民营医院经营地最新实施方案
民营医院经营的最新实施方案
更新时间：2013-9-26 14:57:12 浏览次数：390次
一、经营诊断：
1.医院经营目标定位模糊
不管是企业或医院，它的经营目标和战略定位是基于发
展规划和市场调查分析来确定的。启德医院到目前还未对佛
山医疗市场进行系统的市场调查( 就是大概的市场调查都没做), 及对医院的本身SOWT分析( 优势、劣势、机会、威胁) 也未进行综合评估。而大多数的决策是基于管理层的以往经
验和片面分析来运作, 这样的决策往往会出现一厢情愿、事
与愿违的结果，也达不到正确的经营定位和目标设定。
2.混乱的组织结构
俗话说，成在经营，败在管理。“医院”虽是医疗机构，
但既然面向市场，就应按市场规律办事。因此首先要在“医
院”内部推行科学、规范的管理体制，以保证“医院”得以
正常运转; 其次，“医院”虽然不是大企业，但毕竟是独立
运营的机构，严格的管理依然是事业成败的关键。启德医院
一个100多名员工，居然没有一个正式公布的组织结构图。
总之，管理不仅是过程，更是目标达成的先决条件，组
织结构的调整对医院的未来有着重大影响，如调整合理，医
院就能解决目前危机、健康发展，而如调整不当，医院就会
陷入新的困境。就个人认为，不管是公立医院、民营医院、
国外医院等机构，它的创业期、成长期都有它的规范的管理
机制和科学组织结构。
3.虚无的企业文化
一个医院的活力和凝聚力的大小都来自于医院的文化，
没有成功的医院文化，医院的生命力是脆弱的、有限的、不
稳定的。
医院文化通常是由医院的精神文化( 如员工道德、集体主义、团队意识、价值标准、凝聚力、向心力等) 、制度文化( 如组织机构、管理机制、政策法规、纪律规章、操作规
范等) 、行为文化( 如教育培训、礼仪示范、知识竞赛等) 和物质文化 ( 如环境条件、技术水平、设备状况、院徽院旗) 等四个层次构成，内容涉及医院建设的方方面面，是一项科学
而完整的系统工程。但以上这些文化在启德医院是十分缺乏
和苍白。
4.三个领导一个兵
因为医院的组织关系本身混乱，医院的横向和纵向沟通
不畅，高层和基础沟通之间有灰色地带，或出于一定的“政
治目的”, 如：让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领
导一个兵”的荒唐局面，加上启德医院领导层不断的更换，
令下属做事更是“左右为难”。这种现象自然会造成想做事
的人无力做事，甚至无心做事，因其精力大部分都被浪费在
不得不做的“周旋”“内耗”上。启德医院目前出现的多头领导，有事情相互推诿、权责不明，没人愿意为事情的结果
负责，医院在一片“借口”中度过一天天的时间，使医院员
工如一盆散沙，大家没有工作方向感。
5.营销企划缺乏系统性
医院的营销方法有待改进、营销创新动力不足、营销战
略缺乏理性、营销人才相对不足，应从营销文化、营销管理
体系、营销发展战略、营销组织团队等四个方面提启德医院
的营销能力。
启德同样和别的医院一样有市场部、企划部等执行单
元，但大家熟知的“环境分析”和“推广分析”的方法和工
作步骤在这里不见了，对于“倾向分析”和“组合分析”缺
乏相应思考，因此往往制定的营销推广方案缺乏对成功的关
键因素的全面把握。而医院的高层领导因为远离市场一线，
同时又受惯性思维的引导，使得原本需要医院高层把握的
“倾向分析”和“组合分析”信息缺乏，容易造成医院对医疗市场关键成功因素认识偏颇。
开展医院营销形象定位研究就是要让医院清醒地认识
到，现在的“我”是什么，未来的“我”将要成为什么，启
德医院对这些主要问题的认识很杂乱，无法形成一种真正的营销文化体系。
3.人才的匮乏
人才是医院资源中最具能动性的一种资源，现代医院的竞争本质上是人才的竞争，能否拥有高素质医学人才是民营
医院发展的又一瓶颈，现阶段民营医院没有规模和品牌优
势，只能靠极具希望的发展前景和合理的薪酬制度、市场化
的运作手段来引进和拥有人才，同时还须有良好的经营管理
机制，保证了人才的进出口通道的畅通，优留劣汰，启德医
院也就是因为没有一个好的经营管理机制和用人准则，人才的评估是以片面的判断来考量，要么就是知人不善用，因此
人为的流失了很多人才。
4.启德医院的经营方法之思考
医院的运作从经营上来讲是一个系统工程，它不仅包括医院的定位和目标群体的区分，更包括管理在内的运营机制
和员工技能培训; 而作为服务业务的推广和促进，更是一个
发展的过程，不仅需要长远的战略性经营规划，更需对一个
周期内的工作做具体的战略性部署。
对医院进行改革，这个无可厚非，但一味地认为“莆田
人”经营模式不行，可以想象最终难免会被不切合实际的经
营思路所伤; “莆田人”经营的民营医院从九十年代就开始
不断进行摸索和改革，在实际的经营改革和摸索中已经付出
很多学费。
到目前“莆田人”的医院投资、管理公司应该说大部分
都步入成长型和规范经营道路上，所以也就造就许多大公司
和财团，这是“莆田人”模式的民营医院十多年的修炼结
果。
虽说医院的发展是要不断改革和与时俱进，但好的传
统、经验和理念还是应该保留并推进，而不是因噎废食，就
全部否定一切莆田人的经营模式，要自己再重新摸索和创
新。
二、现在对启德医院的改革及运作阐述一些个人建议：
( 一) 、启德医院目前要改革还须具备两个必不可少的条
件：
1) 有集团的坚定支持;2) 有一个强大的改革阵营。
对于医院而言，第一个条件在短时间内具备，第二个条
件则趋近于无。在我看来在启德医院管理一片混乱的表象后
面，潜藏着文化的缺失。而现有的文化是一种与现代企业相
对立的文化，是一种像台湾柏杨所说的“酱缸”文化。要对
佛山启德医院进行真正的改革，个人认为要通过系统化的整
合，建立一个有章可循、制度健全、有良好企业文化的民营
医院，虽然这些问题也是绝大部分中国民营企业存在的通
病，但其病理相似，因此疗法也大体相同。
所有我认为应立即从以下方面入手：
a) 、组织结构 ;b) 、员工素质 ;c) 、规则与程序d) 、整合营销
以上的策划思想是，先从这几个问题入手，在一个月之
内迅速扭转目前启德医院的混乱局面，使医院短期内在整体
管理和管理意识上有一个大的飞跃，然后再开始向消除派系化、建立良好的企业文化、建立一整套有效地考核激励机制
等纵深方向扩大战果。
( 二) 、具体步骤是：
1) 做好佛山的医疗市场分析：鉴于电视剧的开拍时间紧迫，收集一些现有的数据( 真正的市场调查要在2个月左右的时间完成) 来初步确定医院的经营目标，组织医院各层管理
者参与医院的系统定位分析( 可让所有员工知道医院的经营
理念和目标，同时可广征大家意见). 同时也可让启德医院的
所有员工明白工作的方向和动力，让员工认同医院、看到奔
头，才有可能和医院一起努力实现目标。
2) 建立一套科学合理的管理体制：重新设计医院组织结构，建立规范的经营机制, 做到权责、分工明确，提高责任
人的执行力。
医院可根据实际情况设立组织构架体系。从而避免“政出多门、无所适从”的情况。总经理为医院的最高决策人，
院长行使医院的医疗管理权，直接向总经理负责，这种领导
体制将保证医院的经营管理权和决策权的高度统一，使政令畅顺，方便执行。
院务管理委员会为医院经营管理决策机构，实行集体负
责制，在总经理领导下，通过讨论的方式，对医院经营管理
的重大事务进行决策。内设副院长、顾问、及其他重要部门
管理人员，都直接对总经理负责。具体人数可视医院的规模
及发展战略而定。计划在5天完成( 包括各岗位责任人评估和
责任人的承诺书)
3) 进行人力资源重组：利用甘特图和绩效考核(KPI) 对医院所有员工进行系统评估，通过对部门和个人绩效进行管
