华为价值链管理实践解析201607
华为的最佳实践-任职资格体系与核心员工能力管理（范金）
华为的最佳实践-任职资格体系与核心员工能力管理（范金）第一篇：华为的最佳实践-任职资格体系与核心员工能力管理(范金) 华为的最佳实践——任职资格体系与核心员工能力管理【学员对象】：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。
学习成果：υ理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵υ方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法υ学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案υ经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训课程特色：本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
课程主题：υ任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题υ战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图υ如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）υ企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地υ案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践课程大纲：一、走出企业人才管理的困境1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！二、任职资格体系设计要点一）能力模型的介绍1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵2、什么是全员通用能力3、什么是专业技能/技术能力4、什么是领导能力二）双重晋升路线设计1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点举例：五级双通道2、构建战略、业务导向的任职资格体系案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比3、管理通道的设计方法案例：M企业的管理通道4、专业技术通道的设计方法案例：J企业的产品开发通道、销售通道演练：双重晋升路线设计演练三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成案例：某企业管理类、研发类专业技能要项演练：专业等级评价标准要项提炼2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？案例：专业技能分级标准设计3、专业技能分级评价标准设计技巧演练：专业技能分级评价标准设计4、专业技能权重匹配方案设计经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题四）等级评估技巧及操作流程1、常用专业等级评估方法及优缺点对比案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍2、专业等级评估流程设计3、员工如何准备评估材料？4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理5、评委的选拔、培养与管理案例：某企业任职资格认证评委的管理方案6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价三、任职资格体系的典型应用一）任职资格与薪酬激励1、任职资格体系在薪酬激励中的作用案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍二）构建培训体系与学习地图1、中国企业培训困境——无源之水、跟风案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比4、多样化的培养措施案例：某集团公司财务经理的培养三）人才梯队建设1、传统人才梯队建设的问题案例：王石为什么不培养接班人？2、高潜质人才的评估3、人才梯队资源池建设案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表案例：某大型集团公司财务经理资源池建设四）核心管理人才的培养1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境1、任职资格体系推行实施所需要的软环境经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践经验分享：某企业半途而废的任职资格项目2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序经验分享：某企业任职资格应用体系建设范金（Jason Fan）5年华为工作经历，现任深圳市生命力教育发展有限公司人才管理首席专家，专注于组织变革与人力资源管理咨询，《任职资格与员工能力管理》第一作者。
华为质量管理体系解读_2018版
第二阶段：建立产品质量标准
• 华为在为不同的运营商服务时,需要仔细了解每一家的标准,再将标准信息反 回到国内的设计、开发、生产制造环节.
• 在流程基础上,强化了产品标准对于质量的要求,通过量化指标让产品得到客 户的认可.
• 比如：基于这些年对于标准体系的建立,华为现在已经可以全球统一发布新 款手机.
齐备的行业标准,德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直 接采用. • 德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段,是以流程、指标来严格 规范的质量体系.
华为质量文化建设
• 日本以精益生产理论为核心,减少浪费和提升效率,认为质量不好是一种浪费, 是高成本,强调减少浪费〔包括提升质量、提升效率、降低成本.
• 加拿大528项目,根据CSA标准梳理出设计、测试和制造各环节产品标准
第三阶段：全员质量管理,构建质量文化
• 华为开拓日本、韩国等市场,来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量 有了更深入的理解.在日本客户看来,无论是百分之一、千分之一的缺陷,只 要有缺陷就有改进的空间.
• 在流程和标准之外,需要一个大的质量体系,更需要一个企业质量文化的建设. • 20XX4月,华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,以克劳士比
则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化.
华为质量管理体系的起点
20XX,XX,华为质量反思大会：从客 户那里换回来的坏设备的单板,以及 一趟一趟来回飞的机票,被华为公司 总裁任正非装裱在相框里,成为那一 次质量大会的"奖品".而这个"奖品" 则成为很长一段时间大家办公桌上 最重要的一个摆设,时时刺激着每一 位当事人.
(全)159_华为公司的人力资源管理实践
本人有最新名师培
二、华为公司人力资源管理理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造
过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。
确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩 张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。
以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作
的沃土和春雨、和绚的阳光.....
