战略管理内部条件分析
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伊利集团内部条件分析一、伊利集团的SWOT分析1、伊利竞争优势（ S）(3) 品牌优势。
截止 2010 年 4 月 27 号，伊利集团的品牌价值超越 205 亿元，继续蝉联中国乳业榜首。
伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的 (1) 奶源优势。
乳品产业链上的奶源把控，是确保优质乳品产出的最基础环节。
目前，伊利集团是唯一一家掌控新疆天山、内蒙古呼伦贝尔和锡林郭勒等三大黄金奶源基地的乳品企业，拥有中国规模最大的优质奶源基地，优质牧场近 800 个。
在奶源建设和发展模式方面，伊利集团在加快和推进企业自建牧场、合作牧场、大型的牧场园区等基地建设模式的同时，还大力推行奶联社，以此推进伊利奶源基地建设的全面升级。
“奶联社”模式更被业内评价为最适合目前中国国情的奶源基地管理模式。
伊利也由此进一步保证了高品质原奶的稳定供应。
(2)管理优势。
现场管理严格，这是现代企业的管理基础。
伊利采用以技术为依托的精确管理理念，要求把供应链中的每一个环节都作为最为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商，加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。
伊利在国内率先提出 SQS奶站标准管理体系的概念，力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理，以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。
在对经销商的选择上，伊利有一套严格的筛选和评估标准，保证经销商的基本素质。
在业务合作中, 每月度、季度、年度会对经销商的合作进行阶段评估，尤其对经销商的进、销、存管理上，全面实现了电子信息化进行及时跟进。
伊利还采用了MES产品追踪系统，对从生产到消费者手上的任一产品，都能快速准确地追溯到各个环节。
先进的管理理念使得 , 经销商由原来的“坐商”转变为“行商”，由原来的被动服务到主动积极地开发和维护市场。
付出渗透到消费者心里，在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质中。
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业文化具有导 向、激励、凝聚、辐射和约束功能，它有利于激发员工的工作热情 和积极性，有助于企业各级管理人员有效地贯彻实施既定战略，从 而保障战略目标的实现。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
企业战略管理第4章 企业内部条件分析PPT课件
技术开 发
动
采购
际 利 润 润 利
物流的输 运
入
营
物流的 输出
营销及 销售
际 服 务边
主要活动
第3节 企业价值链分析
家电生产企业的价值链
企业基础设施（一般管理）
人力资 源管理
招聘培训
招聘
招聘
技术 开发
自动化 系统的 设计
元件设计\机器 设计\总装线设 计\检测程序\能 源管理
信息 系统 开发
采
原材料 其他部
何种资源和能力带来核心竞争优势？
稀缺性的
只有少数企业在现在和将来拥有同类资源
矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术
有价值的
其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有
美国波音公司、联想集团获得的政府支持
无替代性
企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利 益，并实现竞争优势
Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化
• 全球前100个品牌中，亚洲7个，其中日本6个，韩 国三星1个，中国一个都没有。
第1节 企业资源分析
企业资源征
扩散性 模仿性 时效性 累积性 交易性 路径依赖性
第1节 企业资源分析
• 反映企业物质资源利用程度的指标
（1）流动资产周转率
流 动 资 产 周 转 率 （ 期 初 流 动 产 资 品 产 销 + 期 售 末 收 流 入 动 资 产 ） 2 1 0 0 %
组织资源
公司正式的汇报结构及其 正式的计划、控制、协调 机制
第1节 企业资源分析
无形资源
技术资源 技术储存,如专利、商标、版权和商业秘密等 成功运用他们所需要的知识
创新资源 技术工人、研究设备
战略管理第三讲_内部环境分析
}与总体和产业环境，竞争者行为及顾客 偏好的变化相关
复杂性
}与企业的环境因素及经理人对环境的理 解相关
组织内的冲突
}决策者和被管理者之间的冲突
资源、能力及核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
资源
•有形 •无形
资源
}能力的来源
What is competition like in the golf equipment industry?
What competitive forces seem to have the greatest effect
on industry attractiveness? Is the pace of rivalry
平均收益 平均或超额收益
Yes Yes Yes Yes 可持续竞争优势 超额收益
为什么有两个模型?
产业组织理论模型 资源本位观模型
}着重企业的外部环 境
}着重企业的内部 环境
成功的战略制定和执行需要企业正确 的同时使用两个模型 －－ 可能吗？
竞争优势
企业通过有效的获取并利用其核心竞争力建立战 略竞争力
内部环境分析的目的
独特的资源，能力 和竞争力 （可持续 竞争优势的要求
通过研究内部环境，企业能识别出他们 能够作什么？(what they can do)
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的因素
核心竞 争力
发现核心 竞争力
竞争 优势
战略竞 争力
能力
持久竞争优 势的标准
资源
•有形资源
价值 难以模仿
2. 决定企业的能力：辨 别企业在哪些方面作 的比其竞争对手要好
资源本位观的超额收益模型
资源 能力 竞争优势
复杂性
}与企业的环境因素及经理人对环境的理 解相关
组织内的冲突
}决策者和被管理者之间的冲突
资源、能力及核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
资源
•有形 •无形
资源
}能力的来源
What is competition like in the golf equipment industry?
