项目管理(总)

项目管理

基础篇（一二三章）

第一章现代管理与项目管理理念

1.组织活动类型：

①作业：循环往复、不断重复的活动，该类活动整个过程的不确定性很小，一致性较高，往往有比较成型的标准性参考依据。

②项目：临时性、特殊性、一次性的活动，这种活动往往带有一定的创新性或创造性，不确定性较高，一致性较低，往往缺少现成的标准性参考依据。

2.项目管理的挑战

复杂性、不确定性与竞争性的加剧，这一切因素的变化对项目管理思维、项目管理理论以及项目管理方法产生着巨大影响。变化中包含大量的项目，项目又带来大量变化，资源的稀缺性与项目重要性的变化已成为项目管理面临的两大挑战。

1.3 示例：IBM公司的项目管理 P14

第二章项目与项目管理基础

1.项目定义：具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。

2.项目基本特征：目标性、一次性、唯一性、整体性、多目标性、生命周期性、相互依赖性、冲突性

3.项目的基本要素（核心要素是后三个）

环境、范围、组织、时间（进度与周期）、质量、成本。

4.项目活动的层次（举例说明）P21

大型项目、项目群；项目；任务或活动；工作包；工作单元

5.项目的生命周期

每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成熟、终止这几个阶段。

6.项目利益相关者

客户、承约商、发起人、投资人、项目负责人、供应商、项目组成员、项目支持部门。

7. 项目与作业的区别

项目作业

独一无二重复进行

有限时间无限时间（相对）

带来突变带来渐变

资源不均衡资源均衡

目标不均衡目标均衡

资源需求多变资源需求稳定

临时性、柔性组织稳定、刚性组织

面向目标面向任务

注重效果注重效率

不确定性、风险性高标准型、程序性高

8.项目管理过程与活动

启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、结束过程。期间存在交叉交互。

2.3 示例：美国联合碳化物公司项目实施八段法。

第三章项目组织管理

1.项目管理与传统管理的区别：最大的区别在于项目组织具有临时性，更强调负责人的作用，更强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。

2. 项目组织的结构形式P46

①职能型组织结构。是按管理职能以及职能的相似性来划分工作部门所组成的层次性管理组织。属于纵向划分组织结构。适用于规模小，偏重于技术的项目，不适合不确定性较高、规模大和复杂性较高的项目。

②项目型组织结构。按项目来配置组织的所有资源，属于横向划分组织结构。不适用于不确定性较高、规模较大、复杂性较高和持续时间较长的项目。

③矩阵型组织结构

1）弱矩阵型。但没有明确项目负责人，项目成员的唯一直接领导还是各自职能部门的负责人

2）平衡矩阵型。从智能部门参与该项目的成员中任命一名项目负责人，赋予一定全力对项目总体和项目目标负责。

3）强矩阵型。在原有的职能型组织结构的基础上，由组织的最高领导任命对项目全权负责的项目负责人，项目负责人直接向最高领导负责。或者在组织中增设与职能部门属同一层次的项目管理部门，直接接受组织最高领导的指令。

3.项目团队的类型

①问题解决型团队：定期相聚，共同讨论存在的质量问题，调查分析问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取有效的行动

②自我管理型团队：设置任务目标，制定团队的工作计划，控制工作的进度，确定成员角色并分配任务。

③多功能型团队：独立的能够自我调节、相互约束的工作团队。

4高效项目团队的表现：目标清晰、角色技能、目标导向、高度信任、合作互助、良好沟通、恰当领导、内外支持。

5.项目经理的沟通角色体现在：谈判和广泛的沟通能力P62

项目负责人的主要工作方式就是谈判和沟通。项目中的各种各样的冲突需要项目负责人以谈判或沟通来解决。项目负责人需要进行大量的沟通，如与组织的高层管理人员、组织的相关部门、项目的合作伙伴、客户和项目成员等进行沟通。

6.项目管理文化的表现：参与度、连续性、适应性、责任感。

3.6 示例：联想的IT项目管理

方法篇（四五六七八九章)

第四章项目选择与项目确定（如何识别项目需求重要性 PPT）

1.在项目管理中，项目选择、项目论证与项目前评估是项目启动之前的核心工作，决定着组织战略的成败，关于组织的存亡。

2.项目选择应考虑的内容：生产因素、市场因素、财务因素、员工因素、管理和其他各种因素。

3.“先论证、后决策”是现代项目管理的基本原则。

4.项目论证的条件：一套完整可靠的资料数据；一套科学的方法；能够进行可行性研究的专

门人才；一套先进的工具；一定数量的资金。

5.项目论证报告是项目可行性研究阶段的核心内容，与项目总结报告一起成为项目管理知识与信息的两大仓库，对管理知识库的扩大与充实具有重要意义。

6.识别项目需求的过程：需求的提出-需求的确认-需求的清楚表达-功能要求的建立-技术要求的表达-制定项目计划的依据。（前三是业务化用户化的语言，后三是专业化技术化的语言）

