组织行为学案例分析文档
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析引言。
组织行为学是研究个体、团队和组织内部行为和互动的学科，它涉及到领导、沟通、决策、团队建设等方面。
在现代企业中，组织行为学的研究和应用对于提高组织绩效和员工满意度具有重要意义。
本文将通过一个实际的案例来分析组织行为学在企业管理中的应用。
案例背景。
某公司是一家制造业企业，拥有数百名员工和多个生产车间。
由于市场竞争激烈，公司面临着生产效率低下、员工士气不高等问题。
为了解决这些问题，公司决定引入组织行为学的理论和方法，进行管理改革。
领导力与沟通。
首先，公司对领导力和沟通进行了重点研究和培训。
通过对领导者的能力和行为进行评估，公司发现一些领导者在沟通和团队建设方面存在不足。
因此，公司对这些领导者进行了培训和辅导，帮助他们提高沟通技巧和团队管理能力。
在此基础上，公司还建立了一个更加开放和透明的沟通机制，让员工更加容易地与领导者进行沟通和交流。
员工参与与激励。
其次，公司注重员工的参与和激励。
通过调研和讨论，公司发现员工在生产过程中的建议和意见往往被忽视，导致他们对工作的积极性下降。
因此，公司开始鼓励员工参与决策和问题解决，建立了一个员工参与的机制。
同时，公司也对员工进行了激励，通过奖励机制和培训计划来激励员工积极参与工作，并提高工作效率。
团队建设与协作。
另外，公司还注重团队建设和协作。
在过去，公司的生产车间存在着各种内部矛盾和冲突，导致生产效率低下。
因此，公司对生产车间进行了重新组织，建立了更加合理的团队结构和工作流程。
同时，公司也对员工进行了团队建设培训，帮助他们提高协作能力和解决问题的能力。
通过这些措施，公司成功地减少了内部矛盾，提高了生产效率。
成果与启示。
通过以上的改革和措施，公司取得了一系列的成果。
首先，生产效率得到了显著提高，产品质量也得到了提升。
其次，员工的满意度和士气也有了明显的提高，员工的离职率和迟到率也大幅下降。
最重要的是，公司的市场竞争力得到了提升，公司的业绩也实现了增长。
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案例分析
小组成员：焦子萁 110541111 李俊宏 110541113 李红 110541112 刘薇薇 110543118 谈纯 110541125 余成洁 110543138 郑妮妮 110541138 张亚慧 110341144 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 案例一： 研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。 李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。 陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 得，效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。 反观陈经理，和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨事情，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿，相对于梁经理的能力突出工作出色，陈经理就相对于工作平平，不会作多做自己职责之外的任何事情，对于上级交待的任务做到完成即可，再不会力争最好，但是上级很信任他，觉得企业中人情关系的处理方便了下属与上级间的沟通。 1.1个体行为分析 梁经理工作能力突出，工作认真勤勉，效率很高，对于上级交待得任务总是第一时间交出方案，但是他与同事和下属之间很少沟通，导致他的团队凝聚力不足，其中下属积极性下滑，和同事之间由于只存在工作上的沟通，引起了不少误会，渐渐失掉人心。陈经理能力平平，工作意愿较低，但是和上下级关系处理很好，善于沟通交际。 1.1.1价值观： 根据罗克奇价值观理论来看，其二人价值观不同，梁经理是终极性价值观，追求结果大于过程，而陈经理是工具性价值观，较结果更在乎其实现方法和工具。 1.1.2态度 梁经理态度与行动高度一致，梁经理认为工作效率重要，态度决定了他工作的效率及努力程度，而陈经理认为工作较于人际关系还差一些，陈经理工作只限于及格范围。 