项目经理部管理办法
项目部管理制度管理办法管理规定
理规定2023-11-07•引言•管理制度•管理办法目录•管理规定•附则01引言目的和背景02提高项目管理效率和质量03促进公司项目管理的可持续发展适用范围公司下属各项目部及相关部门项目相关人员，包括项目经理、团队成员、供应商等定义与术语项目指为确保项目顺利实施而建立的一系列管理规则和流程。
项目管理制度项目管理项目经理01020403指负责项目实施和管理的主要人员。
指公司或组织为完成特定任务而设立的一次性工作。
指对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
02管理制度项目部组织架构及职责项目经理负责整个项目的进展、协调和决策，确保项目按照既定目标、进度和预算完成。
项目组成员根据项目需求，承担相应的任务和工作，确保项目顺利进行。
项目部人员配置及岗位职责项目经理负责整个项目的组织、协调、决策和风险管理。
技术负责人负责技术方案的制定、实施和优化，以及技术人员的培训和指导。
质量负责人负责项目质量的管理、监控和改进，以及质量保证体系的建立和维护。
财务负责人负责项目的财务管理、成本控制和资金流动管理。
项目部工作流程及管理制度实施细则项目执行按照计划和时间表，组织人力、物力、财力等资源，实施项目计划。
项目收尾对项目进行总结、评估和验收，确保项目成果符合预期目标和质量要求。
项目监控对项目实施过程进行监控，及时发现问题、分析原因、采取措施，确保项目顺利进行。
项目立项明确项目目标、范围、进度和预算，制定项目计划和时间表。
03管理办法项目立项管理办法立项申请规定项目立项的申请流程、申请材料要求以及审核标准。
项目调研要求项目团队进行市场调研、技术调研等，以确保项目符合公司战略和市场需求。
项目可行性分析对项目进行财务分析、技术分析等，以评估项目的可行性。
项目计划制定规定项目计划的制定流程、计划内容及审核标准。
项目进度管理监控项目进度，确保项目按计划进行。
资源调配合理调配项目资源，包括人力、物力、财力等。
项目风险管理预测并应对可能出现的项目风险。
项目部管理考核办法
项目经理部工程管理月度考评管理规定为加强工程项目管理，提高项目部人员管理素质，提高项目管理规范化、科学化的管理水平，提高企业“品牌”经营意识，全面落实项目管理各项责任目标，真正体现出绩效、分配、透明、公平、合理的原则。
总结以前的考核经验，对考核内容进行了部分修订。
一、考核依据：1、《公司员工岗位管理体系及薪酬管理制度》；2、《公司项目经理部管理办法》；3、《项目经理部承包经营责任合同》；4、现行的规范、规程、强制性条文、省市有关文件。
二、考核内容：工程进度、工程质量、安全生产文明施工（CIS）、工程资料、客户服务、工程成本、预算指标、资金回收、材料管理、劳务管理等。
三、考核时间：每月25日～30（31）日考核，项目经理必须参加，考核结果项目经理和考核小组人员签字。
四、评价方法：公司对项目经理部成员的绩效工资和奖金总额与上述考核指标挂钩，每月经公司考核小组考核后，根据考核结果发放绩效工资及奖金。
1、项目经理部的进度、质量、安全生产文明施工CIS、技术资料、客户服务等指标由工程部负责考核；材料管理指标由材料部考核；材料计划、结算资料、责任成本指标由预算部考核；资金回收率指标、利润指标由财务部考核；其他指标由公司相关部室予以考核。
考核期各项指标完成后发给全额绩效工资及奖金，反之，则按本管理办法扣罚绩效工资及奖金数额，罚后不予以补发，兑现时，先将罚款计入成本。
若月度工期进度指标因甲方原因导致项目拖期达不到进度要求，经甲方书面确认后进度与计划完成率指标按90%计算得分率；因甲方原因却未经甲方书面确认，在考核前项目部书面向公司报告情况经公司确认后进度与计划完成率指标按60%计算得分率；其他情况按考核规定得分。
另外对项目整体工期指标最终竣工验收时间达到合同、公司以及业主要求可补发月度考核工期部分绩效工资罚款。
各项指标所占绩效工资及奖金的比例为：进度指标20％；质量指标20%；安全生产、CIS、文明施工20%；工程资料10%；客户服务5%；材料计划5%；材料管理5%；预算管理指标10%（其中结算指标独立考核）；其他指标5%（其中资金回收率指标独立考核）。
项目经理管理办法
