明确目标定位优化发展战略

摘要：大力发展现代服务业，实现与制造业的互动发展，有利于转变经济发展方式，培育新的经济增长点，促进经济社会又好又快发展。为此，笔者对泰州市区现代服务业的发展情况进行了调研思考。通过调研，笔者总结了泰州市区现代服务业遭遇的发展瓶颈以及面临的潜在阻力，为此亟需明确目标定位，优化发展战略，推动现代服务业的快速发展。

关键词：现代服务业；发展瓶颈；阻力；目标定位；发展战略泰州曾孕育出春兰、林海等一批制造业上市企业，并形成以医药、机电（船舶）、化工等一批支柱产业。今后，泰州推进新型工业化尤其是制造业集约化、高端化发展，很大程度上将取决于科技、信息、金融、商务、物流等生产型服务业的支持和配套水平。大力发展现代服务业，实现与制造业的互动发展，有利于转变经济发展方式，培育新的经济增长点，促进经济社会又好又快发展。为此，笔者对泰州市区现代服务业的发展情况进行了调研思考。

一.泰州市区现代服务业遭遇的发展瓶颈

（一）市区服务业发展水平不高，地区发展明显不平衡

泰州建市以来，市区服务业增加值占gdp的比重一直低于全市水平3-4个百分点，2005年仅为27.0%，比全市服务业增加值占gdp 的比重低4.1个百分点；2006年，泰州市区服务业占市区经济总量的比重只有28%，低于所属县级市靖江的36.8%、姜堰的32.4%、泰

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

【发展战略】公司自我定位及战略发展方案

前言企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。一、公司业务现状及发展障碍（一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。（二）经营状况分析从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司

目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。（三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保

区域协调发展面临的新挑战

区域协调发展面临的新挑战 ——范恒山教授在上海交通大学的演讲范恒山 ? 2012-06-13 16:37:22 来源：解放日报2012年6月3日人物小传：范恒山，经济学博士，现任国家发展和改革委员会地区经济司司长。参与许多重大文件的起草，主持了大量重要发展改革、区域发展规划和专项方案的制定，以及一些重大理论与政策课题的研究，多项研究成果获奖。兼任北京大学、中国人民大学、上海交通大学等多所高校教授。著、编、译作30余部，发表学术论文数百篇。区域发展不平衡是我国经济社会发展面临的一个重要问题。“十一五”以来，随着国家区域政策的不断细化、实化和差别化，我国区域发展的协调性明显增强。“十二五”时期，促进区域协调发展的国内外环境更加复杂，区域发展面临的任务仍然十分艰巨。国家将着力实施区域发展总体战略和主体功能区战略，推动形成区域协调发展、良性互动的新格局。阶段特点中国地域辽阔，地区间差距较大，因此有必要根据实际情况将区域政策进一步细化、实化、差别化，更有针对性地解决各个地方的发展问题。自觉地、系统地研究制定区域政策是在新中国成立以后，中央高度重视区域协调发展，在不同的阶段，根据不同的情况采取了不同的政策举措。大体说，从建国初期到改革开放前，是国家通过调整工业布局来推进沿海与内地均衡发展的时期。为了改变旧中国遗留下来的工业基础薄弱、沿海与内地布局畸轻畸重的格局，同时，基于当时特殊的国际政治环境，国家提出了调整沿海内地工业布局的战略举措，并通过这一布局调整来改善区域发展不平衡的格局。代表性的论断是

