内控建设的原则和四个阶段
学校内部控制制度【三篇】
学校内部控制制度【三篇】【篇一】学校内部控制制度为认真贯彻《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》中关于“对财政资金分配使用、国有资产监管、政府投资、政府采购、公共资源转让、公共工程建设等权利集中的部门和岗位实行分事行权、分岗设权、分级授权，定期轮岗。
强化内部流程控制，防止权力滥用”的精神，全面推进我校内部控制建设，规范我校内部经济和业务活动，按照《关于进一步推进我市行政事业单位内部控制建设的通知》（宁财会〔20xx〕512号）、《关于印发进一步推进我市行政事业单位内部控制建设工作进度要求的通知》（宁财会〔20xx〕566号）文件和《南京市行政事业单位内部控制工作指引》的要求，特制定本实施方案。
一、目标任务通过多种形式的摸底调研，全面了解和把握目前学校内部控制体系建设及运行的基本状况，对内部控制体系设计及运行的合规性、合理性和有效性进行评估，查找制度和业务流程漏洞和缺失，形成风险评估报告。
并在此基础上，对单位经济活动和重要业务活动的业务流程进行梳理，对内部控制体系方面存在的缺陷或问题提出解决方案，形成具有可操作性的内部控制流程再造方案。
研究制定《南京晓庄学院内部控制手册》，建立健全学校风险、权力、岗位、责任、制度、流程有机结合的、完备的内控体系。
通过一系列标准体系建设和流程设计，依托信息化手段，将内部控制要求融合贯彻到经济活动之中，用规范的工作制度来制约和监督权力的运行，合理保证学校各项经济活动合法合规、资产安全使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，促进公共服务效能和综合治理水平提升。
二、组织领导成立南京晓庄学院内部控制建设领导小组，由党委书记和校长担任组长，分管财务的校领导和纪委书记担任副组长，成员包括党委办公室、校长办公室、监察室、审计处、人事处、教务处、科研处、基本建设处、后勤管理处、国有资产管理处、信息化建设与管理办公室、财务处等相关职能部门负责人，牵头部门为财务处。
内控管理体系建设
内控管理体系建设内控管理体系的建设是企业在制定和实施内控政策与程序方面的重要组成部分。
它指导企业行为，反映企业的价值观，促进企业的可持续发展，监督其行为并把握其责任。
内控管理体系建设的基本原则是“职责分明、约束有力、流程健全、会计风险控制”，其核心要素是风险识别、风险评估、风险控制和财务管控。
首先，要有针对性地开展风险识别，以发现企业的经营信息和企业内外业务活动的可能风险因素。
确定风险点，并对其进行层次分析和分类，以便确定风险等级以及潜在风险可能性。
其次，要有针对性地开展风险评估，包括确定风险等级和量化把握风险的可能性。
如果发现存在显著的财务或经营风险，应立即采取措施预防和减轻这些风险。
第三，要建立合理的风险防范控制机制，包括裁员权限、费用控制、投资风险防范等，以保证企业的经营安全。
最后，要建立有效的财务管控体系，及时分析企业财务报表，根据实际情况，制定科学有效的财务管理规章制度，加强财务管理，提高财务效率。
建立内控管理体系，必须明确企业的经营目标，从整体上构建企业的控制环境，并确保各级管理人员正确理解并遵守内控体系的各项要求。
企业层层复核，对财务信息的真实性和准确性进行审查，确保其财务报表的准确性，增强企业的内部控制力度，保证高效管理。
企业还应及时分析内控管理体系的优劣，持续改进和完善，以保证企业的长期可持续发展。
同时，注重落实准则，督促责任人完成任务，并定期进行内控体系评估，对下属违反规定的行为进行合理的惩处，形成一种自我保护、自我发展的文化氛围，以有力地管理企业。
内控管理体系的建设，是企业实现内部治理的重要举措和措施。
只有建立健全的内控管理体系，才能有效地控制企业的商业活动，减少企业风险，保证企业可持续发展。
内控体系建设的五个环节
内控体系建设的五个环节一,战略制定作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。
合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。
制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面：1．与企业战略目标保持严格一致企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。
当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。