项目经理管理办法一、项目经理管理办法1公司对工程施工实行项目经理管理制度，工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理一级，并由项目经理具体组织单项工程的施工管理2工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣工验收、实行直接管理3项目经理的录用本人自愿加入东易公司，服从公司领导的管理，执行各项规章制度经审查工地施工情况、机具设备情况后，达到相关标准后予以录用，凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后，试用一个工地并确认基本合格后正式录用4项目经理的管理办法公司对正式录用的项目经理实行劳务合同制管理，并签定正式劳务合同，持公司颁发的项目经理证上岗人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和、务工等全面管理工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训和教育工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督，并根据公司规定实行奖惩项目经理实行末位淘汰制，连续三个月内达不到公司要求、施工标准，验收标准，且在施工队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰，并由新的项目经理接替5对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工，并向大工长制或项目经理制过渡6项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时，工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议监察部停止对其派工；工地混乱达不到公司规定和要求时，可以责令其限期改正并处罚；项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时，可以立即除名凡被终止施工资格和除名的项目经理及施工队除不能结算外，还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失7公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务，不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派，尽量为项目经理创造较好的外部环境，促进施工队伍的健康发展18工程管理服务中心每月对项目经理有一个平分制度由中心经理、副经理、助理、秘书、巡检组成评审小组进行评审二、项目经理的考核1在施工程管理考核机制考核内容：施工工程进度考核标准：工程是否拖延工期考核依据：图纸施工项目是否在工期内完成，增项所约定的工期是否与延期单相符考核方法：查合同工期，延期单登记考核内容：施工质量考核标准：工程顺利验收考核依据：1）施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉 2）巡检对工程质量问题警告不超过两次考核方法：以日常记录为准考核内容：服务质量考核标准：施工中和客户沟通较好，能对设计师的工作大力支持考核依据：施工中无设计师、客户对施工人员服务的投诉考核方法：以日常电话来访记录为准考核内容：衔接配合考核标准：同巡检、设计师在施工期间的工作配合考核依据：现场施工中对巡检和设计师的工作态度，配合意识考核办法：听取巡检和设计师的评议考核内容：合同签收、尾款收缴考核标准：单一工程的合同签收和尾款收缴不超过两个月考核依据：合同签收准时，尾款收缴及时，款项齐全考核办法：单一工程的报验之日起二十天内同监察核对合同及款项的交付 2维修工程考核机制考核内容：维修速率考核标准：维修是否及时，是否一次维修完毕2考核依据：以客户签字认可的维修回执单为准考核办法：拨打电话同客户核实考核内容：协助施工考核标准：自身工程维修及帮助他人维修考核依据：对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修考核办法：是否服从工程管理服务中心指派 3基层管理人员考核机制考核内容：在施和维修工程投诉的处理考核依据：日常处理投诉记录和出现场次数考核办法：处理投诉是否有理可依考核内容：部门日常工作及本职工作和领导临时交派的其它工作考核标准：工作量考核依据：完成工作的速率和工作的难度考核办法：以当月个人工作表报记录为准 