毛泽东《论十大关系》中提出的“两个必须”：沿海的工业基地必须充分利用，但为了平衡工业发展的布局，内地工业必须大力发展。根据这一战略思想，国家投资明显向内地倾斜。这个转变有力地推进了内地的工业化进程，使旧中国遗留下来的工业布局极不平衡的格局得到初步改观，直到现在，内地的发展仍在倚赖这个基础。理论界一般称这一阶段为生产力均衡布局或区域均衡发展阶段。从改革开放初到上个世纪90年代中后期，是沿海地区率先发展阶段。改革开放初期，我国的首要任务是发展经济，考虑到当时沿海的综合条件较好，在区域发展方面采取了让沿海地区先发展起来的战略举措。在这方面，代表性的论述是邓小平的“让一部分人先富起来”的思想和“两个大局”观。经过努力，我国东部沿海地区迅速发展起来，而沿海地区的发展又从整体上支撑了中国经济的发展，带来了整个国家综合实力的提升。理论界通常把这一阶段称为梯度推进或不均衡发展战略阶段。从上个世纪90年代中后期到现在，是我国区域协调发展总体战略初步形成并不断完善的阶段。在国家整体经济实力不断提升的同时，也出现了地区差距不断拉大的问题。为此，从“九五”时期开始，中央把缩小地区差距、促进区域协调发展放到了党和国家工作的突出位置，并陆续采取了一系列重大举措。1999年提出实施西部大开发战略，2003年提出振兴东北地区等老工业基地战略，2006年又提出促进中部地区崛起战略。至此，中央关于区域协调发展就形成了一个比较完整的战略体系。这个体系的具体内容非常丰富，简单说就是“四句话”，即推进西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部地区崛起，以及改革开放初期提出来、后来我们所概括的“鼓励东部地区率先发展”，一般称为“四大板块”战略。在这一总体战略的推动下，我国区域发展的状况逐渐发生积极变化。特别是东中西不同地区之间的经济增长速度的差距开始缩小，区域发展的协调性逐渐增强。理论界把这一阶段叫做促进协调或趋向协调发展阶段。但是，对于地域辽阔，地区间自然条件、历史基础和经济发展水平差距较大的我国来说，四大板块的划分从地理空间尺度来看仍然偏大，有必要根据实际情

企业发展战略研究中的8个问题

企业发展战略研究中的8个问题中宣部局级调研员贾春峰党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。特别是今天，我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的：一是“决策力”研究。在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。我们可以从以下两个数字说起：第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。

企业发展战略和未来前景

企业发展战略定位和未来前景造成全员工作效率低下的因素主要包括影响企业整体效率的8大因素与影响员工工作效率的10大通病。影响企业整体效率低下的8大因素有：文化未根植，战略不清晰；组织不健全，流程不完善；制度不匹配，监管不到位；主管不胜任，员工素质低。影响员工工作效率的10大通病有：多头管理决策难；沟通协作不畅通；员工心理亚健康；员工关系紧张；工作时间不合理；办公环境有问题；文件管理效率低下；未加管制的信息流；7S执行不到位，管理机制不健全，等等。那么，如何提升企业整体的工作效率呢？我们主要从以下三个方面进行阐述：第一：从企业管理的角度，提升全员工作效率，主要包括：宣导企业文化，加强员工心理管理；制定战略规划；建立最佳管控模式；规范组织管控，明确工作职责；优化运行流程，完善运行机制；推动绩效考核；优化激励系统；设备保持最佳状态；推动办公自动化，建立高效沟通机制，等等。第二：从管理者自我提升的角度，改善工作效率，主要包括，管理者要有良好的个人修养；合理分派工作任务；高效的工作习惯，坚持做到日清日事日毕；良好的自身情绪管理；严格工作纪律，监督到位；控制干扰，每天都以计划开始，选择最好的工作方法；让自己成为英雄式领导，让员工心理进入最佳状态；全面推行7S管理。第三：从员工角度出发提升工作效率，主要包括：制定轮岗制，让员工找到最适合自己的岗位；在工作中不断地优化工作流程；给员工表现自己的机会；让工作丰富化；明确工作职责及考核标准；让员工有成就感这样员工工作起来就会有激情和动力；给员工设定工作目标及制定工作计划；还要做好辅导与教导及绩效的正反面反馈。并在此基础上建立员工效率转化模型，主要描述如下：依据企业发展战略，进行绩效目标的层层分解。并对各岗位人员从事的每一件工作，从思维、心态、知识、技能、能力、问题入手进行全面改善通过员工效率转化模型，可实现的预期效果分别如下：各级管理者可具备5种以上的管理思维，包括系统思维、战略思维、下棋九步法思维、逆向思维、空的思维；知识维度应掌握胜任本岗位所需要专业知识与非专业知识。技能维度能够通过、超越绩效标准所规定的技能等级认证；能力维度需具备本企业所建立的核心岗位与专业岗位胜任素质模型的标准与评估；问题部分需结合企业的人才培养体系，找到简单、快捷、高效的学习方法，并通过人才培养的系统平台得到每天、每时、刻的解决。总之，在后知识经济时代，员工效率越来越为广大企业所关注，建立长期、高效的员工效率系统已成为每一个成功企业的必然。但是我要怎样的积极性才算是高呢？其实并不是工资高低的问题，有句话说的很好，越是小的企业越需要企业文化，你的员工如果是长期员工的话，我会建议你使用多种激励政策，并且在员工中抽出一部分时间分批的做好员工培训，提高员工的使命感与责任感，可能你会说你的员工文化素质不高，开培训班没有什么大的作用，其实不然只是看用什么培训的方法适合这样的群体，现在针对企业说的薪资模式这一块，我建议不要直接下调员工的工资以用于时效奖励，因为这样非但不能提起员工的兴趣，反而更会导致员工消极怠工的心理，建立适当的竞争机制，比方说每月的优秀员工奖，这样的奖不用很多，也不要太密集，但是对于获奖的员工的奖励幅度要大，并且对于这个员工的宣传要增强，让所有员