What competitive forces seem to have the greatest effect
on industry attractiveness? Is the pace of rivalry
平均收益 平均或超额收益
Yes Yes Yes Yes 可持续竞争优势 超额收益
为什么有两个模型?
产业组织理论模型 资源本位观模型
}着重企业的外部环 境
}着重企业的内部 环境
成功的战略制定和执行需要企业正确 的同时使用两个模型 －－ 可能吗？
竞争优势
企业通过有效的获取并利用其核心竞争力建立战 略竞争力
内部环境分析的目的
独特的资源，能力 和竞争力 （可持续 竞争优势的要求
通过研究内部环境，企业能识别出他们 能够作什么？(what they can do)
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的因素
核心竞 争力
发现核心 竞争力
竞争 优势
战略竞 争力
能力
持久竞争优 势的标准
资源
•有形资源
价值 难以模仿
2. 决定企业的能力：辨 别企业在哪些方面作 的比其竞争对手要好
资源本位观的超额收益模型
资源 能力 竞争优势
企业战略内部分析
企业战略内部分析目录一、内容描述 (2)1.1 分析背景与意义 (3)1.2 分析目的与范围 (4)1.3 分析方法与框架 (5)二、企业内部环境分析 (6)2.1 组织结构与运营管理 (7)2.2 资源与能力 (8)2.3 核心竞争力分析 (9)2.4 企业文化与价值观 (10)三、企业战略目标设定 (12)3.1 愿景与使命 (13)3.2 战略目标体系 (14)3.3 目标实施计划 (15)四、企业战略选择与实施 (17)4.1 成长战略 (19)4.2 竞争战略 (19)4.3 合作战略 (21)4.4 国际化战略 (23)五、战略风险评估与应对 (24)5.1 内部风险分析 (26)5.2 外部风险分析 (27)5.3 风险评估方法 (29)5.4 风险应对策略 (30)六、战略监控与调整 (31)6.1 战略监控体系 (32)6.2 战略执行情况分析 (34)6.3 战略调整与优化 (34)6.4 持续改进机制 (36)七、结论与建议 (37)7.1 分析总结 (38)7.2 发展建议 (39)一、内容描述企业战略内部分析是指深入研究企业自身的当前状况、核心优势与劣势、以及潜在的经营风险与机会。
这一段分析旨在为制定或评估企业的长期发展战略提供坚实的基础，确保战略决策既符合企业的内部条件，又能顺应外部环境的变化。
它自身涉及多个子领域的专业知识，包括企业的财务健康状况、内部资源配置、员工技能与文化、以及针对现有市场的竞争定位等。
财务状况分析：包括现金流、负债率、利润率等关键财务指标，确定企业的短期财务韧性和长期盈利潜力。
资源与能力评估：企业的硬资产（如工厂设备、专利技术等）和软资产（如品牌声誉、企业文化等）的分析，识别其支持战略实施的能力和限制。
组织结构和流程评估：评价企业的组织架构、决策机制、运营流程及其在适应创新和市场变化中的灵活性。
人员与文化分析：探讨员工队伍的专业知识、创造力和执行力，以及企业文化是否有利于企业的长期目标与核心价值的一致性。
企业战略管理企业内部环境分析
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。 组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源， 还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。 组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源， 还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
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在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能 力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。
（一）企业的资源
• 资源理论把企业的绩效差别归结为企业 的资源不同。
• 所谓资源，是指企业在生产经营过程中 所投入的各种要素。
• 资源是经济学的基本概念，资源配置也 是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释 与经济学并无不同。两者的 差别仅在于，当代资源理论 建立在对资源（要素）的抵 近观察的基础上，因此企业 的资源可以分为许多类型。
信任和团队精神
创新资源
创意
科技能力
创新能力
声誉资源
客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解）
交往方式）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优 势就越具有持久性。
（二）企业的能力
能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、 哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司 核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理 论在理论界和工商界得到广泛应用。
环境因素和公司特点共同决定了公司 战略和利润率
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到 的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织 模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理 解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要 做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略 。
有关企业能力的新视野
• 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
• 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们 的知识积累上。
• 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从 实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、 知识产权和竞争能力中获取。
战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略
资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
超额利润：获取超额利润
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合
对战略的决定性影响。
资源：企业生产过程的投入
以资源为基础的竞 争优势理论认为，任何一 家公司都是资源与能力的 独特组合，这些资源和能 力是组织战略的基础和利 润的重要来源。
资源的种类
1、有形资源
财务资源 物化资源 技术资源
现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。
厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道
各种知识产权以及与之相关的技术知识。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的种类
2、无形资源
人力资源
员工的知识、技能、管理能力
培训水平、适应力、判断力和工作态度
决定性影响。
20世纪60——80年代， 人们始终认为外部环境是公 司获取成功战略的主要决定 因素。公司只有在实施了适 用于宏观及行业和竞争环境 的战略后才能获得超额利润 。
因此，超额利润是由外部 环境特点决定的，而不是公 司独特的资源或能力。
外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超 额利润
因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资 本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞 争优势的来源。
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
四、内部环境： 资源、能力与核心
竞争力分析
公司的战略不仅要同外部 环境相匹配，更要同公司的内部资 源和竞争能力相匹配。
以资源为基础的竞争优势理论 提出，取胜的关键力量不是来自于 有吸引力的市场领域，而是公司卓 越的、专有的、难以仿效的、可持 续提高的战略资源与核心能力。
行业组织模型是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他 们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企 业内存”。
（三）核心能力
• 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？
• 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具 有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
• 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
能力是随着时间的推移，利用有形资源与 无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是 建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工 之间交流与共享知识与信息的基础之上的。
有关能力分析的传统观点
