新丝路模特公司的成功经营与管理分析

新丝路模特公司的成功经营与管理分析
新丝路模特公司的成功经营与管理分析

新丝路模特经纪公司的成功经营与管理分

摘要:作为中国成立最早且规模最大的国内外知名的模特公司,新丝路模特经纪公司一直处于中国时尚行业的领先地位。在人们眼中,“新丝路”已经成为中国模特业的代名词。在中国时装界、时尚界一枝独秀,成为中国成立最早、机构最大、实力最强的模特经纪机构,把中国90%的优秀模特招揽在自己旗下,占领了中国模特市场的半壁江山。相应地,作为新丝路模特经纪有限公司总裁的李小白,被称为“中国模特教父”,他成功引进的“美女经济”,创造了“新丝路”神话。是什么样的经营模式与管理让新丝路模特经纪公司在被冠之为“美女经济”的模特行业大放异彩,获得如此的成功。

关键词:美女经济创新经纪品牌开放式

新丝路是中国成立最早、规模最大国际知名模特机构,公司总部位于北京,并在广州、上海、成都、台北等地设有分公司。其业务范围已由模特代理、模特培训发展为公关策划、品牌推广、广告创意、表演制作、舞美设计施工、网络信息发布以及组织承办大型系列文化推广活动等,是一家管理规范、服务高效、具有资深运作经验的国际化、现代化综合型文化企业。新丝路的发展史是新中国模特业发展历程中不可分割的组成部分,在人们眼中,“新丝路”已经成为中国模特业的代名词。在中国时装界、时尚界一枝独秀,成为中国成立最早、机构最大、实力最强的模特经纪机构,把中国90%的优秀模特招揽在

自己旗下,占领了中国模特市场的半壁江山。

模特公司的产品是人,产品管理者是人,服务的客户还是人,从这点出发,作为新丝路总裁的李小白剖析了新丝路的隐含构架,确立了“以人为本”的经营管理理念。在对于模特的定义上,李小白也有自己的一套定义,在他看来,模特是新的传媒载体,可以通过模特们来传达信息,模特在帮助企业传播产品、理念和行业要求时,也传播着我国历代的民族服饰和中国文化。李小白把自己的这种“模特定义”渗透到新丝路模特公司的市场理论中,即公司却的不是模特,而是通过运作来创造出来的市场。在新丝路的理念中,要生存要发展,只有一件事可以做,就是创造市场。只有市场是自己创造的,你才会把握住市场,才能获得成功。

新丝路何以获得如此之大的成功?功劳极大部分归咎与新丝路在经营模式与管理理念上面的三大转变。

第一,从演出团体到经纪公司的经营与管理的转变。新丝路模特经纪有限公司的前身是成立于1989年3月的中国服饰艺术表演团,是演绎中国服装服饰的一支专业演出队伍。当时的情况基本是坐等演出单,之后像给职工发放工资一样给模特支付报酬。随着经济的发展、社会的进步,尤其是社会主义市场经济体制的建立,各行各业都受到来自市场的冲击与洗礼,原有演出团体的经营模式已经不能适应社会和市场的需要。模特行业能不能按照市场运作的模式去发展,是一个急待解决的重要问题。1992年,中国服饰艺术表演团发生重大蜕变,

新丝路模特经纪有限公司正式挂牌成立,成为中国首家专业的模特经纪机构。“新丝路”的成立,把模特和经纪人这两类自由职业者有机地组合为一个整体,并按照全新的思维模式进行经营和管理。模特经纪公司成立后,与模特之间实行了签约管理。作为经纪公司,更多地应考虑怎么去经营,如何去管理,怎样去推广,而这一整套理念在当时都是空白。一方面是公司内部的运作问题,特别是内部管理机制及文化理念,另一方面则是市场的接受度即能不能赢得客户认可的问题。目前,中国的模特行业刚刚起步,模特的职业化还没有形成,模特行业的职业道德、职业规范、职业要求都亟待完善。中国的模特行业要发展起来,必须将职业化问题提到一定的位置来考虑。“新丝路”就是在这样的背景下带头规范模特经纪制度,积极倡导模特职业化,为中国的模特经纪事业开辟了一条新路。

第二,从打政府牌到打市场牌的经营转变。“新丝路”又一重大转变是由打政府牌转向打市场牌。此前,“新丝路”因其成立最早又在国企中服集团麾下,故在较长一段时期里顺理成章地代表国家名义。后来,市场经济迅速发展,模特行业群雄逐鹿,国企改革大刀阔斧,仍由“新丝路”再举着政府的招牌行事,显然是不合时宜的。随着外部环境的变化,公司逐渐调整工作思路,决心与国际市场接轨,以创立公司品牌为经营方向,以企业的名义、市场的方式来做模特经纪。自1999年起,“新丝路”将本公司已经运作十载的国内最具知名度和影响力的“中国超级模特大赛”,做成“新丝路中国模特大赛”,使之成为一个公司性质的赛事,开始推崇公司品牌。