浅议我国中小企业发展战略存在的问题及对策

本科毕业论文中文题目：浅议我国中小企业发展战略存在的问题及对策所在专业工商管理学号姓名高先生指导教师及职称成绩

浅议我国中小企业发展战略存在的问题及对策摘要：中小企业作为国民经济中重要的组成部分，对我国经济的发展有着举足轻重的作用，然而近些年的发展情况不容乐观，受到自身规模、技术水平及企业主能力等诸多因素的限制，造成了企业的发展战略受到忽视，企业转型及扩大规模等较为困难的局面。因此，中小企业如何打破这种格局，是其面临的一个重大现实问题。本文在阐述中小企业的涵义及作用的基础上，对中小企业面临的挑战及发展战略上存在的问题进行了简要分析，找出了问题产生的原因，并提出了针对性的建议。关键词：中小企业：发展战略；战略规划

To discuss the problems and countermeasures of the development strategy of small and medium-sized enterprises in China Abstract:Small and medium-sized enterprises as an important part of national economy, has a pivotal role on the economic development of China, in recent years the development of the situation is not optimistic, however, by its scale, technical level and business owners the ability limitation of many factors, such as, neglected due to the development of the enterprise strategy, enterprise transformation and expand more difficult situation. Therefore, SMEs how to break this pattern is a major reality facing it. Based on the description of the meaning and function of the small and medium-sized enterprise, briefly analyzes the existing challenges and development strategy for small and medium-sized enterprises of the problem, find out the causes of the problems, and puts forward some corresponding suggestions. Keywords:s mall and medium-sized enterprises; development strategy; strategic planning

公司发展总体战略及发展模式分析

项目工作成果之六：三年发展规划报告报告版本：定稿完成时间：报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员

北京xxxx公司三年发展规划报告长城企业战略研究所

一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析

3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机

械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的；同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。