理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工
作绩效，最终实现医院的战略目标，给员工一定的职业生涯
规划，留出一定的空间，鼓励员工的个人发展，使本医院的
人力资源体系规范、标准，有依可循，以达到公平合理、简
单确切的用人管理体系的目的。
4) 重新设计薪酬体系：根据按劳分配，奖勤罚懒的原则，
医院本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则
制定薪酬组成。
根据绩效考核来激励员工，鼓励员工尽可能发展个人能
力和团队精神，经营部和人力资源部是新体制中的核心部
分，实质就是把原先整个医院的管理与考核由各部门自行安
排的混乱局面，转变为以制度为基准的有计划的统一安排与
考核。
5) 导入企业文化及形象识别系统(CIS---VI); 员工素养教育学习( 以传统国学包括从“三字经”开始学习), 企业文
化的宣导，医院内外视觉形象包装，根据医院定位对医疗服
务流程的重新整合设计。计划在10天完成。
6) 服务培训体系建设：对所有员工进行培训( 经营理念培训、技能培训、流程培训) 。培训完毕后进行几次实地模
拟纠错。计划在10天完成。
7) 健全行政管理体系; 健全而科学的行政管理系统，将
为启德医院的高效运作提供良好的组织和制度保障。类似现
代管理学要求企业一样，健全的医院行政管理系统，也要包
括两条线：工作制度和监督制度。还有制度的教育，行政管
理制度研究制定后，不能成为一个摆设，要通过一定的解释
与教育，让更多的人了解、使用这些工作制度，这也是制定
这些制度的根本目的，以降低医院的管理成本。
另外医院建立一个较为独立的行政监督部门，避免各部门自己制定规则，自己遵守的现象。使医院行政部门职责分
明，避免了机构臃肿和人浮于事。
另设立非常设机构：非常设机构虽不是医院正常行政管
理系统的必要部分，但增设一些有实际的部门，则会给医院
的经营带来有益的帮助。医院可按需要开设人力资源委员
会、学术委员会、质量管理委员会、院感管理委员会、药事
委员会等多个专门委员会。这些委员会的设立，不仅可以提
高员工学习团队的学习能力，还可以起到凝聚人心，同时，
还可作为医院领导的辅助机构或业务指导与调研，专门就医
院管理的某一个方面的事务进行调查研究、收集意见和建
议，为领导决策提供有力的依据. 最重要的是制度的执行，
这是行政管理中最为关键的环节。
在进行执行时，要严格按照“明确主体、责任到人、加
强沟通、相互协调、限时落实、及时反馈、逐级汇报”的行
为原则来要求行政办事人员，以此来保证制度发挥最大的约
束作用，真正做到政令畅通、责任明确、提高工作效率。
8) 营销的整合; 民营医院如想在竞争如此激烈的市场中
占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。
先要制定医院3~5年的中长期战略目标发展规划，瞄准
核心竞争力，从人才、管理、营销、技术等多方面入手，整
合自身现有资源，做到有的放矢。然后再做近期目标：制定
短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，
以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。
在具体目标制定前，医院首先要寻找自身的核心竞争
力，围绕核心竞争力开展一切业务。启德医院由于人才及技
术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这
样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，
集中一个点，走差异化、品牌化经营的道路。根据启德医院
的战略目标可分为前期营销战略和远期两部分。
前期媒体宣传(20 天左右) 以品牌营销为主，地面深度市
场营销为辅，资金投放比例为：6:4. 在20天之后，市场营销为主，品牌营销为辅。资金投放比例为4:6 。( 根据医院定位来做深度营销). 在远期根据品牌宣传告之情况调整资金投
放比例，渐渐在3-5 个月之后以市场营销来替代电视广告，
媒体广告只作为品牌宣传和医院亮点的告之。使走上良性循环的成长型医院。
9) 医院外围关系：对佛山社会各阶层的公关活动要加
强，特别是主管政府机构。一个良好的社会环境，会给启德
医院的经营增添不少的方便。创造良好的经营环境，可做到
事半功倍的效果。
三) 、打造核心竞争力：
一旦确定了自身的核心竞争力，那么医院一切资源即将围绕核心竞争力做文章。这里需要注意的是，核心竞争力不
该只是口头上的宣言，医院作为救死扶伤的场所，医好病人
是医院的天职。
在具体操作方面，医院应从以下几方面着手：
1) 态度上：医院所有医务人员应该确实将“患者的健
康”放在第一位，全心全意为患者服务，想患者之所想，及
患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重医院利益，
最终沦落为害群之马。
2) 技术上：推广一些技术含金量比较高的诊疗科目，医
院组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特
色专科的技术水平。一个医院的患者康复率是技术水平的最
好代言。
3) 设备上：引进国内外先进设备，从特色专科的“特”
字入手，尽量做到人无我有，人有我精。
4) 价格上：应使各种费用尽量实惠，改变老百姓对启德
医院即是“无底洞”的看法。同时，实惠的价格还能有效抗
击大医院的高价，有效争夺患者资源。
5) 服务上：实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身，
最终实现患者“得病忧郁来，病除快乐走”。要重点说明的
是，服务在打造医院品牌的方面尤为重要。大医院的医生往
往给人一种高高在上的感觉，动不动便给患者脸子看，如果
民营医院能在服务特色上有所建树，那么必然可以有效争取
病源量，增强自身竞争力。
6) 形象上：医院本身必须有统一的VI, 这样不但可以使患者觉得医院本身正规，放下心来进行治疗，同时还可以给
患者心中留下深刻的印象，争取患者的好感，为未来的永续
经营打好基础。
四) 制定正规的管理体系：
启德医院作为一个企业实体存在，也必然得遵循企业发
展的规律来办事。随着业务的扩大，随之而来的就是管理松
懈，内部监控失调，最终导致一系列问题的出现。所以，管
理水平要与经营水平相适应，才能保证医院的正常运营。
在具体操作方面，医院应当制定严格的规章制度，以制
度来约束医务人员，切实做到奖罚有法可依。
同时，医院应当实行绩效考核制，使每个医务人员都能
够尽其所能，发挥自身动能。这里要强调的是，绩效考核不
应当只考察医务人员的业务水平，同时还应对患者满意度、
医务人员服务水平、医务人员技术素质、团队合作精神等多
项指标进行考核，方可做出最终判定。
在其他方面，如药品管理制度、设备维护制度、院内卫
生制度、升降职制度、后勤保障制度等都应做出明确规定，
并切实贯彻。
最终，当各项管理指标与经营处于一个均线后，医院经
营才能走上良性发展的道路。
五) 品牌打造与宣传推广：
有了独特的技术与管理优势还是远远不够的，这就需要医院在品牌和宣传方面做文章，才能使自己的“酒香”跃出
“深巷子”。推广品牌首先就要确立自身的品牌核心价值，
继而整合现有资源，围绕品牌核心价值来开展各项业务。在
确立了品牌核心价值后，就到了推广层面。在运做上，医院