4对项目经理的奖惩机制在施工程和维修工程均以月为单位，进行考核奖惩当月通过考核的项目经理，工程管理服务中心以通报的形式告知，分部和监察部对其标准工程优先参观，并可优先点派单设立奖惩基金由财务统一管理，对当月通过在施考核的项目经理予以金额奖励凡工程施工期间出现投诉，经核实属施工方责任时，除对其按现行规定处罚外，另通知监察部和分部对其标准工程停止参观，直至该工程完工凡在施工程无客户认可的延期单，以致工程合同和尾款无法收回时，将通知监察部和分部暂停对其点派单，直至收回工程合同和尾款因项目经理在施工过程中无理由拒绝服从管理的，除重罚外，同时通报批评，并建议监察部和分部停止点派单一个月凡维修工程协助施工的项目经理将由奖惩基金中提取金额予以奖励凡需协助施工的维修工程，被委派的项目经理不得推诿，如出现推诿情况，除对该项目经理以不服从管理为由，处以重罚外，另对该项目经理所做的已完工工程，抽打十个回访电话，询问是否需要维修，需要的立即安排其施工，并下限期维修通知单3凡维修工程未在约定时间内维修完毕，逾期的，除按现行规定处以罚金外，另通知监察部和分部暂停对其点派单，直至工程维修完毕三、“二线”客户提供的管理办法与奖惩措施1制度的目的：为了规范二线客户工程管理，加强对公司资源的开发利用 2制度内容：项目经理每月必须向公司提供二线工程，提供的数量如下：在施工程数量在20个以上的项目经理每月必须提供3个二线客户；在施工程数量10-19个的项目经理每月必须提供2个二线客户；在施工程数量9个的项目经理每月必须提供1个二线客户； 3项目经理提供的二线客户登记确认、签认办法：项目经理提供二线客户，须向工程部备案，如未到工程部备案，将不予确认签单：由项目经理提供给设计分部，由分部签单交监察部核实派单 4奖惩办法：二线工程一律由提供二线的项目经理进行施工；工程完工，客户满意并签署验收单，公司按70%与项目经理结算；由项目经理自行设计，在工程部签单的二线工程，完工后另奖励项目经理2%的设计费和1%的管理费；提供给分部签单的二线工程不给予设计费及管理费的奖励；二线工程施工期间，中心对工程的处罚以警告，对发现的问题，第一次警告整改，第二次将按处罚规定进行处罚；二线工程公司按合同额提取水电项目管理费：提取标准为每万元提取元水电项目的施工及费用收取由项目经理自行办理；二线工程在施工过程中发生客户投诉，罚款元；因各种原因导致退单，由项目经理承担退单责任；因各种原因不能办理竣工手续和收回中期款的，由项目经理承担责任；每月未按规定数量提供二线客户的项目经理，每少一个处罚元；项目经理提供的二线客户以两个月为一个考核期；如项目经理在第一个月没有按规定提供二线客户被处罚后，在第二个月不仅完成任务额，又补足了第一月的未完成数额时，则可以退还被处罚的款项4四、新项目经理承接工程流程及规定1工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件，应聘者填写入职申请表； 2工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核；3考核合格后，工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁，由副总裁签字批示； 4工程管理中心对试用期派单工程考核合格后，以书面形式上报公司副总裁，副总裁批示同意后由工程管理服务中心填写《项目经理入职通知单》通知监察部、财务部、材料部等相关部门，由相关部门安排本部门工作；5新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金万元，在正式承接工程后，保修和风险金必须积累至8万元交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除元，增加到项目经理原有的质保金金额中，直到扣满8万元为止已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除，可以全额结算工长基本造价6项目经理入职后，统一签订工程承包协议，结帐时公司按标准工程68%和非标准工程66%的结帐方式结算7项目经理离职后，质保金返还时间定为其承接的最后一个工程完工后，两年零四个月离职项目经理在领取质保金时，必须交回财务部开据的收条8工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训培训内容包括：承接工程手续、流程；报验、结帐流程；公司工艺标准培训；公司经营5。
项目经理管理办法
项目经理管理办法项目经理管理办法一、导言二、角色与责任2.1 项目经理角色项目经理是项目的核心角色，负责项目的整体管理。
他/她应该具备扎实的专业知识和丰富的项目管理经验，在项目的策划、执行和控制阶段承担着以下责任。
2.2 项目经理责任制定项目计划：项目经理应制定详细全面的项目计划，并确保计划能够满足项目目标和要求。
组织资源：项目经理负责组织和调配项目所需的各类资源，包括人力、物力和财力等。
管理进度：项目经理应监控项目的进展情况，及时发现和解决项目中的问题，确保项目按时完成。