企业发展战略应该注意8个问题

企业发展战略中应该注意的8个问题近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。对于这个问题，我感到有以下８个方面是值得重视和深入研究、深入探索的：加强“决策力”研究为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。我们可以从以下两个数字说起：第一个数字：１９５５年，由美国《幸福》杂志所列出的全球５００强大企业，今天只剩下１／３了，也就是说５００家剩下１００多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。第二个数字：世界上１０００家破产倒闭的大企业中，有８５０家（即８５％）是因企业家决策失误所造成的。这两个数字说明，即使是已经成为世界５００强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力” 一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？台湾出版的《世纪变革》一书认为，“企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价值——即顾客的核心利益能做出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。开拓合作竞争或协作型竞争的新路子市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果做个概括的话，就是：从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。确立“双赢模式”与“双赢观念” 在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。按照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。强化名牌创新战略因为首先技术创新推动新产品的开发越来越快。第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出现美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。第四，２１世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。所以名牌创新战略非常重要。企业文化战略从企业文化力的功能来说，它有６个方面：第一，凝聚力。企业文化搞好了是一种“黏合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。第二，导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。第三，激励力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。第四，约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束的作用，是一种免疫功能。第五，纽带力。企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。

战略定位分析报告

某科学研究院（集团）战略规划报告第一部分集团战略定位分析报告目录前言................................. 错误!未定义书签。第一章集团总体战略定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团愿景............................... 错误!未定义书签。.某院集团使命............................... 错误!未定义书签。.某院集团战略规划的总体目标和阶段目标....... 错误!未定义书签。第二章集团组织性质定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团未来可能发展模式定义............... 错误!未定义书签。.三种不同的发展模式各有优缺点............... 错误!未定义书签。.某院集团未来可能的发展路径分析............. 错误!未定义书签。第三章集团管控模式定位................... 错误!未定义书签。 .集团管控模式定位........................... 错误!未定义书签。.集团各下属单位分类和定位................... 错误!未定义书签。第四章集团功能体系定位................ 错误!未定义书签。 .当前各体系关系状况......................... 错误!未定义书签。.各功能体系战略定位......................... 错误!未定义书签。.各功能体系发展定位......................... 错误!未定义书签。.战略分析框架图............................. 错误!未定义书签。

区域协调发展战略

中国区域协调发展战略与政策措施 2009-07-09 09:20:11新闻来源：国家信息中心一、促进区域协调发展战略的提出我国是一个幅员辽阔、人口众多的发展中大国，各地区的自然、经济、社会条件差异显著，区域发展不平衡是我国的基本国情。新中国成立以来，在社会主义现代化建设的各个历史时期，党中央都高度重视区域协调发展问题。上世纪五十年代，毛泽东同志发表了著名的《论十大关系》。在这篇文章中，毛主席用专门篇章谈了沿海与内地的关系，谈了沿海工业与内地工业的布局，谈了使各个地方的产业结构，农业、轻工业、重工业比例关系的协调问题。上世纪80年代，邓小平同志提出了著名的“两个大局观”，一个是沿海地区要加快对外开放，比较快的先发展起来，内地要照顾这个大局。自1978年以后，中央陆续对沿海实施了开放政策。1979年，给广东、福建在对外经济活动中实行特殊政策和灵活措施，1980年设置了深圳等四个经济特区，1984年开放了14个沿海港口城市，1988年又批准了海南经济特区，都给予了一些优惠政策。另一个是沿海地区发展到一定的时期，应当拿出更多的力量来帮助和支持内地发展，沿海地区也要照顾这个大局。随着沿海地区的率先发展，东部地区对中西部地区予以了大力支持，这既包括直接的物质和资金支持，也包括示范和带动作用。从上世纪90 年代末期起，从实现国家现代化建设的总体要求和地区发展不平衡的实际出发，国家陆续做出了促进区域协调发展的一系列战略决策。鉴于西部地区发展较为滞后，1999年国家首先提出了西部大开发战略；到2003年，根据东北老工业基地在发展改革中遇到的困难，国家又提出了振兴东北地区等老工业基地战略；2006年，中央又提出促进中部地区崛起战略。与此同时，这些年来中央一直强调，东部地区要率先发展，并在率先发展中带动中西部地区的发展。2006年4月，以中央发布的《关于促进中部地区崛起的若干意见》为标志，我国区域发展总体战略格局，即涵盖了推进西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部地区崛起、鼓励东部地区率先发展在内的，东、中、西相互促进、优势互补、共同发展的格局基本形成。二、我国区域发展总体战略配套政策的主要特点伴随西部大开发、东北等老工业基地振兴、促进中部地区崛起、东部地区率先发展等战略的提出，党中央、国务院出台了一系列与之相配套的政策措施和安排，这些政策措施均具有明显的指向性，并具有如下几个突出的特点：一是强调从实际出发，把握比较优势，选择发展路径；瞄准薄弱环节，选择发展重点。区域协调发展总体战略充分考虑了各个地方的实际情况，根据各个地区的自然状况、产业基础、资源禀赋等方面的特点，提出了相应的特殊要求。各个地方发展模式与重点是不一样的，在政策安排上也是各有侧重的。西部地区资源优势明显，经济发展潜力较大，但是生态脆弱，基础设施薄弱，改革也相对滞后。所以中央在提出关于推进西部大开发的政策措施时，重点强调要加快改革开放的步伐，要加大基础设施建设力度，要加强生态环境的保护。此外，西部大开发的重点还有加强和改善公共服务、推进科技教育发展和人才开发，充分发挥资源优势、大力发展特色产业，等等。在政策上则强调加大政策扶持和财政转移支付力度。东北地区是我国重要的粮食生产基地和国有经济比重较高的重工业基地，但是它的经济结构不合理，企业机制不活，社会负担比较沉重。因此，振兴东北地区等老工业基地的政策，主要就是加快产业结构的调整和国有企业的改革改组改造步伐；发展现代农业，强化粮食基地建设，推进农业规模化、标准化、机械化和产业化经营；振兴装备制造业、发展高新技术产业；此外，还有一个重要任务是促进资源枯竭型城市的经济转型，实