1.1.3人格分析 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 梁经理陈经理分别属于外向和内向，梁不愿意与人交往沟通，而陈善于与人交往，梁的认同度较低，比较不懂得尊重和顺从，而陈的认同度较高，责任心，情绪稳定性和经验的开放度基本一样。梁的心理类型为内倾直觉思维判断，陈为外倾感觉情感知觉。 1.1.4管理者的管理 对于企业中出现的两种不同的员工，企业领导者应做到不同的态度，首先跟梁好好的沟通，针对他的大工作模式给予肯动的同时要给予意见，要求他多跟下属沟通合作，交流感情，同时要与同阶级的主管搞好关系，有利于工作的进展，对于陈，应该在工作方面给予一定的高要求，同时采取激励手段提高他的工作意愿程度。 1.2组织内在激励措施 案例中,梁经理工作能力和工作表现颇受同事和上级领导的肯定,这既是对其的工作的一种肯定,同时也是一种潜在的鼓励能量,从而使梁经理对工作更加认真和负责。梁经理自身对工作认真负责，几乎每天加班，自己总是最晚离开，上班时第一个到，有较强的进取心，他认为效率应该是最需要追求的目标，而导致他与员工只通过电话沟通。因此梁经理追求的是ERG理论中的成长需要。 陈经理，和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨事情，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿，但其工作平平，不会作多做自己职责之外的任何事情， 对于上级交待的任务做到完成即可，再不会力争最好，但是上级很信任他，觉得企业中人情关系的处理方便了下属与上级间的沟通。因此陈经理追求的是ERG理论中的关系需要。 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 因此，对于李副总来说，为了提高本公司的经济效益，应该从这两位员工的角度出发，运用ERG激励理论，根据两人对工作需要的不同，从而为他们安排合适的岗位，在满足两人需要的同时，充分发挥两人的价值，从而使公司的经济效益最大化。 1.3决策行为 梁经理做决策主要是个体决策。他的部门的下属只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题，只需要听从梁经理下达的工作任务和命令，从而完成即可；在与其他部门主管开会时的讨论也都是公事公办的味道居多；与陈经理讨论时，也只是通过电话讨论。这导致梁经理与其员工关系拉远，也与其他部门的主管之间有所距离，对李副总来说，这并不利于公司的运行和管理。 李经理做决策主要是群体决策。他和其他各年主管关系特别融洽，经常在一起商讨问题，偶尔和属下加班工作之后也会叫上大家一起去吃饭作为对大家的补偿。这在拉近了与其他部门主管和自己部门员工的同时，在做决策时，能够更多的了解到员工和各主管的想法，从而能科学而合理的做决策。 1.3.1决策偏误 梁经理做决策主要以个人决策为主，和其他人有距离感，不与员工进行适当的交流和讨论，员工无法表达自己真实的想法，这样会导致一些良策的错失，同时，梁经理仅从自己的观点和看法出发，毕竟一个人的力量是单薄的，有时会有所片面，以偏概全，无法对问题的各个方面考虑周全，可能会使决策并不科学合理。最后也会减弱下属和其他部门主管对其的信任。 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 李经理主要采用群体决策。在这个群体中，每个人的想法和经验都会有所不同，很难达到一致，做决策时都是采用少数服从多数的原则，这样可能会有一些较好的决策的流失。群体内部人员性格有所差异，有时会错过那些不善于表达的人的建议。成员经验的差异，从而使看问题的角度和理念有所差异，很难在短时间内做出决策。 1.3.2道德发展阶段 梁经理的道德发展阶段处于后习俗水平。以普遍的道德原则作为自己行为的基本准则，能从人类正义、良心、尊严等角度判断行为的对错，并不完全受外在的法律和权威的约束，而是力图寻求更恰当的社会规范。并不是公司要求加班，而是他自己主动加班，对于工作有着较强的进取心和积极的态度，这是他通过不断的实践和经验总结而形成的适合自己的工作方式和行为，而非法律和公司领导要求他这么做。 李经理的道德发展阶段处于习俗道德水平。这时个体已内化现行社会规则，即认为规则是正确的，能顺从现行社会秩序、且有维护这种秩序的内在愿望、行为价值是以遵守规则的经济为依据。