内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。
假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。
惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。
此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。
例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水平等。
2.明确实现目标的具体标志事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。
例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。
那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。
然后确定自己的评价标准或实现标志。
评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况；内控组织系统建设情况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失指标；企业的风险指标；全体员工对内控管理的理解情况等等。
3．基于企业实际需要的准确定位所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。
例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简单；业务范围可以适当缩小。
内控体系建立的四大关键步骤
内控体系建立的四大关键步骤一、内部控制是什么？内部控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。
内部控制的作用指，内部控制的固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。
在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。
企业规模越大，其重要性越显著。
可以说，内部控制的健全、实施与否，是单位经营成败的关键。
二、企业为什么难以解决内控上存在的问题？一个企业在生存、发展的过程中，必定会面临各种各样的风险，如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。
在风险面前，企业并不是无能为力的，可以通过建立内控体系来防范和化解风险。
但企业最大的风险在于对风险的无知和无视，对已知的风险企业一定有相应的控制措施，而对未知的风险，往往是防不胜防。
企业常常发现不了自己存在的风险，一是由于外部时刻在变化的复杂环境造成的，另一原因是只缘身在此山中。
不知道风险在哪儿，当然不可能建立应对风险的控制措施了。
我认识的一些企业家曾和我说，企业里面的人在做事上经常马马虎虎，在对待问题上经验主义，制度都有，但风险事件层出不穷。
三、内控体系建立的四大关键步骤关键步骤一：搭框架企业内控体系的框架搭建依据四层分法，也可以称为两横两纵第一层分法（横向）：按行业划分，分传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类……；第二层分法（横向）：按企业所处阶段划分，培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业；第三层分法（纵向）：按企业类型划分，分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构；第四层分法（纵向）：按专业分类，企业的内控包括：公司层面的控制、业务层面的控制和信息层面的控制。
医院内部控制工作方案四篇
医院内部控制工作方案四篇【篇一】医院内部控制工作方案按照《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，及企业内部控制工作规划。
20***年内控工作重心为内部控制制度基础管理工作。
一、内控管理制度原则的宣导1、内控管理法规制度及集团内控管理规范的讨论、制订及宣导工作计划的制订。
2、按照宣导计划，组织对集团相关管理人员实行宣贯3、对宣贯结果的跟踪计划实施时间3—4月份二、制度系统的整理1、自查阶段。