在模特敢于创新是新丝路获得巨大成功的另一重要方面。2001年,“新丝路”又给中国模特界带来了一个不小的震撼:把模特大赛对参赛女选手的身高要求从1.74米一下子降到了1.68米。“低门槛”政策使许多优秀人才进入了模特行业。过去人们总认为模特应该是最高的身材、最好的形象、在T型台上行走,于是女模特的身高标准就从1.70米、1.72米、1.74米慢慢地提升起来,随之带来的一个问题就是可供选择的余地少了。由于东西方人的差异,完全照搬国际标准不符合中国的国情,也会堵塞自己的发展之路。随着经济生活的迅猛发展,社会对模特的需求日益增加,模特的应用领域不断拓展:模特可以有很多种,有走T型台的,有拍影视广告的,有拍刊物封面的,还有为品牌做形象代言人的等等,只要形象适合就可以做,身高已经不是至关重要的条件。经过深思熟虑之后,“新丝路”确定了自己的标准,这种标准也是为适应市场需求而进行的改革和创新。标准放宽后,模特们自信心显著增强,报名选手数量大大增加,吸引了许多优秀人才涌入。可供选择的余地相应加大,选出来的模特越来越好、素质越来越高。

第三是转变思维,把封闭型的经营思维方式转变成开放型的思维方式,把“新丝路”做成一个平台,让有志于从事模特行业的人员在这个舞台上更好地发挥作用;。“新丝路”这个名字很有创意——“新的丝绸之路”,意味着改革开放之后要走出一条能与国际交往的路。“新丝路”运作的最大兴奋点就在于不断创新,能够使模特行业适应各种行业,能够为各种行业服务。也就是由单一的做服装表演,做服装秀,

进入到其他行业的推广活动,这对模特公司来讲是一种绝对的创新。在“新丝路”的发展历程中,创造了不少承揽企业公关活动的成功案例。很多名牌企业通过“新丝路”的模特做新产品的发布展示,目的是通过模特形成一种人与人之间的沟通和交流,形成一种对话的感觉,提高人们对新产品的感知、认知程度,从而更有效地进行商业推广。2001年,“新丝路”成功地为“商务通”做了表演秀,通过模特的表现把“商务通”的功能、作用、形象以及整个产品的内涵都展示出来,让人们感觉到“商务通”和人的现实生活很近,推广的效果非常好。又如与中国联通CDMA合作,虽然它的网络和发布看来与时装界、模特界没有多大联系,但“新丝路”却做了一场非常好看的“CDMA联通之夜”,把科技和时尚成功地连接在一起,为整个推广、发布活动推波助澜、锦上添花,收到了很好的效果。

第四是从打造国内知名到国际品牌的经营理念。在中国成功加入世贸组织后,“新丝路”思考更多的是如何适应打造国际品牌的需求和国际模特行业的竞争。这既是挑战,也是机遇。“新丝路”决心更好地按照现代企业制度的管理模式进行运作,把公司做成国际化的品牌公司。“新丝路”在不断进取的过程中,吸收了国内的传统文化和国外的经验,并使其有机结合。“新丝路”的办公大厅是一个名副其实的展示厅。大厅的布置似国外的专业模特公司,步入大厅,展示在人们眼前的是一个美女画廊,这些美女正是“新丝路”财富的源泉。这种布局向客户们传递着强烈的信号,昭示着自己的实力——“新丝路”有这么多的形象可以选择,从而使客户信赖“新丝路”,愿意与“新丝路”合

作。“新丝路”并不满足于国内知名,它的发展目标是成为模特经纪公司的国际品牌。对于一个企业来讲,关键看它是否有能够被社会上认可的好产品。而对于一个模特公司来讲,关键的问题并不是公司的装潢和规模,模特才是模特经纪公司的核心竞争力,就看它能不能培养出优秀的模特,代理和推广好这些优秀的模特。优秀模特并不只是漂亮,模特公司也不是选美公司。模特公司注重的是选择那些能够代表各种品牌、作为品牌形象代言人的有个性的模特。现在是多元化的社会,不同的区域、不同的人群其审美观都是不一样的。每个品牌产品都是适合某个年龄阶层、某种文化趋向和某种审美趋向的部分客户群体。那么品牌产品的生产商所选择的模特代言人就应该个性化一点、多元化一点。模特经纪公司应当把握模特行业多元化发展的市场脉搏,在这一基点上确立自己的经营理念和经营方式,掌握多元化的优秀模特资源,为不同的客户提供满意的服务,这是走向成功进而成为国际品牌的关键。