管理成本：项目经理应合理控制项目的成本，确保在项目预算范围内完成工作。
风险管理：项目经理应对项目中的各种风险进行评估和管理，确保项目的顺利进行。
沟通协调：项目经理应与项目团队和相关利益方保持良好的沟通和协调，确保项目各方的利益得到充分关注。
报告汇报：项目经理应及时向上级报告项目的进展情况和问题，及时汇报项目的重要决策。
三、管理方法3.1 项目计划管理项目经理应根据项目目标和要求制定详细的项目计划，包括项目的工作内容、工作时间和工作顺序等。
项目计划应能够满足项目的需求，并具有一定的弹性，以应对项目中的变化和风险。
3.2 项目进度管理项目经理应根据项目计划监控项目的进度情况，并及时调整工作安排，确保项目按时完成。
项目经理应主动发现问题，并采取有效的措施解决问题。
3.3 项目成本管理项目经理应合理控制项目的成本，确保在项目预算范围内完成工作。
项目经理应监控项目的成本情况，及时发现和解决成本超支的问题，并提出相应的调整方案。
3.4 项目质量管理项目经理应确保项目交付的质量符合要求，监督和控制项目的质量进度。
项目经理应制定详细的质量控制计划，并负责该计划的执行和落实。
3.5 项目风险管理项目经理应对项目中的各种风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，并监控和控制风险的发生和影响。
3.6 项目沟通管理项目经理应与项目团队和相关利益方保持良好的沟通和协调，及时解决各方面的问题，确保项目的顺利进行。
苏州项目经理考勤管理办法
苏州项目经理考勤管理办法一、总则为规范项目部考勤管理工作，提高员工的工作自律意识，体现“奖勤罚懒”的分配原则，根据相关法律法规及公司实际情况，特制定本办法。
二、工作及休假制度第一条鉴于工程类施工企业施工过程中工作时间的不连续性，项目部实行综合工时制，工程施工期间不安排周末休息，员工每月休假4天，由项目部自行安排并报送人力资源部门备案。
第二条项目部人员每月扣除4天休假及法定假日的出勤天数计为满勤，项目部人员休息日或法定假日的出勤按加班计算。
第三条项目休假制度细则参照公司工程项目管理制度。
三、请销假制度第四条除项目部安排放假及因公出差外，凡不能正常出勤的员工均应依本规定请假。
第五条有事需请假的职工，必须事先填好请假条，在请假单上写清请假的事由、假期天数、请假截止时间。
项目经理请假离开施工现场，应首先取得业主、监理同意，书面报公司主管副总经理同意后方可离开施工现场；项目部其他人员请假时间（累计或连续）5天之内的，经项目经理同意签字后生效，请假时间（累计或连续）5天及5天以上者必须经项目经理同意签字并经人力资源部门备案后生效。
第六条员工请（休）假完毕，应于返回项目第一时间内销假，如不销假，超出的时间按旷工处理。
第七条假期已满未按时回项目部工作，又未续假者按旷工处理。
第八条如遇特殊原因不能事前请假，必须第一时间电话通知项目经理，事后补填请假条。
任何人未经批准而无故缺勤或者离开项目部而未交假条均按旷工处理。
第九条对旷工的项目人员，扣除相应天数的固定工资和职务工资，并在年终考核扣除相应的绩效考核金，并取消当年评优资格。
四、考勤制度第十条项目部人员应严格遵守项目部工作时间，不得无故迟到、早退，迟到、早退三次计为一次旷工。
第十一条考勤次数：一日两次，上午、下午各考勤一次。
第十二条如有请假、出差或因公外出，需在考勤表上标注清楚。
五、考勤管理第十三条项目人员考勤由项目考勤人员负责记录，项目财务人员复核，项目经理批准后报送公司人力资源部门。
项目经理承包工程项目经营管理办法
项目经理承包工程项目经营管理办法一、前言承包工程项目经营管理是提高企业经济效益和承包工程施工质量的必要前提。
项目经理作为项目的主要业务管理和技术负责人，因而对项目经营管理起着至关重要的作用。
本文主要介绍项目经理在承包工程项目经营管理中需要遵守的办法。
二、管理流程承包工程项目经营管理流程包括：立项阶段、可行性研究阶段、确定施工组织设计方案阶段、招标阶段、实施阶段、验收阶段和竣工阶段。
项目经理在管理过程中应按照这些流程进行操作。
1. 立项阶段项目经理在立项阶段应根据项目的性质、规模、特点，制定承包工程项目经营管理计划，明确项目的目标和要求，确定工作步骤和时间计划，并根据实际需要确定管理机构和人员。
2. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，项目经理应配合有关部门制定工程前期研究方案，提出自己的建议和意见，确定工程概算和施工计划，为制定工程方案提供技术保障。