各部门应于20***年5月底之前完成本系统内自查工作，对各自制度流程与上级管理层在重大事项方面的对接情况进行梳理、完善，建议形成书面报告。
各地区自行组织门店按照企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，对各自的重要业务流程进行风险评估，对已有的内部控制制度及其实施情况进行全面系统的检查、分析和梳理，将重要业务现有的政策、制度与风险进行对比，查找内部控制缺陷，编制风险清单。
2、检查阶段。
在集团内审委员会领导下，由集团内控部牵头，将各部门相关人员及地区相关人员组成联合工作组，对各部门制度、流程自审结果复合；按照内控工作原则，对相关制度修订。
报集团重新颁布执行。
同时，整理内部控制缺陷，分析缺陷的性质和产生的原因，制定相应的内控措施，并上报内审委员会。
3、问题披露阶段。
针对《企业内部控制规范》及配套文件的要求，针对相关检察部门报告（如审计部门的审计报告，监察部门的监察报告，人力部门的处罚报告等）揭露出的问题，查找相关制度、流程中的风险控制点；对制度、流程进行修订、升级。
4、落实阶段。
制度联合工作组，针对制度的执行情况，对执行部门的"执行过程抽查并收集制度执行反馈信息。
各部门及各地区公司根据内控结论情况，进行部门或地区公司内控制度的完善，机构、人员和岗位的调整等。
5、评估阶段。
针对制度执行结果及反馈信息，针对制度、流程修订的过程，应制度执行情况开展评估，对改进落实情况进行持续关注。
三、20***年的预算跟踪工作根据集团批准的20***年度预算，按月序时跟踪各预算单位的预算执行情况。
推进内部控制体系建设实施方案
XX研究院推进内部控制体系建设实施方案为贯彻落实财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》(财会〔2012〕21号)（以下简称《内控规范》）、《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会〔2015〕24号）（以下简称《内控指导意见》）要求，结合研究院实际，制定本方案。
一、总体目标在研究院现有内控体系建设工作基础上，以全面执行《内控规范》和《内控指导意见》为抓手，以规范研究院经济和业务活动有序运行为主线，以内控量化评价为导向，以信息系统为支撑，突出规范重点领域、关键岗位的经济和业务活动，通过梳理业务流程、明确业务环节、合理设置岗位、建立健全制度、完善监督措施等，对经济活动和业务活动的风险进行防范和管控，夯实研究院各项基础工作，保证经济活动和业务活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高研究院内部管理水平，基本建成与研究院高水平建设目标相适应的，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内控体系。
二、工作原则1.全面性原则。
建立、有效实施内控，全面覆盖研究院经济和业务活动的全范围，贯穿内部权力运行的决策、执行和监督全过程，规范研究院内部各层级的全体人员。
2.重要性原则。
在全面控制的基础上，重点关注研究院重要经济活动业务事项、经济活动的重大高风险领域及权力运行的规范性、合规性。
3.制衡性原则。
科学运用内控机制原理，结合研究院经济和业务活动特点，合理确定管理架构、岗位职责、业务流程，并相互制约和相互监督，同时兼顾工作效率。
4.适应性原则。
内控应当符合国家有关规定和研究院实际情况，并随着外部环境的变化、研究院经济业务的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
三、组织领导研究院内控体系建设工作坚持统一领导、联合推进的领导机制和工作机制。
（一）组织领导机构研究院成立XX研究院内控体系建设工作领导小组（以下简称领导小组），负责组织制定研究院内控体系建设实施方案、协调解决重大事项、监督指导工作开展。
2023年事业单位内控建设工作方案范文(精选3篇)
2023年事业单位内控建设工作方案范文（精选3篇）事业单位内控建设工作方案1为贯彻落实财政部《关于印发〈行政事业单位内部控制规范（试行）〉的通知》（财会【_】21号）、乌鲁木齐市财政局《关于贯彻<行政事业单位内部控制规范（试行）>的实施意见》（乌财会【_】16号）文件要求，推动乌鲁木齐市行政事业单位开展内部控制工作，提高行政事业单位管理能力，加强廉政风险防范，现就顺义区实施行政事业单位内部控制工作提出以下方案。
一、重要意义（一）实施内控规范是落实十八届三中全会精神的重要举措。