• 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分 析方法。
• 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目 的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
弱 中等 强 1 2 3 45
□☆⊙
⊙
□☆
⊙
☆□
⊙
□☆
□⊙ ☆
☆□
⊙
⊙☆□
⊙☆
□
有关企业能力的传统分析方法
财务能力
企业的债务
☆
⊙□
现金储备
⊙□
☆
可支配资金总量
☆
□
⊙
人力资源
员工的技能水平
⊙
□☆
吸纳人才的能力
⊙
☆□
企业的工薪水平
⊙
□☆
管理能力
企业的灵活性
⊙
☆□
决策过程
⊙
□☆
注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。
• 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、 组织能力、技术开发能力等。
• 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
有关企业能力的传统分析方法
评价尺度 市场渗透能力
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力
因此，公司内部的资 源和能力比外部环境更重 要。战略的选择应最有效 利用其核心竞争力，抓住 外部环境的机遇。
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
（一）企业的资源
• 资源理论把企业的绩效差别归结为企业 的资源不同。
• 所谓资源，是指企业在生产经营过程中 所投入的各种要素。
• 资源是经济学的基本概念，资源配置也 是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释 与经济学并无不同。两者的 差别仅在于，当代资源理论 建立在对资源（要素）的抵 近观察的基础上，因此企业 的资源可以分为许多类型。
信任和团队精神
创新资源
创意
科技能力
创新能力
声誉资源
客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解）
交往方式）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优 势就越具有持久性。
（二）企业的能力
能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、 哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司 核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理 论在理论界和工商界得到广泛应用。
环境因素和公司特点共同决定了公司 战略和利润率
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到 的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织 模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理 解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要 做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略 。
有关企业能力的新视野
• 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
• 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们 的知识积累上。
• 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从 实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、 知识产权和竞争能力中获取。
战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略
资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
超额利润：获取超额利润
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合
对战略的决定性影响。
资源：企业生产过程的投入
以资源为基础的竞 争优势理论认为，任何一 家公司都是资源与能力的 独特组合，这些资源和能 力是组织战略的基础和利 润的重要来源。
资源的种类
1、有形资源
财务资源 物化资源 技术资源
现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。
厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道
各种知识产权以及与之相关的技术知识。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的种类
2、无形资源
人力资源
员工的知识、技能、管理能力
培训水平、适应力、判断力和工作态度
决定性影响。
20世纪60——80年代， 人们始终认为外部环境是公 司获取成功战略的主要决定 因素。公司只有在实施了适 用于宏观及行业和竞争环境 的战略后才能获得超额利润 。
因此，超额利润是由外部 环境特点决定的，而不是公 司独特的资源或能力。
外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超 额利润
因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资 本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞 争优势的来源。
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
四、内部环境： 资源、能力与核心
竞争力分析
公司的战略不仅要同外部 环境相匹配，更要同公司的内部资 源和竞争能力相匹配。
以资源为基础的竞争优势理论 提出，取胜的关键力量不是来自于 有吸引力的市场领域，而是公司卓 越的、专有的、难以仿效的、可持 续提高的战略资源与核心能力。
行业组织模型是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他 们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企 业内存”。
（三）核心能力
• 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？
• 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具 有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
• 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
能力是随着时间的推移，利用有形资源与 无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是 建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工 之间交流与共享知识与信息的基础之上的。
有关能力分析的传统观点
• 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分 析方法。
• 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目 的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
弱 中等 强 1 2 3 45
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有关企业能力的传统分析方法
财务能力
企业的债务
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现金储备
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可支配资金总量
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人力资源
员工的技能水平
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吸纳人才的能力
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企业的工薪水平
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管理能力
企业的灵活性
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决策过程
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注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。
• 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、 组织能力、技术开发能力等。
• 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
有关企业能力的传统分析方法
评价尺度 市场渗透能力
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力
因此，公司内部的资 源和能力比外部环境更重 要。战略的选择应最有效 利用其核心竞争力，抓住 外部环境的机遇。
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润