走过十余年风雨历程、经过不断地自我突破和创新,新丝路已经真正成为社会各界公认的“中国名模的摇篮”和“通往世界的天桥”。新丝路拥有一套严格而行之有效的管理制度和良好的商业信誉;拥有新一代知识型、国际化的优秀模特经纪人、编导人员和具备专业技术水准工作人员。公司员工基本具备大专以上学历、研究生、留学生也不乏其人,大多数精通英语和电脑。对于人才资源的有效应用,是新丝路提高整体运作水准的重要因素。它的业务范围涵盖了职业模特代理、时装表演制作、舞台灯光音响工程、大型演艺活动制作、市场推

广、媒体策划等,是国内权威的大型经纪、策划、制作综合性机构。另外,随着业务的发展,新丝路成功地为众多知名的国际品牌和中国品牌做推广表演,深得客户好评,真正成为了沟通国际商业领域的品牌使者。新丝路越来越多地参与国际合作,与全球著名的模特机构与推广机构建立了长期合作关系,积极参与国际重大文化交流活动。新丝路的宗旨就是为培养具备国际专业水准的、拥有高度综合素质的专业人士,为任何一个品牌推广而不遗余力,力争做到操作任何项目都是同行业内最快最好的机构。

从新丝路模特经纪公司的成功管理与经营,我们可以知道一个公司要获得成功,要坚持与时俱进,敢于创新,要结合实际地创造出具有自己特色的适合的管理与经营模式。只有寻找出适用于自己且不落后于社会的道路,成功也就不会远了。

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 (1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 (2)考核周期 企业绩效考核,实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 (3)考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 (4)考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。 (5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。 (6)考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

xx企业经营管理分析报告

《现代企业管理》 课程实践管理大作业 xxx企业经营管理 分析报告 20XX年6月

班级:12电子商务专一 分组:第1学习小组 组长 姓名: 分工:前期:企业概况的资料查找 后期:企业概况的编写、收集组员的资料组员:徐钊汝分工:前期:企业管理现状的资料进行查找与分析 后期:对企业管理现状进行编写 姚秀分工:前期:企业概况的资料查找 后期:整理企业概况、整合论文、格式编辑杨捷分工:前期:企业经营现状的资料进行查找与分析 后期:对企业经营现状进行编写 钱炳晨分工:前期:对企业经营管理水平进行swot分析 后期:对企业经营管理水平提出建议钱淑敏分工:前期:对所存在问题的原因分析 后期:对所存在问题的原因分析

目录 前言 0 一.企业概况 0 二.企业经营现状 (3) (一)收入构成 (3) (二)xxx企业财务报表摘要 (4) (四)利润表 (9) (五)资产负债表 (11) (六)现金流量表 (15) (七)杜邦分析 (20) 三.企业管理现状 (22) (一)总体状况 (22) (二)存在的主要问题 (23) 1.战略问题 (23) 2.企业文化问题 (23) 3.人力资源管理问题 (25) 4.质量管理问题 (25) 5.财务管理问题 (26) 6.企业创新问题 (26) 四.对所存在问题的原因分析 (27) 1.战略问题分析 (27) 2.企业文化问题分析 (28) 3.人力资源管理问题分析 (28) 4.质量管理问题分析 (28) 5.财务管理问题分析 (28) 6.企业创新问题分析 (28) 五.提高企业经营管理水平的建议 (29) 建议 (29) SWOT分析 (30) 1.优势 (30) 2.劣势 (32) 3.机遇 (32) 4.威胁 (32) 总结: (33)

企业经营管理案例

目录 A公司案例: (2) E公司案例: (2) F公司案例: (3) G公司案例: (4) H公司案例: (7)

A公司案例: 一、持股范围 限定在中层以上干部,包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一,强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同,100万股中,总经理20万股,其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元,国有大股东公司参照1:1比例按照年息5%借款10万元给个人,约占总股本1.5%;其他人一次性交款有困难的,同样国有大股东公司参照1:1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定,管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权,这8年的期权分红将全部重新归属集团公司,20万元的实股也要一并没收。根据测算,如果没有实现完全填实股权,8年后,原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元,650万元股份在资产增值的同时,每年的平均分红收益78万元,年均资产收益率达到12%,(650万×12% =78万/年,8×78万=624万,624万+20万=644万,接近于收回投资,该部分国有资产实现了保值,其他部分资产却大大增值了)。 E公司案例: 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资,其中董事长11.5%,总经理9.2%,其余8人 每人3.1625%,共计46%;管理层自有资金为40%,其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90%的价格即48554.98万元转让;如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户,转让方将给予 受让方10%的付款优惠,实际支付的价款为18472.76万元; 3.实际上的内部付款政策:一次性付清优惠20%。