什么是企业战略定位

什么是企业战略定位 2011-09-09 作者：man 来源：经理人网浏览次数：156次评论0 条导读：企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。最后，围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。归核化战略定位进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。归核化战略定位是基于企业核心价值的战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略如果企业的战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中

公司战略发展研究

下篇公司发展战略研究需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议本分析报告的基础和分析平台

报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议报告具体内容（1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总（2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议（3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议战略发展研究报告总体结构

正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告第一章公司发展战略研究规划一、北京高校创业股份有限公司发展意愿以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。二、北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标表现形式：表现特征：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足总体目标：开始改革表现形式：

表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进行资源整合表现形式表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成为公司另一个稳定收入的来源

园林绿化公司发展战略与战略定位

CYXXX生物科技股份有限公司发展战略及战略定位探讨二O一四年一月

CYXXX生物科技股份有限公司发展战略及战略定位探讨引言 2014年1月2日，新年元旦后的第一个工作日，CYXXX生物科技股份有限公司（以下称“公司”或“XXX”）召开了题为“公司2014年计划和业务调整讨论会”的管理层会议。会上，公司各位领导和部门管理者各抒己见，对包括公司战略、经营模式、业务调整、管理控制等各个方面进行了“广泛”讨论，各方面都反映出很多现实问题。虽然讨论范围较“计划和业务调整”有些出入，但就我看来，反倒是更实际地反映出公司的核心问题所在——中长期发展战略思路不清、战略定位不清晰。 XXXX年X月X日，XX集团完成股权交割，正式成为XXX公司实际控股股东。但是，成为第一大股东XX集团似乎并未对接手XXX公司的意义和未来XXX公司在集团层面的功能定位与整合乃至XXX公司中长期发展战略给出明确的定义。XX集团空降到XXX公司的全新经营班子在跨行业经营、管理转型中，一方面穷于应付“上市监管”和公司资本市场全面坍塌的各种新问题（毕竟XXX公司是XX集团所拥有的第一家上市公司，许多资本市场的问题都是第一次真正接触，更何况彼时的XXX本身已经千疮百孔），一方面摸索着园林绿化行业市场和经营管理的“明规暗则”仓促应战只能采取“见子打子”经营策