《关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出，要坚持用制度管权、管事、管人，让人民监督权力，把权力关进制度的笼子里，构建决策科学、执行坚决、监督有力的权力运行体系。
实施内控规范就是发挥制度笼子的作用，利用完善的内部控制制度限制权力的滥用，减少自由裁量权的空间和余地，有效建立健全权力运行的制约和监督体系，推动廉洁高效、人民满意的服务型政府的建设。
（二）实施内控规范是促进党的群众路线教育实践活动整改落实的长效机制。
解决四风方面的突出问题，检验群众路线活动的实际效果，关键是把握制度建设工作重点。
实施内控规范就是将各相关制度梳理整合，统筹考虑，不断优化、固化、E化（信息化）的过程，强化考核监督，确保制度落实，形成群众路线活动的长效机制。
（三）实施内控规范是推进财政规范化、科学化、信息化管理的积极实践。
为满足市场经济体制进一步完善和现代国家治理的需要，客观要求财政工作必须深化改革，规范管理。
内控规范通过制定制度、实施措施和执行程序，实现对行政事业单位经济活动风险的防范和管控，包括：预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理以及合同管理等主要经济活动的风险控制。
实施内控规范可以有效保障单位业务稳健高效运行，确保财务记录、财务报告信息和其他管理信息的及时、可靠、完整。
实施内控规范必将对提升财政管理的水平、提高财政资金的使用效益、促进财政管理的规范化、科学化和信息化起到积极的促进作用。
公司内控体系建设
公司内控体系建设
公司内控体系建设是一个系统性的过程，包括多个关键步骤：
1. 建立内控领导团队：任命一个由CFO、CEO和其他高层管理人员组成的内控领导小组。
2. 进行风险评估：收集公司的业务流程信息，识别潜在的风险和机会，并确定相应的应对策略。
这可以通过访谈、问卷调查、讨论会等方式进行。
3. 设计内部控制体系：根据风险评估结果，设计相应的内部控制措施，以确保公司资产安全、财务报告准确可靠、经营效率和合规性。
这些控制措施可以包括内部审计、流程控制、信息系统等。
4. 实施内部控制体系：将设计的内部控制体系付诸实践，确保所有相关人员了解并遵守内部控制制度。
在实施过程中，需要定期检查和评估内部控制的有效性。
5. 监督与改进：持续监控内部控制的运行情况，及时发现和解决问题。
对内部控制的缺陷进行整改，不断完善内部控制体系，提高其有效性和健全性。
6. 信息技术的运用：充分利用信息技术来提升内控体系的效率和质量。
例如，可以利用大数据和人工智能技术分析海量数据，以更精确地识别风险和制定应对
策略。
7. 培训和教育：加强对员工关于内控知识的培训和教育，使其理解和遵守内控要求，并积极配合内控工作的开展。
8. 合规性管理：确保公司在内控建设和实施方面符合相关的法律法规和监管要求。
定期审查和更新公司内部的控制政策和程序，以确保它们符合最新的法规要求。
9. 与其他部门协作：内控部门应与其他部门保持密切合作，共同推动公司战略目标的实现。
通过以上步骤，公司可以逐步建立起一套完善的内控体系，从而提高运营效率、降低风险、增强合规性，并为股东创造价值。
内控风险防范体系建设工作方案8篇
内控风险防范体系建设工作方案8篇篇1一、背景与目标随着企业规模的扩大和业务的多样化，内控风险日益显现，风险防范体系建设成为企业发展的重中之重。
本工作方案旨在建立健全公司内控风险防范体系，提升公司整体风险管理水平，确保公司稳健发展。
二、工作原则1. 遵循国家法律法规，严格执行监管要求。
2. 结合公司实际，制定具有针对性的风险防范措施。
3. 注重实效，确保风险防范工作的可操作性和可持续性。
4. 强调全员参与，构建风险共担的企业文化。
三、工作内容（一）风险评估与识别1. 全面梳理公司业务流程，识别潜在风险点。
2. 建立风险评估体系，定期开展风险评估工作。
3. 对重大风险进行实时监测，及时预警。
（二）制度建设与流程优化1. 完善公司内控制度，确保各项业务流程的规范运作。
2. 优化业务流程，降低内控风险。
3. 建立内部审计制度，加强内部监督。
（三）人员管理与培训1. 加强员工风险防范意识教育，提高全员风险管理水平。
2. 开展针对性培训，提升员工风险防范能力。
3. 建立员工风险防范考核机制，激励员工积极参与风险防范工作。
（四）信息化建设与技术支持1. 建立风险管理信息系统，实现风险数据的实时更新与共享。
2. 引入先进的风险管理技术与工具，提高风险防范效率。
3. 加强信息系统安全防护，确保风险数据的安全性与完整性。
四、工作步骤1. 成立内控风险防范体系建设工作组，制定详细工作计划。
2. 开展风险评估与识别工作，确定重点风险领域。