人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
本人有最新名师培
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本原则：
原则
原 正 公
则
公平原则
本人有最新名师培
原 开 公 则
二、华为公司人力资源管理理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
本人有最新名师培
二、华为公司人力资源管理理念
建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。
要素 牵引 价值评价 依据 改 进 价值创造 回报 激励 价值分配
本人有最新名师培
二、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系： A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
二、华ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合
华为人力资源管理实践-华为价值分配与薪酬管理
长期激励：长远利益与短期利益的动态调整
•我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险 的积累贡献得到体现和报偿，是公司可持续成长。 •股权分贝的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 •新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史 贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。。
THANK YOU
自我实现 需求 ↑
尊重需求 ↑
感情需求 ↑
安全需求 ↑
生理需求
基本工资 浮动工资 奖励 股票
•职业生涯发展 •学习经历 •绩效管理 •继任计划 •培训
医疗 退休 积蓄 休假
• 组织气氛 • 领导风格 • 绩效促进 •工作/生活的平衡
激励政策：薪酬与福利设计的难题与挑战
•薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配 — 是否有利于导向海外、导向冲锋 — 是否有利于争取高绩效 — 是否有利于组织的活力
薪酬包总额
分包预算法
上一年度固 定薪酬总额
固定薪酬 增量
• 考虑人员增幅 • 考虑业务增幅
• ……
奖金计提
职能线：链接 业务线：链接 公司总利润 业务部门自身业绩
激励政策：弹性的薪酬包管控机制
宏观管理
薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现宏观弹性管理， 形成自我约束、自我激励的管理机制，增强薪酬总量管理的 可预测性
合益“赢模式”体系
保持组织效能和战略效能的一致性，领导效能有效性，使您的组织获得 成功....
上下同欲者胜 确保当前的组织环境与企 业目标是一致的，并且能 够有效支撑战略达成
企业经营管理优秀实践案例华为的战略管理
华为的战略管控
• 创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新
华为的战略管控
• 创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可 直接购买技术、合作开发
华为的战略管控
• 技术战略：持之以恒的战略研发投入
要走技术独立的路 反驳“唯技术论”
• 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力：华为走在了我 国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和 对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。即使 在金融危机时，仍保持对核心竞争力的投入。
解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共
同的远景作了清晰而系统的演绎 。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多 个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。
经成功跻身全球第三大设备商。
•
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销
售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72
亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功
闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中
唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？
华为人力资源管理实践(学员)
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
华为人力资源管理实践(学员)
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
知识经济社会财富增值的特色 ❖ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制 （土地雇佣劳动） ❖ 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和 资本的积累（资本雇佣劳动 ） ❖ 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自 愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识 创造（知识雇佣资本）
华为人力资源管理实践( 学员)
2020/11/13
华为人力资源管理实践(学员)
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理
华为人力资源管理实践(学员)
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：
➢工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制
➢知识经济时代管理的理念 愿景
奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 效率、合理竞争、非评价主义是公平的原则
华为人力资源管理实践(学员)
二、华为公司人力资源管理理念
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
华为人力资源管理实践(学员)
华为人力资源管理实践(学员)
华为管理学案例分析题
华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。
本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。
本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。
KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。
在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。
如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。
本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。
一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。
华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。
2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。
我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。
选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。
财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。
另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。
成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。
《华为简单高效的管理实践与企业文化》（1天版）
《华为简单高效的管理实践与企业文化》（1天版）简单高效的管理实践与企业文化建设课程背景：华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，全面真实的案例呈现，多角度解读华为的管理实践和企业文化建设。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的管理实践和文化建设将给你带来全新的启发和思考。
授课时数：1天，6小时/天授课对象：企业负责人、高层管理者授课方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程大纲第一讲：华为简单高效的管理实践一、以客户为中心的企业文化1、统一思想、力出一孔2、为客户服务是华为存在的唯一理由3、“消灭”客户的“剩余时间”二、比较优势的商业模式1、厚积薄发，聚焦成就规模2、“深淘滩，低作堰”3、“鲜花插在牛粪上”三、聚焦客户价值创造的经营模式1、实施基于客户商业成功的经营要素2、市场机制驱动商品思维取代产品思维3、客户需求是一切管理变革的原动力四、“主干清晰、末端灵活”的流程体系1、“削足适履”，穿美国鞋2、基于客户需求的端到端流程3、“日落法则”流程优化应用五、捕捉“市场机会”的组织建设1、从单兵英雄到狼狈组织2、狼狈组织到“铁三角”3、一线呼唤炮火“班长的战争”大平台+小前端六、“大浪淘沙”的用人机制1、秀才-士兵-士官-将军2、干部的选拔与淘汰3、“上甘岭上出将军”七、“导向冲锋”的激励体系1、知识资本化，虚拟股权到TUP2、以奋斗者为本，拉开差距3、力出一孔，利出一孔案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例第二讲：华为企业文化实践解读一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1、任正非与华为的企业文化观2、企业文化与企业管理的思想逻辑3、文化核心价值观的稳定与开放4、企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1、企业生存环境是文化形成的土壤2、草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3、1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4、1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5、2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1、以客户为中心2、以奋斗者为本3、长期艰苦奋斗4、持续自我批判四、企业文化实践经验与启示1、企业领导人核心作用2、各级管理干部的传承3、持续系统的文化宣贯4、流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例总结与回顾。
企业经营管理优秀实践案例华为战略管理46页PPT
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
企业经营管理优秀实践案例华为战略 管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。