略，没能抽出时间和精力来对上述问题进行深度剖析和研究。会后，应相关领导同志的安排，对XXX问题进行深入的思考，力争形成一个对公司未来发展战略富有建设性的思路。下面就本人近来思考中的一些心得进行分享：一、XXX 在园林绿化行业中的位置 1、从行业基本数据来看据相关部门数据统计，截止到2007 年我国园林企业已达16000 余家（因此保守估计到今天园林企业不下20000 家），根据中国住建部发布的公告，截至2012 年12 月06 日，我国共有城市园林绿化企业一级资质769 家（其中浙江、广东、江苏、北京和福建城市园林绿化一级资质企业数量名列前五位，占全国总数的54%。绿化一级资质企业集中于经济相对发达的沿海省市，呈现出“大企业相对比较集中、区域发展不均衡”的特征）。全国园林绿化一级资质企业数量年份数量（家） 2006 年71 2007 年144 2008 年216 2009 年372 2010 年533 2011 年634 2012 年700 数据来源：中国花卉行业协会至2013 年底，除去刚刚借壳成功变身园林绿化公司的“深华新”外，园林绿化类上市公司共有 6 家（不含农林类），分别是XXX、东

区域协调发展资料

一、区域协调发展【背景简介】 1、均衡发展阶段：时间节点：十一届三中全会之前特点：“平均主义”同步发展战略十一届三中全会召开前，我国经济发展的指导方针是“平均主义”，然而在社会主义条件下，平均主义抹杀劳动报酬上的任何差别，否认多劳多得的按劳分配原则，把社会化大生产倒退到自给自足的自然经济，这是违背社会历史发展要求的。 2、非均衡发展战略及其带来巨大的经济成就。随着国内外形势的变化，十一届三中全会召开后我国经济发展指导方针开始大转移，在区域经济政策上进行了重大的调整：舍弃了牺牲效率的“平均主义”同步发展战略，采取了效率优先的非均衡发展战略。这种非均衡的区域经济战略开始从地缘优势、资源优势、技术优势等多个方面考虑，改变过去认为强力布局工业产业的做法，首先在东部地区进行改革开放，意图通过东部经济的发展，带动和辐射全国其他地区。非均衡的区域经济战略的实施，推动了沿海地区特别是东南沿海地区的发展，为推进改革开放和建立社会主义市场经济体制积累了宝贵的经验；东部地区的发展，提高了资金的运用效益，吸纳了大批在西部农村的劳动力，在一定程度上提高了国民经济的整体效率；东部地区的发展尤其是特区，开放城市和开发区的发展，通过示范效应，扩散效应和技术经济合作等多种途径，在一定程度上促进了中西部地区的繁荣；投资主体多元化，所有制结构多元化市场体系的建立，使各地区经济发展呈现出活跃的态势和不同的特色。 3、协调发展相关政策：西部大开发”、“振兴东北老工业基地”、“中部崛起”、“东部地区率先发展” 中共十六届三中全会提出的“五个统筹”之一。具体内容为：积极推进西部大开发，振兴东北地区等老工业基地，促进中部地区崛起，鼓励东部地区率先发展，继续发挥各个地区的优势和积极性，通过健全市场机制、合作机制、互助机制、扶持机制，逐步扭转区域发展差距拉大的趋势，形成东中西相互促进、优势互补、共同发展的新格局。事实证明，非均衡发展战略对我国经济发展的作用是巨大的，它所产生的经济效益和积累能力，比分散投入，平衡增长要大得多，从而使我国的经济总量在短短的20年里有了大幅度的增长。然而这种区域发展战略也带来了不可避免的弊端。东部地区与中西部地区的经

许志锋整理-企业发展战略研究中的8个问题(阅读

企业发展战略研究中的8个问题 [ 2007-8-17 16:26:00 | By: 000qyzlgl000 ] 党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。特别是今天，我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的：一是“决策力”研究。在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。我们可以从以下两个数字说起：第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说5 00家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。二是培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”。 “核心能力”、“核心竞争力”，有时又叫核心专长。

明确目标定位 优化发展战略