3. 确定施工组织设计方案阶段在确定施工组织设计方案阶段，项目经理应根据工程量、工程质量、工程周期、人员管理等因素，制定施工组织设计方案，明确施工任务，编制作业指导书，组织制定工作进度计划等，并及时与施工现场协商解决相关问题。
4. 招标阶段在招标阶段，项目经理应认真研究招标文件要求和客户需求，及时与投标部门联系和沟通，制定招标策略和方案，并及时报送工程公司相关部门审批。
5. 实施阶段在实施阶段，项目经理应制定施工任务分解计划、安全施工方案和技术服务方案等，配合施工部门制定工程质量标准和质量控制计划，进行工程过程监管理，及时解决施工现场遇到的问题，确保工程进度和质量完美交付。
6. 验收阶段在验收阶段，项目经理要认真准备验收文件，对工程全过程进行质量控制细节检查，不断完善工程质量标准，配合开展验收工作，做好工程交接工作。
7. 竣工阶段在竣工阶段，项目经理要认真收集和归档工程资料，做好质保手续，在执行合同的同时关注工程后期服务和维护。
三、管理方法1.目标管理法在工程项目经营管理中，目标管理法是一种重要的管理方法。
项目经理考核管理办法
项目经理考核管理办法为全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实现，特制定本考核管理办法。
一、考核的基本原则（一）坚持实事求是的原则施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理，实用可行的原则，履行好承包合同。
（二）以工程项目为考核对象原则凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体考核，其责任人是项目经理。
（三）以工程承包合同为依据原则公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。
二、考评细则公司对项目经理部的奖罚主要从成本控制、进度目标、质量目标、回款及工程结算、安全目标及项目现场管理等5个方面进行综合评分考核。
（一）成本控制评分办法（权重30）：成本控制是工程盈利的关键，考核时以成本降低率为标准进行。
每个项目部的目标成本，由预算及财务部联合提供方案，交公司讨论决定后下发。
成本降低率A=（实际成本-目标成本）/目标成本*100%（二）进度目标评分办法（权重15）1、合同签订后，项目经理应第一时间携图纸前往项目踏勘现场；具备开工条件的，项目经理需第一时间提交开工令并申请备料款。
2、开工令下发后项目经理需在7天内带劳务团队进场施工，未按期进场施工的，每延期一天，扣罚1分，扣完为止。
3、分段施工项目，项目经理自行把控进场时间，但项目竣工时间需满足开工令要求，不得出现超期，每超期一天扣罚项目经理1分，扣完为止。
（三）质量目标评分办法(权重15)1、每出现一张业主或监理方提出的工程质量提示单，扣罚2分2、出现一次一般质量事故，扣10分3、出现一次严重质量事故，扣20分4、获优质工程，加2分5、获样板工程，加5分（四）工程回款及验收考核（权重20）1、项目经理应根据工程施工进度每月按期申报工程进度款，当月工程进度款如延期申报，或申报后7天内未达甲方预算部的，每延期一天，扣罚2分，扣完为止。
公司项目经理管理办法
公司项目经理管理办法第一章总则第一条为了高质量、高效益地搞好工程项目建设，培养一支懂技术、会管理、善经营的职业化项目经理队伍，根据国家有关工程项目管理的法律法规及《中国葛洲坝水利水电工程集团公司工程项目管理办法》（以下称工程项目管理办法），制定本办法。
第二条本办法所称项目经理是指由中国葛洲坝水利水电工程集团有限公司（以下称集团公司）或子公司（均指建筑施工类子公司，下同）总经理聘任，对工程项目施工全过程全面负责的委托代理人，是工程项目管理的第一责任人。
第三条项目经理的日常管理工作由集团公司或子公司人力资源管理部门负责；考评工作由集团公司或子公司项目经理考评委员会负责；项目经理由集团公司或子公司总经理聘任、解聘。
经集团公司授权，分公司（均指建筑施工类分公司，下同）负责其管理的工程项目的项目经理日常管理和考评工作。
第四条本办法适用于集团公司及集团公司子公司所承包的国际、国内工程项目的项目经理管理工作。
第二章项目经理的资质管理第五条实行项目经理持证上岗制度。
从事工程项目施工管理的项目经理，必须获得国家建设部或国家建设部授权单位颁发的《建筑施工企业项目经理资质证书》（以下称项目经理资质证书）。
第六条具有工程项目施工管理经历的人员，经国家建设部指定地点培训并取得《建筑施工企业项目经理培训证书》（以下称项目经理培训证书）后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经集团公司签署意见，参加相应等级的项目经理资质考核认定。