企业发展六个阶段的管理特点

【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子,要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教!) 多年的企业管理咨询发现,企业按照由小到大、由弱到强的发展历程,展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点,也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点:一是企业经营者自身修为的突破,一是企业在管理实务上的突破。 阶段一:无管理阶段 企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品,却面临销售的问题;或者有好的产品或创意,却打不开市场。 创业期的企业,大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手,企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本,一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出,赚取第一桶金。但经营企业,经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售,只能解决交易问题,解决不了市场问题,企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售,是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓,将欲取之必先与之,说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母,只有把客户孝敬好了,客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户,为客户多想想,为客户多做一些,给客户他们想要的价值,始终的坚持下去,企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营,重视信誉。当经营者具有善恶感,诚信做事,承担一个企业公民的基本义务时,企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业,虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机,但要发展,就必须建立起基础管理。 A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史,在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员:老板负责公司整体经营,老板娘管财务,老板的侄儿负责采购,老板的堂弟负责物流,老板的外甥负责仓库,老板的姐夫负责售后,老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度,家族成员一个人盯着一块,依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定,该老板的一站式解决创意适应了市场的需求,十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户,从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而,该企业的老板却对自己的现状十分的不满,他说:做了十几年的建材,刚开始是只有一个小型销售店,现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店,发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识,有胆量,勤劳,敢于拼搏,被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信,家族的同心协力,使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理,更确切的说是没有建立起系统的基础管理,导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时,发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满,骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位,使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯,带来了企业纪律的涣散,并形成了家族与非

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳:有效实施管理控制 1955年,克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店,然后迅速发展,在每个州都建立了连锁店,并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家,并将业务拓展到了全世界40多家,在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化,每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实,麦当劳菜单上的品种并不多,都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品,并无什么特别之处,而且几十年一贯制,在品种上几乎没有什么改变和创新。那么,是什么吸引人们趋之若鹫,百食不厌呢?说起来很简单,人们爱吃快餐,图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点,而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务,赢得了大众的喜爱。 在快餐业中,保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单,但其管理和 控制的难度是很大的,尤其是像麦当劳这样的大型连锁店,在世界各地拥有上万家分店,要保证始终如一的优质产品和服务,其管理和控制的难度可想而知。因此,麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时,非常注重对各连锁店的管理和控制工作,制定了一整套周密、完善的管理办法,强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店,享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店,目的是采用这种激励机制,使分店经理人员成为麦当劳的合伙人,分享其经营利润,从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面,麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解,选择恰当的人选,对已获得特许权的经理人员,一旦发现不合要求,就当机立断,撤销授权。法国的一家麦当劳分店,就因为在快速服务和卫生方面不合标准,尽管盈利丰厚,还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为,如果不采取这样严格的控制,一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意,从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力,对快餐店的日常工作,如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究,找出了各项工作的最佳操作方式,编制成详尽的程序规则和质量控制标准,要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程,进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行,公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学,所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训,然后再对所有工作人员开展培训工作。

苹果公司经营理念 及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作:在苹果经历了12年的经营亏损后,乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此,他开始向比尔.盖茨寻求合作,盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品:作为一名伟大的推销员,乔布斯深知产品外观美感的重要性,他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示,“你一直公司现在的问题是什么吗?公司的产品外观非常糟糕,没有一点性感美学元素在里面。”如今,苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划,树立新的发展蓝图:苹果最初只是一家生产电脑的公司,乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功,就必须改变这种单一性。后来,苹果MP3,iPhone,iPad等相继问世,取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.,这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍:过去很长一段时间,很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢?他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球,成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么,不能消极地等待消费者的信息回馈:乔布斯一向采用的方式时,在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面:苹果推出的产品不仅极具创新性,而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合,iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过,“创新就是将不同的事物有机连接起来,连点成面,形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律:不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说,“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要:随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用,可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者,它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中,阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年,马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案:“第一,我不懂技术;第二,我不做计划。我不懂技术,因此,我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用,工程师们就得重新开发。正因为有了这一条,我们的软件操作起来十分简便,已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划,我认为计划书写得越厚越容易脱离实际,但是不按计划书说的办,那就骗了投资者;如果按计划书去运作,又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C 新模式,并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者,成功的实现了经营模式的创新,以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业,并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点,倒立者马云的创新思维,令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式,而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路:为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台,为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理,不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性: 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

企业战略经营管理重点(案例分析及论述)

案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势,发现环境优势及机会,认识到对企业生存和发展的威胁;找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力,根据自身资源潜力和所具备的核心专长,找到相对于竞争对手的优势与劣势,从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序,作为“战略期的目标” 二、战略选择(战略是实现目标的途径) 1、根据战略目标,制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略(各自的价值部分和资源约束)进行评价分析,从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量,对战略关键事件进行资源分配,尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解,制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 (1)企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 (2).企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 (1)控制系统: a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为,及必要的战略变革 (2)人力资源系统: a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配,使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 (3)信息系统(贯通整个战略管理过程) a.信息系统提供的信息的质量(充分完整及时准确)决定了战略分析及选择