可以集中目前手中资金力量进行有针对性的整合传播。
1.就是锁定目标患者，调查该部分人群最关注的媒体有哪些，做到有的放矢;
2.提炼自身核心卖点，宣扬核心竞争力，以特色的广告
创意来打动患者前来就诊;
3.优化媒体组合，打组合拳，使患者全方位的感受到医院的特色及实力，增强患者的就医信心。
操作形式上，公关活动与广告宣传并举，效果会更佳。
这里，本人总结了一些操作方法，供领导参考：
1、广告宣传，尤其是电视广告宣传要走精细化道路。
在资金允许的情况下，可通过省级电视台来进行高调轰炸，
以树立品牌地位; 如资金紧张，那么市级优秀电视台及区电
视台也应考虑。个人建议，如资金有限宁可不做电视广告，
也不要在电视的垃圾时段进行广告投放。原因之一，虽然垃
圾时段的价格便宜，而且播出频率较高，但是广告的到达率
却不会很理想，不利于品牌的树立; 原因之二，医院的品牌和其他品牌不太一样，如果医院有了良好的美誉度，那么势
必会形成好的口碑效应，扩大宣传的效果。相反，垃圾时段
的广告则另人厌烦，对树立品牌美誉度毫无益处，甚至还会
引起观众的不良情绪，为品牌的树立及传播设置障碍。
2、户外广告、社区楼牌公益广告、公交车广告，作为
一种相对独立的媒介资源, 不需要像其它媒体广告那样必须依附媒体内容才能生存, 同时, 其具有的低千人成本、全天候、视觉冲击力强劲等特性更是其他广告方式所不能替代
的。特别是公交车广告其流动性好、对城市受众的告之效果
特别好。这些户外广告有别于电视广告的地方是观众没有选
择余地必须看，而不是和电视一样不想看可以换频道。特别
是启德医院的地理位置不是很理想，尽可能在公交车方面下点功夫，弥补地利的缺陷。
3、报纸广告的运用要适度。现在很多医疗机构动不动
就做半版甚至全版广告，无疑大篇幅的宣传效果会稍好一
些。但是，由于目前网络信息时代，所以在信息爆炸的今天
年轻人看报纸的习惯不多，同时，整版的广告费用也较昂贵，既然效果并不理想，目前医院宣传计划资金短缺，这样不等
于把钱打水漂了吗?如果医院要开展系列活动的时候再利用
报纸广告会好一点。比如，利用这次和珠江传媒合作机会来
进行大型义诊活动，此时打广告效果便会事半功倍。一则这
种广告脱离了“惊喜”、“福音”等自吹自擂的套路，二者
此类公益活动也有利于增强医院品牌的亲和力，对树立品牌有积极促进的效果。
4、除了硬广告外，软广告及公益广告的形式效果会更
佳。拿两则药品广告来看，一则是哈药六牌钙+锌，电视台里几乎天天都是那自吹自擂的喊着“钙锌同补效果好”; 另一则是“天气转冷，严迪提醒您注意保暖”的严迪广告。由
于后者属于非功利性广告，同时亲切的问候会让人心里悄然
一热，那瞬间的感动会使品牌的美誉度大大的加强，使人们
在感冒的时候更容易想起平日里呵护自己的严迪。由此可
见，公益性广告能使广告的效果更持久，对品牌的树立更见
奇效。特别像启德医院原来口碑不是很好等情况下，应该多
做一些公益性广告，来挽救损毁的品牌。
5、公关活动的创新。提起医疗机构的公关活动，人们
随口就能说出社区义诊、免费体检这些老掉牙的套路。得承
认这些方法在今天还是有些作用的，但是随着更多的医院都
在做社区义诊及免费体检，那么你也这样做，还能突出自己
的特色经营吗?所以，公关活动要起到实效，贵在创新! 医院企划部的作用要起到“点子公司”的效果6、杂志、 DM单等的发行，杂志和医院DM单的寓教于乐特别是健康知识栏目，
可以把医院的诉求完完整整放在杂志上面说明，目前各民营医院在这方面下了很的功夫，我们只要避开低级庸俗的栏
目，多增加一些健康宣教栏目，使各刊物可看性和收藏性增
加，自然而然就会达到医院的诉求。
7、网络营销的建立和推广。医院营销发展到今天，经
营者要充分认清患者理智的目光后表述的内容是深层次的
精神需求，而不仅仅是把诊断看病作为交流沟通的工具。所
以，要审时度势，在经营战略、经营管理、医疗技术、品牌
推广上下大力气构建医院的核心竞争力，方可在佛山医疗市
场中尽早立足，为长期发展奠定基石。
以上各项可同时进行整合利用。
与此同时，药械科开始编制近期药品、器械所使用的产
品《药品、器械清单》, 由行政部、经营部和药剂科、财务
部四大部门联合，在月初进行一次医院大盘点，做到账、卡、
物绝对一致，规范物资采购保障管理制度。
另外，制订正规的会议制度，规定每周六下午4:00 召开总结会，每周一下午五点召开医院周例会，每周三日召开营
销工作例会，每月度1号召开一次月度财务分析会。一切内
部沟通全部都在正式会议上进行。
严格的管理措施可能会给长期习惯了自由散漫的人员
造成很大的心理压力，自然也会引发抵触。再进行一次大改
革。
我知道，这样做会引起极大的震动，医院要么在大改革
的震荡后走向稳定要么在震荡后走向休克。但无论是稳定还
是休克，都比死了强。
像现在的启德医院半死不活的状况，就是拍了电视剧又
有什么用?就算宣传到位了来了病人，但医院消化不了或是
没做到位，与电视剧的的反差太大，患者对“港式医院”的
期望值一下子降到底，给患者的感觉启德医院还是原来的禅
城中西医结合医院，又开始“忽悠”了，那以后启德医院就
回天乏术了。
民营医院经营管理方案
民营医院经营管理方案（参考） 一、市场定位 中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。 二、提高知名度，树立品牌医院形象 三、以经营为主导 四、以基本医疗管理为基础医汇通--医院大营销管理系统 五、以门诊管理为重点 六、以经济激励为手段 七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则 八、信息化管理 九、分级管理 任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，可以打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。医汇通--医院大营销管理系统 十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。所以，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。 十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励他们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美好！ 十二、公共关系一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩！医院的建设和发展单靠医院内部的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外的一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、医保局、120指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自己的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。来自:广州多度软件公司. 十三、科室设置中小型综合民营医院的科室设置，原则上要尽量避开风险大的诊疗
民营医疗机构的经营策略规划