第七条集团公司项目经理考评委员会负责对申请项目经理资质的人员进行初评。
初评主要包括以下内容：（一）申请人的专业技术资格证、项目经理培训证书是否符合国家建设部规定的要求；（二）申请人从事工程项目施工管理的工作简历和主要业绩；（三）有关方面对申请人所从事的工程项目的管理水平、完成情况（包括施工进度、工程质量、施工安全、经济效益、文明建设等）的评价；（四）其他有关情况。
第八条项目经理资质申请人员经集团公司初评后，报国家电力公司或湖北省建设厅认定注册，获得相应等级的项目经理资质证书。
项目经理管理办法
项目经理管理办法第一章总则第一条为规范公司项目经理管理，明确项目经理的选聘、权责和待遇等相关内容，特制定本办法。
第二章项目经理类别第二条项目经理类别1.大项目经理：同时管理2个以上(含2个)在建项目的项目经理。
2.项目经理：实际履行项目管理职责的投标项目经理或变更后的持证项目经理。
3.执行项目经理：实际履行项目管理职责的非持证项目经理，或持证专业不符合项目要求的项目经理。
4.履约项目经理：常住项目部的投标项目经理。
第三章项目经理选聘第三条项目经理、执行项目经理基本条件1.必须是公司项目经理库或项目经理后备人才库成员。
2.有成熟的项目团队。
3.具备1个及以上同类项目管理经验，并担任过项目副职及以上岗位。
第四条大项目经理基本条件应满足第三条基本条件，并同时满足以下2项条件：1.具备2个及以上项目经理或执行项目经理经验；2.有2个及以上项目管理团队。
第五条履约项目经理基本条件1.执有相应专业一级建造师证书。
2.懂业务，擅沟通。
3.能常住项目部。
第六条项目经理选聘方式项目经理选聘由分子公司负责，按照以下两种方式选聘：一是由分子公司班子成员从本单位的项目经理人才库和后备人才库中推荐初步人选，报分子公司支委会研究确定；二是由分子公司工程部或综合部组织，在分子公司内部竞聘，竞聘结果报分子公司支委会研究确定。
其中，被推荐对象或竞聘后备人选是项目经理后备人才库中的，在提交分子公司支委会研究之前，必须组织对候选人的任前考核，考核无异议的再提交支委会研究确定。
第四章项目经理待遇和权责第七条项目经理待遇1.大项目经理：月度津贴2000元/月，项目奖金按照大项目经理工资所在项目部全额奖罚，分管项目部(需缴纳项目风险金)按照项目副职标准奖罚。
2.项目经理、执行项目经理、履约项目经理：按照公司《薪酬管理办法》及《目标责任书》规定执行。
第八条项目经理权责按照与公司签订的《目标责任书》规定执行。
第五章项目经理管理第九条目标责任书签订根据公司《目标管理办法》规定，按时签订目标责任书，并在签订目标责任书一个月内缴纳项目风险金。
项目经理负责制管理办法
项目经理负责制管理办法项目经理负责制管理办法第一章管理办法的目的和适用范围1.1 目的项目经理负责制是为了有效管理项目，保证项目按照合同和计划实施，提高项目管理效率和质量。
1.2 适用范围本管理办法适用于组织内部的各类项目，包括但不限于工程项目、软件项目等。
第二章项目经理的职责和权力2.1 项目经理的职责2.1.1 确定项目目标和范围项目经理应根据项目需求和组织目标，确定项目的目标和范围，并与项目相关方进行沟通和确认。
2.1.2 制定项目计划项目经理应编制详细的项目计划，明确项目的工作内容、时间安排、资源需求等，并与相关人员进行讨论和确认。
2.1.3 组织项目实施项目经理应按照项目计划，组织项目团队开展工作，并监督和协调项目的进展。
2.1.4 控制项目成本和质量项目经理应监控项目的成本和质量，并采取相应措施确保项目在预定的成本和质量范围内完成。
2.1.5 管理项目风险项目经理应识别和评估项目风险，并制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
2.1.6 沟通和报告项目经理应及时向项目相关方沟通项目的进展情况，并向上级报告项目的重大事项和问题。
2.2 项目经理的权力2.2.1 项目决策权项目经理有权对项目的相关事项做出决策，包括项目目标、计划、资源分配等。
2.2.2 人员管理权项目经理有权对项目团队成员进行人员管理，包括招聘、分配工作、绩效考评等。
2.2.3 预算管理权项目经理有权对项目的预算进行管理和控制，包括预算编制、预算执行等。
第三章项目经理的选拔和培训3.1 选拔项目经理组织应通过招聘、内部选拔等方式，选择适合的人员担任项目经理，具备相关经验和能力。
3.2 培训项目经理组织应对项目经理进行培训，提高其项目管理技能和专业知识。
第四章项目经理的绩效评估4.1 绩效评估指标对项目经理的绩效评估应依据项目目标的实现情况、项目质量、项目成本控制等指标进行评估。
4.2 绩效评估周期项目经理的绩效评估周期应根据项目的周期和特点确定，一般为每个项目的结项阶段进行评估。