企业经营分析报告a

陕西国际商贸学院商学院 ERP沙盘模拟实践报告 实训报告册 专业:市场营销 班级:B1202 学号:124965 姓名:王鹏博张莹莹张少娜谢地 胡星乔蓉蓉张小利 任课教师:郭利 实训成绩: 目录 目录 (1) 一、实验目的 (2) 二、团队人员分配 (3) 三、市场占有率分析 (4) 四、财务分析 (9) 五、产品盈利分析 (20) 六、总结 (21)

一、实验目的 1.通过对ERP沙盘实验,构建公司,模拟对公司的运行操作来深入加强对已有ERP理论知识的了解并学习巩固自身薄弱的ERP知识。 2.通过在实验室沙盘模拟实践公司的运行,培养小组成员间的实践能力,提高素养,加强未来就业实践的基础。 3.通过对ERP沙盘模拟实验,加强小组成员之间的协调沟通,培养学生的分析能力、合作能力、沟通能力、动手能力和创新能力。 4.通过对ERP沙盘模拟实验,总结实验经验,概括实验成果,分析实验当中能够的不足,整理模拟实验数据,撰写实验报告,提高自身的模拟研究水平。 5.掌握如何通过沙盘展示企业的各种资源,按照既定流程开展经营活动;通过学习并模拟企业经营,有意识地培养学生的学习能力、沟通能力和团队合作能力。

二、团队人员分配 1.CEO:王鹏博 2.营销总监:张莹莹 3.生产总监:张小利 4.采购总监:乔蓉蓉 5.运营总监:谢地 6.财务总监:张少娜 7.财务助理:胡星 三、市场占有率分析 1.广告市场占有率分析 (1)广告投入产出分析 广告投入产出分析是评价广告投入收益率的指标,其计算公式: 广告投入产出比=订单销售额/广告投入即 A. 5.5=11/2 E,5.33=16/3 下图中比较了第一年A-E五个企业的广告投入产出比。 总结:在第一年我们就进行了区域市场的开拓和ISO9000的资格认证申请,争取在第一时间内进入市场并占取P1或P2的市场份额。但是我们在市场竞争订单方面没有做好,根据规则在第一年的市场竞单主要是按广告费的投入多少来决定选单先后。我们的广告费投入较少使得这一年我失去了很多订单,也就影响了P1产品在今后本地市场的销售量。 比较第一年A-E五个企业的广告投入产出比,从中可以看出,A企业每1M的广告投入为它带来5.5M的销售收入,因此广告投入产出比胜过其他企业。 下图中展示了各企业六年的累计广告产出比。 A:9.5=361/38 B:12.93=375/29 C:16.68=417/25 D:

企业经营管理小案例集

王大有市某公司行销部门的六位课长之一,最近该部门经理之职位出缺,王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位,这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切,从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势,员工缺勤及流动率偏高,面对这些恶劣情况,外加上级主管之压力,迫使行销部门的原任经理不得不请辞,行销部门之现况,虽不至于到达存亡关头,但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性,他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补,他们甚至在私底下预测新任的经理,可能会待多久,某天,王大有应公司总经理之约共进午餐,总经理向他透露,他已被内定为行销部门之代经理,并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机,他将被赋予正式的经理职位,假如你是王大有,你会不会接任代经理之职位?原因何在? 周一主管会议上,工厂人事高经理提出一项临时动议,缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩,而公开提出「不加薪,就跳槽」的要求。 高经理表示:「如果我们一口回绝,那么章经理便会挂冠求去,公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示,训练一个接班人需要几个月的时间,生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后,便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说:「员工以离职相威胁是一件不忠的行为,将来即可能又为了高薪而求去,除此之外,也显示管理当局屈服于威胁,也会产生一些副作用。」 问题: (一)如果你是总经理,你会如何处理此一问题?理由何在? (二)你认为此类问题平日应如何防范? 王原胜对这次薪资的调整,不满意极了。因为他认为自已与刘少华比,实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史,比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整,王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而,论年资、职级、工作表现,王原胜从未迟到早退,工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上,成绩平平;只是能言善道,虚浮不实,善于做表面功夫。 最近,部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多,乃找来面谈。 部门主管:王原胜,你最近怎么了?你的工作绩效似乎退步了!有什么问题吗? 王原胜:没什么啦!只是我觉得这次调薪好象不太公平! 部门主管:怎么说? 王原胜:论资历、工作表现,我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外,还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说,我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管:好的!我去查查看,然后给你答复。不过,我的建议是做人不必太计较,而且工作的目的,并不完全在于薪资的高低;有时候表现一些成就欲, 也是蛮好的,你认为呢? 由于这次的谈话并没有满意的结果,且似乎有被责怪的意味,王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管,会如何处理这个情况?