民营医疗机构的经营策略 由于医疗制度的改革，政府已经将医院推向了自负盈亏的市场。各大著名医院依靠自身的知名度及技术优势，所以在经营方面依旧保持强势。但是，相对弱势的民营医院及中小型医院该如何经营，走出一条光明大道呢？下面，笔者就谈谈民营医疗机构的经营策略，望能给各位经营者提供一些启示。 一战略管理 民营医院如想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。这个战略目标又分为中长期战略目标和近期目标两部分。 中长期战略目标：制定医院3~5年的发展规划，瞄准核心竞争力，从人才、管理、推广、技术等多方面入手，整合自身现有资源，做到有的放矢。 近期目标：制定短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。 在具体目标制定前，经营者首先要寻找自身的核心竞争力，围绕核心竞争力开展一切业务。民营医院由于资金及技术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，集中一个点，走差异化经营的道路。 石家庄某民营医院过去是一家综合性的中型医院，由于没有特色专科，所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除，集中力量强化妇科，最终成就了一家出色的妇科专科医院。 在近期目标方面，经营者要认清目前自有实力，制定可行性的经营目标。这个目标一不能好高骛远，脱离实际；二不能过于保守，对自身能力给予否定。这个目标的制定要与目前财力、管理水平、经营状况、技术水平相切合，做到“预则立，不预则废”，使每次计划尽量达标，以增强自身进取的信心，向中长期目标靠拢。
医院经营方案
三、绩效工资计算办法 一、医院建设 民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。 二、以人为本 以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。 三、以经营为主导 民营医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好民营医院的经营管理。 四、以基本医疗管理为基础 国家卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》是医疗安全和服务质量的重要保障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。这些制度的贯彻执行主要职能部门是医务科和护理部，所以，必须高薪聘请德才兼备的医务科长和护理部主任，并配备足够的干事。很多民营医院尚未认识到这一点，以至医疗质量和医疗纠纷问题多，严重地影响了医院的社会效益和经济效益。所以，必须坚持以基本医疗管理为基础的原则。 五、以门诊管理为重点
民营医院整合推广方案
民营医院整合推广方案 绝地，即死亡之地。 如湖中之孤岛，四面环水。 湖际四周环山，山外一片绿地。 身处湖中之孤岛，谓之死地，山外之绿地似不可图也。 身处死地，而山外之绿地并非不可图也。 正所谓：绝地反击，出奇亦可胜也。 正是本着这一战略思想和基本原则，我们在为某民营专科医院进行咨询时，实施了“绝地大反攻”案，并取得了理想的成绩。 一、医院概况 该医院地处西北某省会城市，其前身是一家大型医院承包科室，经过几年的发展，具备了一定的经济实力。其负责人独具慧眼，看到医院未来必将愈来愈细化的发展趋势，在国家医疗体制不断完善和改革的情况下，民营资本将不断进入医疗行业，民营医院也将会取得更大的发展。于是，倾其实力，创办了该城市，也是该省的第一家民营专科医院。 医院挂靠市医学会，性质上是非赢利性专科医疗机构。为了体现民营医院的优势，医院租下了一幢四层独立楼房作为办公地点，可以说是环境优美，窗明几净，给患者一种全新的感受，完全是一派现代化的气象。医院还投巨资引进了各种先进的诊疗设备，聘请了省内外知名专科专家来院长年
坐诊。 二、经营状况 医院在成立之初，邀请了重量级领导参与其宏大的开业典礼，关进行大面积、轰炸式广告宣传，取得了良好的效果。 在医院开业的前几个月内，每个月的营业额均在70万元左右，最高时超过100万元。 可是好景不长，医院在当年10月成立，到次年的3月份后，医院的经营业绩就急转直下，最低时每月仅不到40万元，而其仅在报纸一个媒体上的月广告投入就超过12万元。 不久，省、市生殖保健院、某大型中医院门诊部、另外一家民营医院亦同时加入市场竞争，且他们资金实力更加雄厚，广告宣传也远远超过该医院，同时，他们均开展了更有力的促销和免费活动，使该医院的经营更加困难。 营业额下降，竞争加剧，对该医院而言，可谓是雪上加霜。在进行了一段时间的努力之后，情况依然没有得到改善。 三、媒介推广 医院在成立之初，由于没有竞争，其仍然延续了在承包科室时的宣传手法。一是广播讲座，在省广播电台两套节目举办健康知识讲座，每套每天一个小时，其中一个在其承包科室时已开播了三年，具有一定的听众和知名度。另外一个就是在当地主流报纸上进行大量广告投放，每天半个到一个
民营医院经营年度总结
民营医院经营年度总结 民营医院经营年度总结怎么写，以下是大学网精心的相关内容，希望对大家有所帮助! 在市各级政府相关部门、集团总部的领导和关怀下，医院员工励精图治、艰苦创业，群策群力，以自己的智慧、劳动和忠诚，以主人翁的精神，积极投入医院的建设和发展，取得了良好的社会效益和经济效益。现将**年度工作总结如下： 开业之后，医院快速建立起各种规范制度，我们参照集团各兄弟医院的成功经验，吸取公立医院各项制度之精华，迅速制订了医院各项基本规章制度。医疗、护理工作，是医院工作的核心，医疗护理质量管理又是医院管理的重中之重，因此，医疗、护理部门在开业后制定了门诊工作制度、处方制度、病历书写制度、急救小组工作制度、病房管理制度、查对制度、医疗护理安全管理制度等。制定了医疗技术及护理操作规范。制定了各项医疗及护理操作流程。并在门诊导医等业务素质参差不齐的情况下，对各项流程进行调整、规范，培训、以达到和满足病人的要求，为医院顺利发展和运行奠定了基础。 人才是医院最为宝贵的财富，也是医疗市场竞争中最具竞争力的要素。开业以后，医院本着广纳人才，强化训练，以技术优势占领医疗市场为宗旨，我们以各种方式聘请了一批优秀的医疗专家、医技、
护理专业人士，首先经过在张家港卫生部门进行，聘请的专家其中有内科副主任医师赵日洋、毕业于安徽医科大学。曾在三级甲医院从事临床心脏内科研究工作40余年，对心脑血管疾病的临床诊治，擅长神经内科肝病、消化疾病等有较深的临床研究和经验。是医学界学科带头人。 外科副主任医师吴保康同是毕业于安徽医科大学，在安徽省三级甲医院从事外科研究工作40余年，对胃肠、甲状腺疾病、乳腺疾病有较深研究和丰富的临床经验。曾主持开展了多项临床新技术。结合临床实际开展了多项科研项目。 外科主治医师岳新中，毕业于安徽医科大学，从事外科临床研究20多年，对男性病，泌尿外科疾病有丰富的临场经验，熟练地掌握本专业的常见病、泌尿外科多发病的诊断和治疗，尤其擅长中西医结合治疗前列腺，生殖感染，肛肠科等各种疑难杂症、肛旁脓肿、肛裂、肛窦炎等的诊治，有独到之处，同时能了解最新诊断、治疗动态，及最新的检测手段，妇科主治医师万晓春毕业于衡阳医学专科学校，在湖南省三级甲医院从事妇产科工作30多年，曾在全国各地多次进行妇科疑难杂症的学术讲学，能熟练妇产科各种手术及疑难杂症的处理，对妇产科急、重症的抢救有丰富的临床经验。
[民营医院如何经营]民营医院经营模式