7.项目需求识别的重要性：需求识别就是理解和表达客户的需求。识别需求是项目启动的首要工作。它起始于需求或问题的产生，结束于需求建议书的发布。

示例：公共投资管理应力争“八避免”P102

第五章项目融资管理

1.项目发起人是项目实际投资者，是项目融资中真正借款人

2.项目融资主要用于资源开发项目、基础设施项目，项目融资一般仅适用于那些竞争性不强的行业，这些行业可以通过对用户收费取得收益，并且用户的转移成本较高。这类项目尽管建设期长，投资量大，但收益稳定，受市场变化影响较小，整体风险相对较小。

3.项目融资担保一般分为物权担保和信用担保

示例：谋生体育设施建设项目融资方式构想P120

第六章项目启动与项目计划

1.项目目标：时间、成本、质量、安全、成果

2.项目工作分解（WBS）的常用形式：一种是按项目工作任务阶段过程分解，形成直接明了的项目任务清单；一种是按项目的工作任务功能进行分解。（图P127)

3.制定项目进程计划的过程有：活动定义、活动排序、活动时间估算以及制定进程计划。

4.活动排序逻辑关系的具体类型：完成—开始；完成—完成；开始—开始；开始—完成。

5.项目关键路径的判断标准：工期长，时差短

6.项目的沟通主要方式：倾诉、会议、报告。

7.项目冲突的两面性：解决得好有助于项目管理团队的建设、改善项目状况、是一个学习和提高的机会；如果解决不当，有的会给项目带来灾难性的后果，有的则会给项目埋下隐患。因此冲突管理的作用是引导冲突结果向着积极、协作的一面发展，而不是朝着破坏性的方向发展。

8.项目七种冲突来源：进程计划的冲突；项目优先权的冲突；人力资源的冲突；技术意见的冲突；管理程序的冲突；个性的冲突；费用的冲突

9.冲突应对的五种基本策略：回避或者撤出；竞争或者强制；缓和或者调停；妥协；正视（最有效）。

10.制定项目资源与费用计划的子过程：资源计划、费用估算、费用预算。

11.项目费用预算的依据：费用估算、工作任务分解结构、项目进程计划。

12.项目采购的对象：货物采购、建设项目采购、咨询服务采购

13.项目采购的基本方式：公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购、直接采购。

14.项目采购的合同类型：固定价格或总价合同、成本补偿合同、工时和材料（T&M)单价合同。

15.项目风险应对的处理对策：控制、转移、自留。控制对策包括风险回避、风险规避、风险缓解、风险分离、风险分散。

示例：某企业集团项目建议报告表P165

第七章项目监控

挣值分析方法：

实现价值：指已完成的实际工作，包括这一工作的估算价值。

实现价值的实质是已完成工作量，就是在某给定期间完成的活动（或一部分活动）经过批准的资源与费用估算（包括所有应分摊的管理费），即按照单位工作的预算价格计算出的实际完成够工作量的资源与费用之和。

第八章项目综合管理

1.招投标是市场经济发展到一定阶段的产物，是一种特殊的商品交易方式。招标方与投标方交易的商品被称为“标的”

2.标底的构成：项目采购成本、投标者合理利润、风险系数。

3.投标方向中标方发出书面中标通知书叫授标。

4.招标项目的合同文本中应包括招标文件、投标文件、双方签字的开标记录、询标记录、来往函电资料。

5.合同收尾或终止：合同收尾并不等于项目结束。合同收尾的设计：以合同文件作为合同收尾的依据，以采购审计作为合同收尾的工具与技术，进行合同归档，正式验收和收尾。

6.项目知识管理活动的三个方面：第一方面涉及知识探索和获取；第二方面涉及知识价值评估；第三方面涉及知识价值实现。

7.项目实施要素：投入到项目中的人力、材料、机械设备、技术、资金等要素。

8.项目材料管理的环节：项目材料的计划和供应；项目材料的现场管理。

9.项目监理的主体是监理单位，客体是项目。

10.项目审计按内容一般分项目质量审计、资金使用审计、合同审计等。

示例：某大型工程建设企业集团重大项目群管理模式

第九章项目收尾、验收与项目后评价

1.项目收尾的主要任务：范围核实、行政收尾、合同收尾

2.项目验收又称项目范围确认或移交

3.项目验收的内容：项目质量验收、项目文件验收、项目费用决算。

4.项目后评价的对象：项目效益后评价和项目管理后评价。

5.内部项目后评价的主要工作方式是召开会议。