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1 新 疆 新 捷股份有限公司项目经理部管理办法（暂行）
新捷字〔2007〕33号 前 言 第一条 根据《新捷公司基本建设管理办法》中所确定的项目管理架构，为进一步明确项目经理部在项目管理中的地位、职责与权限，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确项目经理部与公司各职能部门的协作关系，充分发挥各职能部门在项目实施阶段的宏观控制与监督的作用，保证项目的顺利实施，特制定本管理办法。 第二条 本办法适应范围：对公司实施项目经理部下开展的年度改建、新建、扩建项目。并在公司基本建设管理办法规定的职能框架下实施项目施工阶段的组织管理。
第一章 项目经理部的运作模式 第三条 项目经理部是公司根据项目建设的需要，下设的临时项目管理机构，主要负责项目建设与管理工作，项目经理是项目第一责任人。项目管理受基建工程部的业务指导，并接受公司其它相关业务部门的监督，其上级是公司主管基建的领导。 第四条 项目经理部负责项目设计、建设施工期间的全面组织与管理工作，参与项目管理的其它环节。 第五条 项目经理部具体职责： 1．负责工程项目设计委托、图纸会审、“三通一平”及有关内、外部协调工作； 2．推荐施工单位、组织招投标、签订施工合同，负责施工合同签订以及安全责任协议签订； 3．负责开工报告的报审工作； 4．组织编制项目计划（含物资）、技术交底、施工管理、控制施工期间的投资、 2
施工质量管理； 5．督促物资采购计划的完成； 6．组织召开业主、设计、监理、质检站、施工单位共同参加的工程开工前准备工作情况汇报会； 7．负责土地、消防、安全、环保、建审等报审及有关公共关系协调工作； 8．审查施工组织设计方案；审查施工单位、监理工程质量、安全、环保、文明施工保障体系及驻地建设情况； 9．负责监督、检查、考核、落实监理对项目的现场管理工作； 10．组织负责工程项目投产期间的保驾工作；负责组织项目中交、竣工后的整改工作； 11．负责项目施工信息、资料收集、整理和编制管理工作； 12．根据中油集团公司的项目验收文件，负责审查施工单位施工资料并组织编制竣工资料。
第二章 项目施工阶段计划管理 第六条 根据公司下达的项目计划，组织编制项目实施计划。 第七条 项目总投资原则上不得突破公司批准的概算总投资，如确因工程施工过程中发生较大变更或增项而不得不调整的，项目经理部必须先向基建工程管理部提出申请，由基建工程部负责组织核实，与公司相关部门会商研究并报公司总经理办公会批准后方可执行，否则财务资产部不得支付超计划资金。 第八条 项目经理部根据公司项目总体计划，负责编制项目实施计划及资金使用计划，并报公司计划经营部、财务资产部审核。项目经理部要严格执行公司审批的项目实施计划，每月25日前项目经理部须向综合办公室、计划经营部、基建工程部、财务资产部报送工程形象进度报表。 第九条 项目经理部必须严格执行公司下达的计划，严禁私自调整计划。计划经营部根据工程进度、资金使用情况对项目经理部进行总体目标考核。基建工程部负责日常检查考核的组织工作。 3
第三章 项目经理部资料信息管理 第十条 项目经理部负责对项目全过程的资料进行收集、建档、整理、发放、借阅、归还登记制度。 第十一条 建立项目管理组织、项目工作流程、项目信息流转管理系统，使信息标准化、工作程序化、规范化。 第十二条 根据中油集团行业规定及国家标准对工程资料进行规范化、标准化管理，并定期检查施工单位资料。 第十三条 项目经理部负责建立各类文本资料及合同管理台帐，对所有资料分类整理，登记造册。
第四章 项目施工技术管理 第十四条 项目经理部负责项目设计委托、合同签订、组织图纸审查。 第十五条 在施工图与现场实际发生设计变更时，按公司基建管理办法执行。 第十六条 施工现场出现施工技术问题时，项目经理部会同有关部门解决。 第十七条 项目经理部在必要时，可要求设计单位派设计代表进驻现场，解决施工图设计技术问题。
第五章 项目施工阶段招投标、合同、采购管理 第十八条 依照公司招投标、合同管理办法，项目经理部负责组织勘察、设计、监理、施工等方面的招投标工作，草拟相应合同文本。 第十九条 工程物资采购根据公司物资采购管理办法执行。 第二十条 项目经理部负责施工现场验交后的物资保管工作，发放工作由物资供应站负责，项目经理部、监理监督执行。
第六章 资金管理及审批程序 第二十一条 项目经理部实行相对独立的财务核算制度，财务资产部根据公司批 4