企业经营管理工作者的特点和模式

企业经营管理工作者的特点和模式 经营管理工作是一门学问,也是一门艺术,学问可以通过学习摄取,艺术则需要感悟修炼。在这十个年头的经营管理工作工作中,不断的面对充满挑战的领域里,有幸见识到一些辛勤探索的同行。通过个人的职业经历和对各个同行的观察中,我发现一个经营管理工作者他做的经营管理工作是什么样特点和模式,以及他做得好还是可再提升,从他自身外显的气质、言语、行为与决策上便能有所察觉。 第一种境界的一般经营管理者,和他相处时,你会感觉他十分自信,性情比较张扬,很有锐气。他会非常乐意谈及他所获得的成就、职称、发表的言论或曾经发生过的经典个案,在谈论中面有得色,同时尖锐地发表对不同观点的批评,和出现失误的同行的轻视,他的社会角色意识非常强,你能感觉到他确实以成为一个高管为荣,同时这个角色,也捆绑了他,使他对自己的着装、在公众场合的表现,别人对他的看法或批评,都表现出特别在意。这个阶段的经营管理工作者还有一个明显的外在行为特点,就是老是要忍不住要去指出别人的行为和个性问题所在,涉及的范围包括亲人、朋友、同行或上司。他的意见大多时候是有见地的,你能感觉到他确实点到了问题所在,但不知为何,就是让人心理不舒服,而且总是感到尊重与信任不付存在。也许,你直觉地了解到,他说这些并不是为了帮你,只是为了证明他自己的能力和优越感而已。常常地,此类行为影响了他的人际关系。这种类型的经营管理工作者,在经营管理工作过程中采用的常常是高压型和控制型的方式,乐于使用各种“立竿见影”的简快方法,出现“野蛮经营管理工作”的时后候比较多。 经营管理者在这行业里也必须要通过自身不段地学习,个人境界也就常常在不知不觉中不断提高。这正是感悟修炼的魅力所在,即每一个全情投入于一个专属领域的人,最终自身也会获益良多。 第二种境界的高阶经营管理工作者,拥有了更多的心理能量,自身的情结也解决了不少,他成为了比一般人更健康的人,或者叫自我实现型人。他肚子里面装了更多的知识与智慧,变的沉静下来。当你靠近他时,你可以感觉到他内在很自信,但这种自信已经不再给他人压力,他不会谈及自己的成就,表现出低调和稳健。他神情内敛,对人和气,接近他就像靠近春天的太阳般的温暖和舒适。他明白自己的职业角色和本人真实自我的界限,也了解自身的局限。他从来没有想要把自己描述成一个没有缺点的完人。熊鹤龄:国家级人力资源专家,著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁,大学师范专业和法学专业出身。先后担任:深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长;兼任北京公司总经理;北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监;北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问;现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。他可以坦然地谈及自己的不足之处。明白自身的弱点,也不会让他人感觉到是一种威胁,此时的尊重感与信任感是感受最深刻的。 他断不会徒然指出别人的所谓的种种问题,尽管他能清楚地感觉到周围每个人的个性特点。在某个适当的时候,也许,他会通过某些委婉的方式让你明白你可能还存在着需要解决的心理情结。然而他的方式是如此隐晦和温和,以至于你不可能受到任何伤害,更不会让你在很多人面前难堪。你会感激地发现,他所说所做,基本上不是为了证明他自己,而是出于对他人真诚的关怀和爱。这样的高级经营管理工作者,常常会得到很多人的爱戴和崇拜,即

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中,第一类和第七类两类属于程序化决策,其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策,是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析,更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同,这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后,在对负债结构进行科学规划的情况下,对筹资渠道进行组合,以尽可能降低筹资成本和筹资风险,保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业;另一方面要对所能进入的多个行业进行组合,以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行,女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化,这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后,在这个行业中生产经营哪些种类的产品,这就是产品选择决策。在同一个行业中,不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别,如何根据自己的资源状况选择产品结构,包括产品线的深度和

宽度,就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策,即如何在激烈的同行市场的竞争中,保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择,以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业,并抓住了一个好产品,并不一定能保证企业赚钱,实现持续稳定发展。高效地组织生产经营,是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中,强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动,则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才,保证企业发展人才所需,调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人,如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等,这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准,会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量,这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高,或者说客户所购买产品的效能价格比最优,这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中,筹资决策和质量决策两个程序化决策,具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列:上一个决策,构成下一个决策的基础;下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研 报告 Document number:WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

