当前企业集团化管控常见的问题探讨

当前企业集团化管控常见的问题探讨

河北唐山张硕

基于多年从事企业管理工作和管理咨询的经验、以及与大量企业管理精英的长期沟通，笔者发现：虽然不少企业集团在集团管控、集团运营上做出了很多有益的探索并取得了令人瞩目的成就；但从整体而言，企业集团化管控方面还存在不少问题。主要表现在:

一、集团总部简单沦为子公司的出资人角色，单纯依靠法人治理论，结果总部对子公司的运营失控。

大多企业集团在公司治理上极不够规范，单纯依靠法人治理理论，集团化治理结构残缺不全，总部对子公司的管控维度、力度和深度方面都不足，无法完成对子公司集团化管控的艰巨任务，集团管控的效果和能力很一般。集团总部事实上简单沦为子公司的出资人角色，总部就是个食利阶层，吃利息的。子公司做完预算以后，汇报给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。

真实案例:某投资公司（类企业集团）通过银行贷款和社会融资

得到大笔的资金（近10亿人民币），可能因为资金取得比较容易，老板不重视对下属企业的管理，没有形成集团化管理体系，下属公司全权授权给资金的朋友经营，自己只是融资、投资下属公司、放贷一系列活动。结果，四年后金融环境紧张资金链断裂，老板自己身无分文，巨额负债。管理下属公司的朋友有的身价千万、有的甚至已经上亿身

价，更为讽刺的是这些下属公司账面都赔钱，每年都需老板拨付巨额资金。

二、集团管理主要是人治化操作，总部各管控部门形同虚设，子公司老总只向集团老板(最高管）“负责”。

许多集团发展了多年了，总部也设立了诸多管理部门，表面已经建立了一套集团化管控架构，但各部门实际形同虚设，子公司老总认为和老板(最高管）关系密切，根本不买总部管理部门管控的帐，美其名曰“我只向老板(最高管）负责，你们算老几！”总部管理部门发现子公司存在问题，对其进行管控，子公司老总根本不听从管控，并向老板告状。老板耳根软，偏听偏信子公司老总的告状，不但不给总部管理部门予以支持，反而去指责，结果令总部管理部门寒心，集团化管控的作用也得到发挥。当子公司最高管理当局（董事长或总经理）存在危害企业的行为，而总部又没有采取相应的约束措施，就必然会给公司带来灭顶之灾。

真实案例:笔者比较熟悉的某个集团老板，下面有几家下属子公司，子公司是跨行业、多元化的，前几年发展比较顺。该老板对外宣称我从来不管子公司，子公司老总都是我的弟兄，我相信他们，不用监督管控。基于此，下属公司根本不买集团总部职能部门的帐，总部不能对下属子公司进行集团化管控，子公司实际上完全失控，从而致使整个公司随之陷入困境甚至破产的局面。

三、集团总部错误定位为集团服务中心，造成总部行政化、机关化、空心化、边缘化。

部分集团一直错误地把自己定位成为为子公司从事业务活动时

提供配套服务工作的服务部门，即我们所严厉批判的集团服务中心定位，从而自愿地放弃了集团天职应有的对子公司的管理权和管控权。一个优秀的集团，其总部功能定位固然有服务的一方面，但更主要的是强势的管控的总部。集团总部一定要有一个清晰的管控定位，整个集团的“财务管理权”、“人力资源管理权”“战略决策权”“运营监控权”必须由总部管控。

由于对集团总部的角色和定位认识不清，从而导致在集团总部建设上存在着严重的机关化、空心化、文职化倾向，集团总部完全变成了一个上传下达，不问业务，只管行政，只拿管理费用渡日，对下子公司缺乏真正价值贡献和实质性影响力的不伦不类的集团公司，完全不能正常行使集团职能和发挥集团作用。

四、集团总部缺乏对子公司的有效管控体系，总部部门及人员配置不足，专业化管控能力弱。

由于错误思想影响，集团总部设置过于精简，人才不足或配置不匹配，集团各职能部门又被严重边缘化，最终导致集团在集团管控体系打造上严重滞后，一方面集团应该管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏认识，另一方面集团与子公司、核心领导与职能部门经理在对下属企业管控上又没有系统研究与共识，结果是做到哪算哪，能做的做点，不能做的就让它去，时间稍长，就形成了管控零散、孤立、不协调、不系统、不统一的怪局面，人人感觉不顺，苦恼困惑得很，但又似乎人人无能为力。究其根源，均是因为集团没有统一管控模式及系