[民营医院如何经营]民营医院经营模式【医院工作总结】 第一篇民营医院经营模式:医院营销方案 医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。接下来，小编为您分享了医院营销方案，欢迎阅读参考哦! 医院营销方案【一】 一、“地面营销” 1、体检：主要为组织团体性的体检，可分为农村、社区、学校、企事业单位等版块，重点以妇科体检为主。 2、转诊：重点发展乡村卫生所、村干部及乡镇卫生院这一级的转诊网络;其次为药店、诊所、职工医院、社区街道
干部等的转诊网络。 3、义诊：乡镇卫生院协作义诊;社区街道协作义诊;城区广场节假日义诊(尽量与相关部门单位协作);工厂工地义诊;企业学校义诊等。 4、“医托”：组织专业成熟的营销员(以中年女性为宜)，专在各大、中型公立医院设点，进行交*流动营销。但应注意“医托”营销的资源要注重疗效，不能过度开发。 5、健康讲座(节假日)：学校、社区街道、企事业单位等版块及院内健康讲堂。 6、联谊活动(不定期)：学校、社区街道、企事业单位等版块及转诊网络人员。 二、“空中营销”(客户服务) 1、电话营销：电话咨询、预约;电话回访(建立客户档案和专项完善的回访机制)。 2、短信平台营销：短信医讯;短信咨询、预约。
3、网络平台营销：网站建设，网络推广(包括关键词竞价、优化，发帖，健康问题回答，文章链接等);在线咨询、预约(链接“商务通”，对话量转化);网络回访;网络有奖活动(如有奖疾病问卷调查等);建立网络医院平台。 三、院内营销 1、全员营销：设立激励机制，发动全院员工开展营销，可酌情制定目标任务，定期评比，优奖差罚。 2、客户营销：利用客户资源即患者资源(特别是治愈患者)，介绍患者资源，给予比例奖励。 四、节日营销 1、法定节假日：如“五一”、“十一”等长假，以“关注劳动者健康”或“富国强民、热爱祖国关爱健康”等主题切入，推出相应的营销活动。 2、公约宣传纪念日：如世界男性健康日、世界艾滋病宣传日、 3、8国际妇女节、教师节等节日，结合相关主题切
民营医院经营管理策略
民营医院经营管理策略 一家医院要生存、要发展、要壮大都离不开经济效益，而经营管理的目标就是以较少的成本和较少的投入尽可能地获取最大的经济利益，而经济利益的产生不是依赖某一个人、某一个部门、某一个科室而产生的，而是依靠大家的共同参与、相互协助、辛勤劳动和共同努力才能得以实现的；在当今医疗市场的激烈殘酷竞争中，谁赢得了人才、技术、市场、服务，谁就能够赢得一切，谁就能够拥有一切，谁就能够产足于同行的前沿，谁就能够产足于不败之地，那么，就必须针对内部和外部条件因素做详细全面的调研，分析和排除一些不利于医院发展的各种阻碍因素，并逐步加以完善，组织讨论、制订目标，达成共识、督促落实。 一、分析市场、调整步骤、组织实施： 1、要了解客户的来源：内容包括是本地客户还是外来客户，是 长期居住客户还是临时客户，是医保客户还是非医保客户， 客户的收入是高收入还是低收入，客户消费的能力和心理需 求等因素，根据不同群体的消费需求，制订不同经营管理标 准；要求临床各科医师及时准确地将相关信息反馈到经营管 理部门，经营部门根据反馈信息不断加以完善，使其形成程 序化管理。 2、要了解周边医院的运作模式：内容包括收费标准、广告投入、 广告内容、优惠项目、医疗流程、医疗设备、技术条件、人 员编制、人员资历、重点科目等，将上述资料进行归纳、分
析、总结，然后，结合本院的实际情况，制订出适用于本院 医疗长期发展的品牌战略。 3、内部设备与技术条件：通过外部资料分析，制订出哪些项目 需要借鉴，哪些标准需要调整，哪些设备需要更新，哪些技 术需要引进，哪些人员需要招聘，哪些人员需要淘汰，哪些 科目需要树立品牌，哪些经营指标需要下达到科室，哪些经 济指标需要下达到个人，实行科室和个人业绩考核管理，真 正做到以医疗技术服务来吸引病人，来满足病人，而不是以 来一个宰一个的方式来获取经济效益。 4、经树立技术含金量品牌科目：根据“高、新、难”的临床医 疗技术要求和某地段疾病的发生、发展规律，来建造品牌科 室，制订与社会相适应的“高、新、难”医疗收费标准，以 医疗服务技术和良好的口碑来满足于病人需求；也就是“他 无我有，他有我精、他精我强”的战略品牌地位，不断创造 更高的经济效益，只有这样才能立足于同行的前沿，才能立 足于不败之地。 5、树立人人参与经营的意识观念：要经常组织大家分析外部资 料和内部经营指标，要充分发挥大家的聪明才智，充分调动 大家的积极性，要人人树立成本意识、节约意识和经营意识； 每个月做一次具体的资料分析，总结经验找出差距，循求解 决差距的最佳途径和方案，及时将信息反馈到科室和个人，并贯彻落实执行。
民营医院经营的最新实施方案
民营医院经营的最新实施方案 一、经营诊断： 1.医院经营目标定位模糊 不管是企业或医院，它的经营目标和战略定位是基于发展规划和市场调查分析来确定的。启德医院到目前还未对佛 山医疗市场进行系统的市场调查（就是大概的市场调查都没做）,及对医院的本身SOWT分析（优势、劣势、机会、威胁）也未进行综合评估。而大多数的决策是基于管理层的以往经验和片面分析来运作，这样的决策往往会出现一厢情愿、事与愿违的结果，也达不到正确的经营定位和目标设定。 2.混乱的组织结构 俗话说，成在经营，败在管理。“医院”虽是医疗机构，但既然面向市场，就应按市场规律办事。因此首先要在“医院”内部推行科学、规范的管理体制，以保证“医院”得以正常运转；其次，“医院”虽然不是大企业，但毕竟是独立运营的机构，严格的管理依然是事业成败的关键。启德医院一个100多名员工，居然没有一个正式公布的组织结构图。 总之，管理不仅是过程，更是目标达成的先决条件，组织结构的调整对医院的未来有着重大影响，如调整合理，医院就能解决目前危机、健康发展，而如调整不当，医院就会陷入新的困境。就个人认为，
不管是公立医院、民营医院、国外医院等机构，它的创业期、成长期都有它的规范的管理机制和科学组织结构。 3.虚无的企业文化 一个医院的活力和凝聚力的大小都来自于医院的文化，没有成功的医院文化，医院的生命力是脆弱的、有限的、不稳定的。 医院文化通常是由医院的精神文化（如员工道德、集体 主义、团队意识、价值标准、凝聚力、向心力等）、制度文化（如组织机构、管理机制、政策法规、纪律规章、操作规范等）、行为文化（如教育培训、礼仪示范、知识竞赛等）和物质文化（如环境条件、技术水平、设备状况、院徽院旗）等四个层次构成，内容涉及医院建设的方方面面，是一项科学而完整的系统工程。但以上这些文化在启德医院是十分缺乏和苍白。 4.三个领导一个兵 因为医院的组织关系本身混乱，医院的横向和纵向沟通 不畅，高层和基础沟通之间有灰色地带，或出于一定的“政治目的”，如：让领导之间相互牵制，经常会出现“三个领导一个兵”的荒唐局面，加上启德医院领导层不断的更换，令下属做事更是“左右为难”。 这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因其精力大部分都被浪费在 不得不做的“周旋” “内耗”上。启德医院目前出现的多头 领导，有事情相互推诿、权责不明，没人愿意为事情的结果负责，医院在一片“借口”中度过一天天的时间，使医院员工如一盆散沙，大
民营医院目标责任管理实施方案正文
