概述 组织设计的原则 组织设计的权变因素 组织设计的基本形式 学习型组织 组织变革 人力资源管理
【案例应用】 巴恩斯医院 【录像案例1】美国国税局征 税方法的改革 【录像案例2】海尔的赛马机 制 【录像案例3】三九机制—— 给你自由权
【讨论题】
什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？
第一节 组织概述
一、组织结构 组织结构是描述组织的框架体系， 即基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。组织结构可以用复杂性、 规范化和集权化三个基本特性来描 述：
职责(Responsibility)——一 个人得到某种‚权力‛时，他也 就承担一种相应的‚责任‛。要 区别两种不同形式的职责：执行 职责和最终职责。管理者可以向 下授予执行职责，这一职责可能 会进一步下授，但最终职责永远 不能下授，管理者必须对授予了 执行职责的下属的最终行为负责。
区分职权关系的两种形式——直 线职权与参谋职权。 直线职权（Line Authority）是 指给予一位管理者指挥其下属工作的 权力。这种上级——下级职权关系从 组织的最高层贯穿到最底层，从而形 成了一条指挥链（Chain of Command），如下图。
钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致 了组织结构的变化。 钱德勒建议：随着公司战略从单 一产品向纵向集成、再向多样化经营 转变，管理者会将组织从有机式向更 加机械式转变。 解释：什么是纵向集成和多样化 经营？
2.规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。 大型组织会提高组织的复杂性程度， 并连带提高专业化和正规化程度，规 则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组 织规模对结构的影响随着规模的增大 在逐渐减弱。
3. 管理幅度的扩大 管理大师汤姆․比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级） 超过西尔斯（12个层级）公司 的预见。 这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。
4.影响管理幅度的因素： 接受更多训练、具有更丰富经验 的下属；下属任务的相似性；任务的 复杂性；工作地点的相近性；使用标 准程序的程度；组织管理信息系统的 先进程度；组织文化的凝聚力，以及 管理者的管理风格等。
物极必反，由于劳动分工带来的 工作单一、重复，员工感到疲劳、厌 倦，导致低生产率、劣质品、旷工和 高的离职率等。罗宾斯教授将这种现 象称为人员的非经济性。劳动分工发 展到一定程度之后，这种人员的非经 济性会超过专业化分工带来的经济优 势。20世纪60年代，这种情况出现了。
如何解决？通过工作的扩大化和丰 富化，让员工独立完成一项完整的任 务，或组织团队进行工作协作，以提 高员工的成就感，激发员工的工作积 极性，而不是缩小工作范围来提高生 产率。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。