就企业经营模式及经营现状等问题,分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研,并通过调研,初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。 一、企业经营模式定位和评估 目前,国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟,国内外许多企业都建立了规范的运作形式,但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。 新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况,我们认为,建安企业处在制度管理的层面上,确切地说,处在硬管理,即投资控制、人事控制控制阶段。 依据行业特点和企业自身实际,两年来,经过不断摸索,新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下,形成了三种经营方式,即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下,根据本企业实际,扬长避短,深化改革,立足于产业结构调整和优化而发展起来的,值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。 在吉林省的建筑市场上,建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明,尽管还有很多需要完善和改进的地方,但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快,运作灵活方便,在建筑施工过程中,参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看,这三种经营模式,得到了经营者的普遍认可。 二、基本经营管理模式和现状 (一)基本经营模式 在经营模式上,建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式,简述如下。 第一,总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式

企业经营管理决策案例选

案例1:罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策,因为只有两种选择,我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”,管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了,虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生,他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时,他创建了这家公司,至今已有十三年了,公司一直避免了政策方面的激烈争论,目前就这个小问题发生争论,这令他感到困惑和不安,特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一,它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功,这归功于一种食品防腐剂,它主要用于肉制品的保鲜,当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品,目前,利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器,它们都是由当地的切迈克斯(Chmex)公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障,频繁的停机,再加上质量水平的不稳定,使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是,应当用新的切迈克斯机器替换旧的,还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器?首席化学家对两种机器进行了比较,如附录图1所示: 问题由新成立的管理委员会主持解决,约翰?罗德兹最近宣布,公司已经初具规模,从前所彩的专制的(尽管比较友好)决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成,他们是:首席化学家和营销经理,他们从公司创立起就在公司工作;还有生产部经理和会计师,他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议,罗德兹已经开始为

公司经营管理及盈利模式

Chapter4 公司经营管理及盈利模式 4.1 经营管理 “筑宿家装有限公司”是一家针对客户需求,为其提供家装所需专业信息,房屋装修质量验证以及家装方案整合并具有以三维立体形式真实展示房屋装修结果的综合性网站。还原显示家具装修的真实感和趣味感。但要享受网站内某些特定信息资料、参加网站活动以及在网站消费时,需注册为网站会员方可进行。进行页面内的所有盈利性以及非盈利性组织、商家或者个人,都需要经过本公司的审核、认定才可进行。 4.1.1 注册与会员管理 ●临时访客管理 临时访客对网站来说具有很重要的意义,他可能就是网站潜在的买卖者,也可能是网站最好的传播者一旦管理不当,可能会对网站的形象产生影响。临时访客管理的目的是尽量减少和避免来访者对网站造成不利的影响,最终引导来访者注册成为本站的正式会员积极参加网站的买卖,论坛活动。临时性访客初次进入页面时页面将弹出欢迎和问候标语,临时性访客有浏览的权限,但商铺和论坛的部分内容可以浏览,但论坛不能发帖和发言。 ●普通会员管理 普通会员是作为网站的主体存在。普通会员管理以积分为主,初始申请成为会员并完成网站功能引导任务后,会得到100分的底分。然后凭借其参加网站活动和论坛活跃度,以加分方式鼓励其经常登录网站。而所得到的积分可用来换取某些特定服务。网站本身会读每天登陆一次的会员加一分,一天之内不能重复计分;每反馈一次加2分,但内容必须真实,本公司每隔一定时间抽取部分信息进行核查,若发现虚假情况一次倒扣10分,累计发现十次即开除会员,进入本公司黑名单,永不允许进入。在本网站成功交易的一次,交易额在100元以下加10分,在此基础上交易额每增加20元积分增加2分。当累积消费达到1000元时会得到升级为VIP会员半年的奖励。同时我们会不间断的与一些商家合作推出

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司,在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位,总部设在德国沃尔夫斯堡,在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功,人尽其才,个人才能充分发挥;让员工提合理化建议,增强主人翁意识,参与企业管理。第二个成功是指企业的成功,使企业创造出一流的业绩,使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提,相辅相成,在员工实现自身价值的同时,最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间,对每个员工都应有灵活的安排,通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配,实现员工的自身价值,最大限度地激发员工的积极性和创造力;防止辞退现象,保证位置的存在,要做到公司不景气时不发生辞退现象,不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济,企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度,以适应经济状况的变动,使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系,一是根据公司生产经营和发展情况,以及其他有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬:保持相对稳定,体现劳动力的基本价值,保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金:1996年建立,员工自费缴纳费用,相当于基本报酬的2%,滞后纳税,交由基金机构运作,确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金:1997年建立,一为平均奖金,每个员工都能得到,起保底奖励作用;二是绩效奖金,起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券:1998年建立。 员工持股计划:1999年建立,体现员工的股东价值。 企业补充养老保险:2001年建立,设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