统设计的母子公司管控体系的原因。

五、集团总部缺乏派出人员的发展规划，没有设计派出人员的管理体系。

在很多集团里面，缺乏总部派出人员的管理体系，派出的人员感受不到总部对他持续的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那边去了，慢慢地就不代表集团的意志了。还有些派出的人员轮岗回来了以后，集团无处安置，就把人家放到闲差闲岗上去。结果这些派出人员付出了大好的青春年华，职业却没有得到发展。所以如果集团不能善待派出人员，不能清晰地让大家看到派出以后的职业发展的话，这些人是不大愿意继续为你来做付出的，他们的“屁股坐偏了”就情有可原了。

六、有些集团对管控体系的理解还十分肤浅，缺乏一套可复制、可植入的管控体系。

很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。但是有些集团对管控体系的理解还十分肤浅，认为集团只需要总体上构建一套管控体系，设计一套管理制度就行了。但是实际上不是这样的，集团需要针对不同的板块各形成一套可复制、可植入的管理模式作为管理基础。这套管理模式能与子公司的管理流程相互融合，有很好的接口，能够在子公司里面很好的植入，能高效地运转。

如果没有一套可复制、可植入的管理模式作为管理基础，企业必

然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式可复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住、制度化、形成集团利润、扩张管控、形成管控竞争力。

七、缺乏集团管控下属企业的动态运作机制，集团整体上处于半失控或完全失控状态。

大多集团普遍地缺乏管控下属企业的动态运作机制。除了年初给一个指标、年终考查一下经营业绩之外，集团对子公司完全没有机制来监控其过程。目标管理没错，但光有目标管理显然难以真正准确达成目标，过程管理才是目标管理的过程保证，没有好的过程，好的结果从何而来？然而非常痛心地是，我们发现许多集团在对子公司、孙公司的管控上，完全没有一套行之有效的日常运营监控机制，也就是说，实际上，这些集团表面上在管理管控，其实难副，事实真相是集团整体上处于半失控或完全失控状态，集团业绩完全停靠子集团“思想自觉”。

八、集团监察审计体系缺失，无法体现剩余分红权。

集团能从子公司挣到多少是多少，而且也不知道子公司一年经营下来实际挣到了多少，跑冒滴漏管不上来。子公司福利化倾向不能制止，吃光，分光，用光，玩光，研讨光。最后有毛利，少净利，甚至无净利，分配不上来，子公司日子过得很好，去下面做民意调查，领

导人满意度非常高，为什么？这不用说了，花公家的钱，形成我的民意基础。所以集团层面的审计监督体系一定要有，既要鼓动子公司有作为，也要防止他们乱作为。所有不以集团价值最大化为最终目的的子公司运作都是“非法”的，都是要受到监督和制裁的。集团对子公司的“非法行为”管不管得住，对跑冒滴漏管不管得住，这也是集团化管控非常值得关注的问题。

九、集团财务管控体系不到位，导致集团价值流失严重。

财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。

强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理的手法对子公司重大财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。

十、集团内部控制制度没有得到有效执行。

任何制度都是由人来执行的，要保证制度执行的效果，就必须采取“葫芦卜加大棒”的方式对执行人激励和约束。集团总部负有定期

或不定期审查子公司内控制度的责任，但由于缺乏激励，这项控制制度并没有很好的执行。另外，由于缺乏约束机制，子公司在执行人严重偏离本公司内控制度的情况下，往往并未对其进行惩罚。有效执行集团内部的控制制度，不仅可以有效地确立集团的战略目标，规避风险，强化责任，而且可以促使企业做大、做强、做长，使集团得以长久持续的发展。

以上这些问题有的直接影响集团现在的有效运行，有的间接决定集团未来的走向和命运。如何及时、正确地解决这些重大问题，已经成为集团发展的当务之急。