3. 制定相应防范措施，完善制度与流程。
4. 开展人员培训与考核工作，提高员工风险防范意识与能力。
5. 信息化建设与技术支持，搭建风险管理平台。
6. 监督与评估，持续改进风险防范体系。
五、保障措施1. 加强组织领导，确保工作顺利推进。
2. 落实责任，明确各部门职责分工。
3. 加强沟通与协作，形成工作合力。
4. 加大投入，保障工作经费充足。
六、预期效果通过内控风险防范体系的建设，公司将实现以下预期效果：1. 风险管理水平显著提升，有效防范各类风险。
内部控制工作实施方案
中共吁胎县委政法委员会内部控制工作实施方案为提高内部管理水平，规范内部控制，有效防控廉政及其他风险，积极推进我单位内部控制制度建设，根据相关文件要求，结合我单位实际，特制定本工作实施方案。
一、工作目的根据有关法律、行政法规以及《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定，围绕“以预算管理为主线、以资金管控为核心”的总思路，通过建立和实施我单位内部控制制度体系, 强化内部控制管理，全面提升内部管理水平和能力，有效防控内部廉政风险。
二、实施范围全单位各个科室，机关办公室为牵头部门。
三、组织领导（-）组织机构及人员配置1.设立内部控制工作领导小组，组成人员如下：组长：XXX成员：XXX领导小组职责：对内部控制体系的建设工作进行总体筹划、组织、领导和推进，对内控工作中的重大事项进行决策；分阶段对内控体系建设成果进行验收和检验，确保内控机制有效运行等。
内控领导小组下设办公室（以下简称内控办）。
内控办主任由XXX波同志担任，工作人员由XXX、XXX组成,XXX同志、XXX同志负责具体工作。
内控办职责主要是具体负责内部控制领导小组日常工作，组织、协调和督办各科室开展内控工作等相关工作。
2.成立内控监督评价办公室。
内控监督评价办公室由XXX、XXX为成员。
内控监督评价办主要职责是负责建立健全内部监督制度，明确各部门或岗位在内部监督中的职责权限，对内部控制规范的建立和实施情况进行内部监督检查和评价。
（二）工作机制1.建立定期例会与专题会议相结合的联席会议制度。
定期例会由内控办负责准备，领导小组组长主持，领导小组全体成员参加，每季度或半年召开一次例会；特殊情况, 领导小组组长可决定临时召开。
专题会议可以由领导小组组长或副组长决定召开，也可以由内控办根据工作需要经请示内控领导小组组长或副组长同意后负责组织召开。
例会及专题会通过会议议决的方式对下列主要事项作出决定：听取内控办工作汇报，部署内控重大事项和管理措施；内控控制基本制度、专项内控制度办法的拟定、修订事项；内控工作领导小组年度工作计划、内控办年度专项检查计划；内控工作领导小组年度工作报告、内控考核评价结果及运用等事项；风险事件解决方案，风险定级、责任追究、改进现行制度的建议等事项；其他需要会议议决的事项。
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推进企业内控建设的“四项基本原则” 企业推进内部控制体系建设，必须从始至终贯彻四项基本原则：第一，一定要建立“战略导向”的内部控制体系。
传统的内控建设高度关注风险，战略导向的内控建设则关注企业战略导向与风险控制的平衡。
图一：战略导向的内控体系建设示意图首先，是战略上“做什么、不做什么?”，对于企业来说，结合环境的动态业务规划可以帮助企业准确把握内控建设的核心环节;其次，是战略实施的路径，明确企业在未来3-5年内采取的分阶段战略措施，对于企业正确地规划内控建设的节拍至关重要;其三，在内部环境方面，从运营能力、成长能力、无形资产和重要资源四个方面分析和总结企业的竞争力状况，有助于明确企业核心竞争力的提升方向。
关注战略的指引，就像为企业内部控制体系找到了方向，为企业内部控制体系塑造了灵魂。
第二，一定要明确重点建立“核心导向”的内部控制体系。
内控体系建设，既要严格按照财政部《基础规范》的要求进行，在实施中又要抓准重点，关注核心模块的建设。
第三，一定要建立“深浅适度”的内部控制体系。
内控体系建设，不能一味地求全责备，而是要结合企业的实际情况。
在不同的阶段，根据企业的资源与能力，进行阶段性的安排。
力争把企业的内控精力用在最为关键的地方。
第四，一定要“内外结合”建立企业内部控制体系。
内控体系建设，是一个全新的市场，但不是一个全新的专业领域，只不过国内企业还缺少相应的经验。
因此，企业在首次建设企业内部控制体系的过程中，要善于借力，充分发挥专业化知识的优势，先学习，再提高，最后的目标是形成企业自身的内部控制管理和持续优化能力。