准的投资概算设立项目核算帐套，并指定专门的基建会计负责该项业务的核算。 第二十二条 项目经理部负责施工单位及相关单位的结算工作，包括预付款、进度款、质保金及违约金的处罚；项目经理部依据合同及工程施工进展情况，负责工程进度款单据的签定与核实，依照公司财务支出管理办法进行审核（稽核）。
第七章 项目施工阶段组织协调管理 第二十三条 项目经理部要作好内外协调与组织工作，统筹公司各业务部门的协作关系，遇到影响工程进度、质量、安全、资金等方面的重大问题时，及时通报相关业务部门，上报公司经理办公会审批。 第二十四条 项目经理部要处理好土地、消防、安全、环保、建审、规划、设计、施工单位等相关单位的公共关系，处理好各个方面的问题。 第二十五条 项目经理部必须提前作好土地类别的勘察、补偿费用的核定工作，办理工程用地手续,完成权属堪界工作。 第二十六条 拆迁组织协调管理： 1．调查工程涉及的拆迁范围、拆迁种类、位置，核实数量，落实拆迁方案，监督现场拆迁方案实施。 2．组织协调施工单位与相关拆迁配套单位之间的施工配合。 第二十七条 现场施工组织协调管理： 1．项目经理部应安排监理公司根据工程实施的总目标细化阶段目标、分项目标。 2．监理公司依据施工单位施工组织设计中的具体方案内容，检查施工单位现场布置、工地文明建设以及驻地建设情况；协助施工单位办理有关施工用电、用水等相关申请和报批手续；检查施工单位安全、质量、环境保障体系（HSE）的落实情况；协调好业主、设计、施工单位之间的工作联系。 3．项目经理部要定期或不定期检查施工单位现场施工情况以及监督监理单位的现场施工组织管理实施情况，解决各种问题、矛盾和隐患，必要时组织有关各方现场协调解决。 4．质检单位是受项目经理部的委托，实施第三方施工质量监督管理工作，不受任 5
何一方的制约，按照工程质量监督规划及细则，执行国家或行业相关标准、规范，对施工单位、施工工序质量进行行为监督、质量检测以及质量评定。 第二十八条 项目经理部驻地代表是施工阶段项目经理部派驻的现场负责人，监督监理抓好现场管理工作，处理需业主解决的现场问题，对项目经理部直接负责。如遇紧急情况时，现场代表协同监理处理，并及时报项目经理部。 第二十九条 公司各主管部门在行使监督检查职责时，其整改意见必须以书面形式向现场负责人提出，现场负责人不在时，向监理反映，由监理或现场代表上报项目经理部。根据项目经理部的反馈意见，由监理负责处理，现场负责人监督检查。 第三十条 项目经理部在督促监理在抓好现场质量、进度与投资控制的同时，也必须抓好施工安全、环保、消防等各项工作。严把施工单位的质量安全环保（HSE）体系的建设，检查落实情况，不符合要求的，有权要求限期整改，否则按照有关处罚条例进行处理。
第八章 项目施工阶段签证管理 第三十一条 设计变更和现场签证严格按照公司基本建设管理办法执行。在改变工程结构、扩大设计规模、超出预算范围，提高工程标准等超出图纸设计的重大设计变更，由项目经理（基建工程）部必须组织相关部门审核，报公司主管技术领导签字，上总经理办公会批准；一般施工技术类变更（等额）签证由项目经理部审核，审核后报公司主管技术领导审批；发生合同以外的现场签证，监理要核实确认，建设方现场代表确认后，双方签字报项目经理部，经项目经理部按照公司规定报批后方可实施。现场签证申请超过3天时限不预确认。
第九章 工程竣工结（决）算及竣工验收 第三十二条 项目经理部参与本工程结（决）算工作，负责遗留问题的整改，配合公司相关部门进行竣工决算的内部审计和外部审计工作。 第三十三条 项目经理部在项目建成投产后，应依照中油集团《石油天然气工业基建工程竣工验收手册》负责审查施工单位的竣工资料，组织汇总、整理、编制竣工 6
验收报告书。 第十章 廉正建设 第三十四条 项目经理部廉正建设参考公司党风廉正建设管理办法。
第十一章 检查考核 第三十五条 项目经理部应对施工现场进行宏观控制和指导，并对监理人员有进行监督之责。 第三十六条 每周由项目经理部对施工现场进行检查指导。重点是对工程进度、质量、安全进行检查，检查制度制定和合同执行情况；实行监理问责制度。 第三十七条 检查结果由项目经理部以考核简报形式通报监理例会，并作为对施工单位及监理的奖罚依据。 第三十八条 如本管理办法中的条文与公司其它相关管理办法不一致，按公司相关管理办法执行。 第三十九条 本管理办法由基建工程部负责解释。 第四十条 本管理办法自发布之日起执行。
维修管理规定 新捷字〔2007〕61号 第一章 总则 第一条 为进一步作好基建维修，强化监督管理，提高管理水平，实现工期、质量、投资的有效控制，根据《建筑法》及公司下发的《新捷公司基本建设管理办法（暂行）》等有关法律法规，特制定本规定。 第二条 基建维修是指对建（构）筑物的维修维护。基建工程部负责对公司下达的基建维修项目计划组织实施。