现代企业经营管理案例

现代企业经营管理 研究对象:红豆集团 1、企业组织架构图 2、企业战略 1. SO战略 (1)利用网络优势,传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一,红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品,在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速,也提供了广告植入,品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动,利用媒体报 刊等赢得关注度,还可以利用网络优势,将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 (2)抓住改革机会,增加销售模式 随着经济的发展,国家放松了对民营企业进入市场的限制,实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会,争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销,忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快,越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上,而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务,这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时,也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 (1)明确品牌的价值宣传点 我们不难发现,国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力,从而吸引更多的消费者目光,为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低,针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群,给人不够高档的感觉。因此,企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点,挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度,将目标锁定在不同年龄,不同消费心理的人群上,为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 (2)提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度,投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求,再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合,最终反映给研发团队。

企业经营分析报告主要指标

企业经营分析主要指标 几年经营下来,大家一定很关心自己的业绩,我们可以通过市场角度、财务角度和综合绩效评价等方面对企业的经营进行分析,从而揭示企业经营中的问题,以及提供创造价值途径。 利用学习过的财务经管知识对企业的经营状况进行分析。分析可从以下方面展开。 1企业筹资分析 1)企业筹资分析的意义:企业筹资分析有利于保证生产经营顺利进行;有利于降低企业筹资成本;有利于权衡收益与风险。 2)企业筹资成本分析。企业筹资成本是指企业因获取和使用资金而付出的代价或费用,它包括筹资费用和资金使用费用两部分。 企业筹资总成本=企业筹资费用+资金使用费用 企业筹资成本或单位资金成本(资金成本率)能够综合说明企业资金筹集的效益状况,通常资金成本率越低,说明企业筹资效益越好,反之,资金成本率越高,则说明筹资效益越差。 3)企业筹资结构分析。通过筹资结构分析,可以促使企业筹资结构优化,改善企业财务状况,提高企业承担财务风险的能力,降低企业的筹资成本。 企业负债筹资结构分析 一般认为该指标为50%比较正常,超过100%为企业破产的警界线。 一般说,在全部负债构成率正常情况下,流动负债构成率不应太高,否则企业短期偿债能力可能会受到影响。 一般说,在全部负债构成率合理的情况下,长期负债构成率较高,对企业生产经营是有利的,因为给缓解企业短期负债的压力。对企业负债筹资结构分析,不仅可从静态角度分析各项同结构的合理程度,而且还可以从动态的角度比较各项负债结构情况或变动趋势。 企业所有者权益筹资结构分析 资本的多少反映企业所有者权益的大小,决定了企业资金实力的强弱。因此,一般地说,

企业所有者权益构成率越高,说明企业的财务风险越小,资金实力越强。 企业筹资结构优化分析 要进行筹资结构优化,首先要尽量降低负债成本和权益筹资成本;其次,要加大筹资成本低的筹资方式的比重,降低筹资成本高的筹资方式的比重。 2企业投资分析 分析指标:投资产值率、投资盈利率、投资回收期 3企业生产经营成果分析 1)企业生产成果分析。主要分析产品产量、产品品种、产品质量。主要分析计划完成情况,以及产量增长情况分析。 2)企业销售成果分析。主要分析全部产品销售完成情况分析、销售合同执行情况分析、市场占有率分析。 谁拥有市场,谁就拥有主动权。市场的获得又与各企业的市场分析与营销计划相关。市场预测和竞争对手分析在第4章中已简要说明,营销策划在"ERP沙盘模拟”课程中集中体现在广告费用的投放上,因此从广告投入产出分析和市场占有率分析两个方面可以部分地评价企业的营销策略。 广告投入产出分析。广告投入产出分析是评价广告投入收益率的指标,其计算公式为: 广告投入产出比=订单销售额÷广告投入 广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。这个指标告诉经营者:本公司与竞争对手之间在广告投入策略上的差距,以警示营销总监深入分析市场和竞争对手,寻求节约成本,策略取胜的突破口。 市场占有率分析。市场占有率是企业能力的一种体现,企业只有拥有了市场才有获得更多收益的机会。 市场占有率指标可以按销售数量统计,也可以按销售收入统计,这两个指标综合评定了企业在市场中销售产品的能力和获取利润的能力。分析可以在两个方向上展开,一是横向分析,二是纵向分析。横向分析是对同一期间各企业市场占有率的数据进行对比,用以确定某企业在本年度的市场地位。纵向分析是对同一企业不同年度市场占有率的数据进行对比,由此可以看到企业历年来市场占有率的变化,这也从一个侧面反映了企业成长的历程。 综合市场占有率分析。综合市场占有率是指某企业在某个市场上全部产品的销售数量(收入)与该市场全部企业全部产品的销售数量(收入)之比。 某市场某企业的综合市场占有率=该企业在该市场上全部产品的销售数量(收入)÷全部企业在该市场上各类产品总销售数量(收入)×100%。 产品市场占有率分析。了解企业在各个市场的占有率仅仅是第一步,如果能够进一步确知企业生产的各类产品在各个市场的占有率对企业分析市场,确立竞争优势也是非常必要的。

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