医院2013年度目标管理实施方案 一前言 目标管理是医院科学管理的方法之一，目标实现的全过程要自上而下地建立目标管理体系、制订措施、建立制度、组织实施和严格考核。由于目标管理有比较明确的目标作为标准，医院可以随时进行自我管理，并努力完成既定的工作目标，这有利于动员医院各科室及全体员工同心协力，共同做好工作；有利于提高医院经营管理水平，增强医院竞争力，进一步提高医疗质量安全，从而实现本年度医院的目标管理责任制的实现。 二总则 （一）今年是我院建院第 6个年头，根据医院创新发展的需要，为实现公司制定的‘特色、质量、服务、效益’战略目标，用感动服务实现“优质服务、特色服务、特需服务”的品质，促进我院持续稳定、健康发展，今年我院重点是扩大门诊工作量，开发妇科、男科、内科，调整住院比例结构，循序渐进的向中高端产科推进。贯彻落实‘以病人为中心，不断提高医疗服务质量’的经营思想，强化成本效益和质量意识，充分调动全体员工的工作积极性，并铺之以绩效考核手段，从而促进全年总体目标的实现，为创建诚信民营医院而努力，为创建二级专科妇产医院奠定基础。 （二）目标管理考核遵循过程与结果并重原则，通过质量检查、绩效评估、管理记录等方式，对医院各项工作采取定性与定量相结合的办法进行考核。 （三）医院目标管理考核有医院各职能部门具体负责、科室负责人和员工共同参与完成。考核要求及时、全面、准确、考核要有依据、有标准。不设限制，没有差异的考核视为不负责任。全年考核结果是年终科室与个人评先的重要依
据。 （四）医院目标管理考核对象为全体医务人员。 三目标的确定 A、总目标： （一）医院确保2013年业务总收入完成公司下达的指标。门诊收入占总收入的55％，其中医技收入占18.5%，治疗室收入占18%，住院收入占总收入的45％，住院病人较去年提高15％，门诊就诊人数提高20％. （二）为确保医院固定资产保值增值，确立2013年完成固定资产投资，着重加强城镇职工医保和中高端产科VIP康护区及供应室的建设投资，加强提高医疗水平的设备投资和有利于调动员工积极性的成本投资。 （三）医院2013年质量指标： 1、医院全年无医疗事故发生。 2、医院全年医疗纠纷控制在1％以内。 3、减少医院全年无服务不到位而引发的院内投诉。 4、医院后勤管理全年无重大事件发生；如火灾、重大失窃等。 5、医院行政管理不断加强全员自觉遵守医院各项制度的自觉性和员工综合素质的提高，加强医院文化建设。 B、质量目标 （一）医疗技术质量目标： 制定医院医疗质量管理、服务质量管理、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、院内感染管理制度、其中医疗安全事故及纠纷，严重差错实行一票否决。实行科负责人责任追究制，院科目标责任管理制。
民营医院妇科运营计划
XX综合医院2015年妇科运营计划一、2015年经营目标 月份挂号 量 门诊单 体 门诊收 入 收住院 率 住院人 数 住院收 入 合计收 入 1月120 2200 264000 2% 3 12000 276000 2月70 2000 140000 0% 0 0 140000 3月200 2300 460000 5% 10 40000 500000 4月200 2400 480000 5% 10 40000 520000 5月250 2500 625000 8% 20 80000 705000 6月250 2500 625000 8% 20 80000 705000 7月250 2500 625000 10% 25 100000 725000 8月250 2500 625000 10% 25 100000 725000 9月300 2500 750000 15% 45 180000 930000 10月300 2500 750000 15% 45 180000 930000 11月300 2500 750000 20% 60 240000 990000 12月300 2500 750000 20% 60 240000 990000 合计2790 6844000 323 1292000 8136000 表1 2015年经营目标 要在2015年年底实现科室月营业额突破百万，需要在业务、经营、营销及团队建设等几个方面做一个长期的规划。 二、业务 1、严格执行首诊负责制，对疑难病例及时会诊 2、辅助科室检查诊断精确，做到不误诊、漏诊 3、引进腔镜设备，成立微创诊疗团队，对于常见妇科腹腔粘连性疾病能及时处理 4、制定不孕不育诊疗方案，明确病因，做到对症下药 三、经营 1、下表为2014年12月份门诊收入结构分析表
我国民营医院的管理模式
总结目前国内民营医院的管理模式 现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。 一，人力资源的管理 在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。 1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。 2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。 2.A品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。 2.B制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。 2.C为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，
民营医院合作经营方案整理版.doc
民营医院合作经营方案 一、合作方式： XXXX诊所（以下简称甲方）与XXX（以下简称乙方）签订相关合作经营协议书，由乙方主持甲方日常工作并直接负责甲方广告策划、营销、经营管理工作，由甲乙双方对经营所需管理人员、业务人员进行招聘，甲方负责诊所财务监督，双方通过资源互补达成双赢。 二、合作范围： XXXX诊所所有主营及附营项目，包括整形外科及皮肤科；并依据经营发展需要经双方协商一致增设其它项目。 （医院现有科室及现状）。 三、合作期限： 合作期限为五年，到期优先续约，合同到期前一个月，双方以书面方式知会对方，是否继续合作经营，并另行签订协议。如双方其中一方单方面在合同期未满前终止合同，过错方需赔偿无过错方人民币XXX万元整。 四、利润分成方案： 扣除甲乙双方共同承担的费用外，甲乙双方按月依据以下标准分配： ①5万以下，甲方享受乙方70%，享受30%的分成； ②5万元（含）以上10万元以下部分，甲方享受乙方60%，乙方享受40%的分成； ③10万元（含）以上部分，甲方享受乙方50%，乙方享受50%的分成。 由甲方和乙方共同承担以下费用： ①假体等耗材的实际使用费； ②医疗药品、耗材实际使用费；
③工商等国家部门罚款费用； ④医疗纠纷处理所产生的顾客退款费用； ⑤第三方网站、美容院等外部合作机构的提成费用； ⑥展板、画册、喷绘、书刊杂志等宣传印刷品制作及安装费用； ⑦员工统一服装及医疗服装的制作费用； ⑧外聘专家、医务人员差旅及提成等一切相关费用。 五、双方合作分工： 主要目的是保证经营方的充分主权，并确保达到互利共赢的效果。 1、手术及治疗：甲方负责，并由甲方承担由此产生的医疗事故以及法律责任。乙方参与手术及治疗的前期咨询工作，但不对具体手术方式、手术内容做决定。 2、营销、运营：乙方负责，乙方可以根据市场的变化和业务的需要适当调整项目价格，并根据市场变化采取相应必要的营销措施，由此产生的广告费用一并由乙方负责支付。 3、人事：双方共同组建，乙方可以根据岗位特点和劳动强度，按实际需要聘请经营管理相关人员，并承担相应的工资成本支出。但增设的岗位和工资成本必须在乙方接手后由乙方提交的用人计划与经费支出计划中；由于双方共同需要增加的人员和工资福利时，由甲乙双方协商后执行。 4、财务：由甲方负责指派管理人员，双方共同监督，经营成本支出须经得双方协商同意。 六、财产移交和营业执照 甲方须提供各项完好设备，并提供诊所各项营业执照，乙方自行负责广告宣传所需年检及换证。合作期满，诊所所有相关权益归甲方所有。 七、人力配置对比 人员配置与支出