四项基本原则，既是企业推进内部控制建设的出发点，也是重要的指导思想和实践原则。
五、推进企业内控建设必须“求真务实” 从央企和上市公司开始强制性要求加强内控到在更大范围内逐步展开，内部控制体系建设正在成为一个大的市场。
笔者从2006年财政部着手起草《企业内部控制基本规范》时，就开始关注内部控制的经验积累和方法论形成。
从中央企业，到美国上市公司，再到中国上市公司的内控体系建设实践，形成了对于内控建设的系统思考。
在我看来，企业推进内部控制最好分四个阶段进行。
第一个阶段就是对企业的战略进行识别。
当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系，通过对企业战略的梳理，包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别，可以明确企业战略对内部控制体系建设的要求是什么。
根据企业的战略，了解企业内部控制的特点，风险集中体现在哪些区域。
然后进行针对性地规划，确定内部控制体系建设的重心。
第二个阶段就是在企业战略目标的指导下，围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的具体要求，设计公司级的内部控制。
例如，在COSO框架的控制环境要素中，重点关注的包括道德准则、企业文化、人力资源等。
这些内容属于整个企业的大环境，我们把它放在一个模块里来建设。
通过对风险的识别，发现上述几个方面存在的问题，并通过对公司内部控制管理的测试，全面解决这些问题。
第三个阶段就是流程级和IT 级内部控制体系的建设，这是内部控制的重点，也是难点。
把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图，对现有的流程进行描述，并找到这些流程中的风险点、现有的控制措施以及控制的缺失，从而制定内部控制措施、风险控制目标等。
对于IT(信息系统)而言主要关注的是一般性控制缺陷，例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。
通过流程级和IT级内部控制体系的建设，要形成企业的风险控制矩阵，系统性地发现风险并制订相应的控制措施。
前三个阶段主要针对公司内部控制的设计缺陷，比如公司没有战略、或者缺失流程、或者流程不合适存在风险，这就通过上述过程解决。
但是我们发现，有很多企业所面临的风险不是由于设计缺陷造成的。
它有制度、有流程，只是没有去严格地执行。
所以需要进行第四个阶段。
它
主要有两项工作，一是要生成一套内部控制的体系文件，包括控制环境等多个子模块，并在此基础上形成一个持续优化的机制。
二是对之前提到的公司级内控、流程级内控以及IT级内控进行跟单测试，通过测试发现运行缺陷，并针对内控建设的基本要求提出整改意见。
不仅流程要整改，制度要整改，组织、文化也要整改，管理要系统提升。
通过一到两次的测试，弥补内控体系运行的缺陷。
就可以让企业的内控真正做实。
第一个阶段通过战略梳理明确内控的要求，第二、第三个阶段是内控建设的核心，通过公司级、流程级和IT级的内部控制，完成对公司内部控制风险的识别和完善。
最后通过第四个模块，即内控测试以及体系文件的生成，为公司内控建设形成指导性的体系，同时针对运行缺陷进行适当地整改，使企业内部控制建设上一个台阶。
六、推进企业内控建设是一场“中长跑” 内部控制发源于美国，中国的《企业内部控制基础规范》设立的原则也是参照了COSO的内部控制框架。
美国公司在内控方面的建设、操作重点对中国公司具有一定的指导意义。
但是一定不能机械地照搬，要在建设过程中体现出中国公司自己的关注要点。
各公司要根据行业特点和自身特点，在风险管理的过程中要选择不同的侧重点。
另外，内控是一个持续的过程，企业一定要学会对内控体系进行持续优化，每年都对内控建设的状况进行适当的、科学的评估。
在企业内部控制体系建设的过程中，扎实推进企业内控管理文化是企业内部控制管理的基础，是有效实施内部控制的保障。
企业必须尽快建立与企业战略目标相适应的企业内部控制管理理念;制定并推行高级管理人员职业道德规范;制定并推行员工职业道德规范和行为准则;建立畅通无阻的向上信息沟通渠道;通过绩效管理等方法，鼓励正确的行为和态度;加强内控建设的培训和沟通。
有了内控文化的牵引，有了内控组织的保障，企业在推进内部控制体系建设的道路上才能事半功倍。
如果说我最想对企业家说的一句话是什么?那就是：“中国企业推进内部控制体系建设是一场“中长跑”，一定不能取巧!要明确内控体系是保障公司整体运行绩效的重要环节，也是基本手段。
企业推进内控建设，要求真务实，扎扎实实一步一步往前走”。