民营医院管理方案
民营医院管理方案
民营医院经营管理方案 一、市场定位 中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。因此中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。 二、提高知名度，树立品牌医院形象 三、以经营为主导 四、以基本医疗管理为基础 五、以门诊管理为重点 六、以经济激励为手段 七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则 八、信息化管理 九、分级管理 任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，能够手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，能够打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，能够先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工能够签字担保她人留观、住院等。只有这样才能使我们的
制度更加充实而完善。 十、以病人为中心 医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。因此，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。 十一、人性化管理 人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励她们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美
民营医院经营上的细节管理
民营医院经营上的细节管理 一：细节管理指导日常管理工作 1 、建立完善的经营报表体系； 1）诊疗日报表；登记项目包括：患者姓名、诊断结果、检验、治疗、手术、药品等各种费用清单，主要起到监控患者资源浪费情况的和为讨论病种开发提供依据。 2）跟踪治疗表；登记项目包括：患者姓名、诊断结果、每日诊疗费用、治疗总费用等清单，折算出各组参数，为制定经营工作目标提供依据。（各组参数包括：接诊率、总平均疗程、 总平均处方量、总平均诊疗费用等） 3）患者档案表；登记项目包括：患者姓名、年龄、职业、检验结果、医生确诊、患者就医信息渠道、家庭住址和联系方式等项目，为评估患者经济实力、经济开发极限和诊疗营销 活动提供依据。 4）业务分析表登记项目包括：咨询电话数量、电话营销来院人数、门诊挂号量、首（复）诊患者检验阳性量、首诊治疗量、门诊治疗总量、门诊输液总量和单日营业金额等，折算出 各环节的百份比，为主抓经营薄弱环节提供依据。 2.建立完善的内部配合体系 1）建立医生与导诊部门的配合机制； 2）建立医生与检验部门的配合机制； 3)建立医生与治疗部门、手术部门的配合机制； 4)建立医生与护理部门的配合机制； 5)建立医生与收费、药房等辅助部门的配合机制； 6)建立护理、院感控制、后勤岗位的指标量化，从工作的每一细节、程序、方法规范管理 执行体系。 3 、对医生的诊疗细节进行规范 1 ）要求医生严格按照：咨询检验确诊理论解释换位交流动员治疗定期复诊的流程 开展工作。 2 ）要求医生对首诊患者的接诊时间不得低于30 分钟。 3 ）要求医生必须遵循：检查治疗再检查的工作原则。 4 ）要求医生对第三、五、七天的复诊患者必须做思想动员。 5 ）要求医生把就医“主动权”交给患者，正确引导理性患者就医。
创新民营医院的营销模式
创新民营医院的营销模式 正在如今的经济负景上事实外的民营病院死亡状态，没有容悲观。“因为政策环境、消耗者观思战一部门官营医院自身品质的答题，招致了官营病院处境艰巨。” 2009暮年4月10夜出台的旧医改计划，明白降没要正在医疗事业外引入官方资原，并支撑一部门母坐病院改造替民营医院。那也被系读替开展官营医院的一小本佳。 入10多暮年往各个民营医院在营销策划模式下不时的来模拟来仿照，泛滥的营卖计划皆非没从一圆：“败坐一个“24大时齐科医疗效劳暖线”，母害体检、通功电话营销咨询、网络战略咨询、隐场义诊、安康教导等渠讲，树立大众的安康数据库、医院疑作化体系（HIS）战医院主房闭解治理体系（HCRM）……”给人更少的感到便是剽窃！ 在很大水平下，我们不失不供认东方国度的医疗机构治理程度和营销理念，包含一些粗辟的…手腕?，在医疗市场凋谢并敏捷收铺的明天，我们不易发明泛滥的医院，尤其是民营医院频频在各大媒体长进行鼓吹。自营销角度阐明了品牌理念和抽象订位在被他们接收和实行。寡少的民营医院一样，在为本人的“饭碗”拼宰。医院寡少不共的是在运营和市场宣传圆面，尤其在媒体投搁上一般的宣扬在电望狭告圆面大批“焚钱”。一日之间好像唤醉了花费者对医疗的狭告的意识――广告骗人，医死骗人，药品骗人，疗效骗人。蒙市场经济的冲打，民营医院不只要面对海内异行竞让，借不失不做佳取中资医院对脚的接脚，医院之间一场不宣而和的局面曾经构成。而电望广告只是医院营销的炭山一角不更佳的联合sp运动来零开鼓吹资流弱化品牌推广抽象。 里对于医疗市场的剧烈合作局面，咱们须要自一个齐旧的角度往审阅那个市场。医院市场营销和其余止业的拉销是无基本差别的。在英白中，倾销喊Selling,仅仅非售的意义而市场营销鸣Marketting,意便市场。倾销是以物替原，而市场营销是以己为本，概念上无灭实质下的差别。在如今良多民营医院该中，小局部应用了拉销技能，一般以至采用歹意倾销、虚伪狭告等手腕，深谋远虑，表示出“一锤女交易”的欠线行动。依据调研数据研讨市场的需供动手，肯定目的市场，启收、供给消耗者所需要的效劳和新技术，并正馈需要疑作，便花费者――医院――长省者的没有段轮回回升的进程。 人倡议通功考察以及对于数据研讨，对于营销名目入止设计，并且制订详细实行计划，在施行进程中进止节制，以到达人们所请求的目的。医院服务营销策略重要要瞄背粗节化，把服务作淡干粗，随时控制医疗市场开展静态，搜集疑作，按期对医疗市场剖析，不时开辟、扩展医院品牌推广出名度，踊跃取其余医院、医疗机构协做交换，树立健全的合作网络，挨制医院品牌策划，建立公家抽象。丰盛医院品牌外延，是医院真施品牌治理外容之一。进步医院出名度和消耗者的虔诚度。培育知实度，除了作些夜常的运动和鼓吹中，我们在没有续的立异，宣扬知实度一步一个台阶，一直坚持灭无阶段性和目标性，防止自觉性和“焚钱”行动,市场调查。那面置信值失泛滥的民营医院自创。 营销是行行相通，“协作营销”能够联合寡多行业例如商场、酒吧、房天产等等。例如：商野的“卖先服务”对明天的大少数人往道确定不会生疏，而古沉庆市的医疗界又呈现一个新词“医后服务”。这类以“为患者供给健康信息、心思辅导、上门乱疗、按期归访”为次要外容的新型服务方法，由群众医院反式拉出，并敏捷在社会上惹起弱烈反应。当院医先服务重要外容有：对入院患者进行电话来访、上门访问，懂得患者出院后的健康状态并做相干的指点；通过电话及网络，为患者降求安康信息、口理咨询、卫熟知识、医教基本学问等；供给出诊服务，包含上门医治、护理、收药、交收行为不即的患者出出院等。在不暂后举办的入院病朋座道会上，病朋们纷纭对沙坪坝区群众医院的医先服务索取了下度评估。“医后服务”一个很大的特点便是电话归访，在第一时光了系患者的设法主意，从而更无效高地展开各项农作。有人对彼担忧：医院病人这么多，电话归访会不会淌于情势？当科背责人说明道，纲后医院的夜门诊质大概在千人右左，天天入院病人均匀远２０人，科外面订的尺度是对少数出院病人
医院运营方案
医院运营方案 目录 第一部分：项目概况。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 第二部分：市场分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 第三部分：科室具体分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 第四部分：运营战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 第五部分：运营阶段划分。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 第六部分：实施方案与控制。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 第一部分：科室概况 1. 现代化综合性医院（以大专科、小综合）：突出医院特色科室和医 院文化、重点科室文化、医护人员的专业业务和精湛技术技能。 2. 骨科（创伤外科）、大外科：外科为重点科室、走专科、专病、专治的方式。 优点：民营企业多，管理不规范，发生事故率高、自残率高，保险承保单位，提高住院率；与企业开设绿色通道。 缺点：治疗时间长、治疗费用高、与企业沟通方式，方法与技巧。 3. 妇科妇科：妇科病是女性发病率最高的，与女性的个人生活密切相关。优点：妇科病、常见病、多发病、是女性最痛苦的隐患。 缺点：市场医药广告（妇科）和一些医院的夸张宣传、贵费用，导治女性对医院和医生失去信任。 4. 现代化体检中心：随着人类对健康意识的提高，自我保护意识的增强，对生活质量提高。让自己更了解自身的健康状况，对早预防、早保健、早诊断、早治疗的欲求观念转变。是体检中心的最好发展时期。 优点：体检可以带动很多资源和信息。 缺点：目前泉州市大大小小医院体检都不规范。 5. 康复理疗科 康复科：病人比较多、沿海城市痛风、疼痛等病人是老人、女性和外来工体力劳动者多发病
新建民营医院市场营销方案DOC
******医院 市场营销策划书 2015年3月
前言............................................. - 2 - 第一部分：市场现状分析............................... - 5 - 一、医院现状..................................... - 5 - 二、主要就诊病人分析............................. - 8 - 三、某市医疗市场分析............................ - 11 - 四、医院SWOT分析............................... - 11 - 第二部分：市场营销战略.............................. - 12 - 一、概述........................................ - 12 - 二、市场组织架构................................ - 14 - 三、 4P市场营销策略组合.......................... - 14 - （一）、产品（PRODUCT）: ....................... - 14 - （二）、价格(PRICE): ........................... - 15 - （三）、渠道(PLACE): ........................... - 15 - （四）、促销(PROMOTION): ....................... - 16 - 四、内部服务营销措施：3P服务组合................ - 16 - 五、财务预算.................................... - 17 - 第三部分：市场营销行动计划.......................... - 18 - 一、市场调研.................................... - 18 - 二、全员营销培训................................ - 19 - 三、服务优化.................................... - 20 - 四、医疗环境建设行动计划........................ - 20 - 五、渠道建设行动计划............................ - 21 - 六、广告宣传行动计划............................ - 22 - 七、市场反馈调研行动计划........................ - 25 - 八、市场营销控制行动计划........................ - 26 -
民营医院经营策略大全
民营医院经营策略大全 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
民营医院经营策略大全 一、医院建设 民营医院属于营利性的社会医疗机构。它的性质决定了医院建设必须符合三个标准： 1.《医疗机构设置规范》+医疗市场定位； 2.门诊为主+病房为辅； 3.品牌专科为主+普科为辅。然后按照优雅环境、优良设备、优秀人才、优惠价格、优质服务五个高端医疗要素去进行标准化组建或重整，以品牌医院形象公示于众。 （杭州精欧医管中心专业提供医院管理培训和咨询服务） 这是因为： 1.卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》是政府部门对医院进行检查、校验、监督的标准，也是医院建设的基本标准； 2.现在的民营医院无论是软件和硬件都不可能超越国有医院，如果试图按照国有医院大而全的模式去组建，要与国有医院争夺医疗市场，那无疑是鸡蛋碰石头。它只通过对竞争目标的国有医院进行科和病种的调研细分，再根据差异化的原则，把他们没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设，作为国有医院的补充，才能迅速切入市场，带动医院的发展；3、由于病人的就医行为遵循惯性流向的规律，也由于人们对民营医院的技术力量、医疗安全、收费价格存在着很大的疑虑，导至了绝大多数病人仍然选择国有医院，而不愿意到民营医院就医的现有现象。从07年统计数字上看，和国有医院比较，到民营医疗机构门诊就诊的病人仅占%，住院人仅占%。所以，如果盲目扩大病房，因其利用率低而成本会很高。4、从经济效益上看，普科低，专科高。因为专科是专看慢性、难治性或一些特殊病种的，需要疗程治疗和特殊专业技术治疗，既是国有医院的薄弱环节，也是利润空间最大的项目，病人就医前的经济支付意识通常都比较大，是民营医院收入的重要来源。所以医院业务建设必须以品牌专科为主导、以普科为基础、以健康体检为辅助，形成大专科、小综合的业务营销战略格局。 二、以人为本 以人为本对外而语，就是以病人为中心，把病人当亲人服务好。因为医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。所以，必须把病人的满意作为每个员工的工作最高