他能与下属和其他各部门关系相处融洽，工作平平，不会做自己职责之外的事情，对上级交代的任务按时完成即可，不去追求最好，但能获得上级和下属的信任。 案例二： 总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。” 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许多要开销的地方，要节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题多，其他的矛盾也不少。 团委书记小李与物资局小冯结了婚，在那边分得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工作。原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做，对老陈的“苦经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己，也就住嘴了。
组织行为学案例分析第一章工人的航天人生
组织行为学案例分析第一章工人的航天人生
邦尼贝尔工厂位于俄亥俄州湖木市(Lakewood)，工厂的早班包括86名装配线工人，他们要完成包装并打包10800支口红的任务。
公司规定，数量超过10000属于优秀水平。
不过，除了他们达到的生产目标令人吃惊之外，这条装配线还有一个独特之处——工人的平均年龄超过70岁，最大的一名工人90岁。
这支由老年人组成的生产队伍成立于1997年，成立对并不是为了进行某些重要的社会科学实验，而仅仅出于一个实用性的企业决策。
当时公司需要工人，但劳动力市场人员十分紧缺，而年长者的数量却相当多。
公司总裁本人也76岁了，他提出了这个想法。
负责生产和打包车间的高层管理者对此持怀疑态度。
他们觉得年老员工干活太慢，而且在一个高科技的世界中，一旦出了差错则代价更大。
他们担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的休息时间．或者他们会感觉不好。
公司总裁否定了这些刻板印象，虽然他也不知道是否还有其他公司拥有老年工人队伍，但是他说“让我们试下吧，这样才能知道是否可行。
”
这确实可行。
现在邦尼贝尔公司共有500名员工，其中将近20％为退休员工。
这个工作群体从事的是那些曾经被外包出去的工作，在最初4年里，他们为公司节省了100多万美元，并且有力地驳斥了对。
组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告
组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告组织行为学餐厅里的两个群体案例分析报告概述：本文通过对某餐厅里的两个群体进行案例分析，旨在探究不同群体的组织行为模式及其影响因素。
首先，将简单介绍餐厅的情况，然后分别对两个群体的行为模式及其影响因素进行分析，最后给出建议。
餐厅情况介绍：该餐厅是一家小型自助餐厅，有两个群体，一个是服务员群体，另一个是厨师群体。
服务员群体有6名员工，主要工作是打扫餐厅、为客人提供服务、收银等；厨师群体有3名员工，主要工作是烹饪食物。
两个群体分别有不同的工作性质和工作方式。
分析：服务员群体的行为模式及其影响因素服务员群体的行为模式：服务员群体的行为模式可以用“趋同性”来概括，他们有着类似的行为特征。
首先，他们会比较重视自己的形象，他们穿着整齐、精致，整体形象协调。
其次，他们会比较注重服务质量，他们会积极向顾客微笑、询问需求，并尽量满足顾客的要求。
最后，他们在工作中会互相协作，共同完成任务。
影响因素：1.组织文化影响：该餐厅的文化是以服务为中心，要求服务员在工作中要注重服务质量，互相协作完成任务，这种组织文化促使了服务员群体的“趋同性”行为。
2.个人因素影响：服务员在工作中有较大的自主权，他们通过自我要求和竞争来提升自己的工作能力，形成了对形象和服务质量的共同追求。
厨师群体的行为模式及其影响因素厨师群体的行为模式：厨师群体的行为模式可以用“差异性”来概括，他们有着明显的行为差异。
首先，他们穿着比较随意，没有统一的着装要求。
其次，他们在工作中较为独立，每个厨师都有自己的工作台和工作内容，没有明显的协作行为。
最后，他们在行为学研究中，研究群体间的互动和影响是很重要的。
在餐厅中也不例外，不同的群体之间的互动可以对餐厅的氛围和行为产生深远的影响。
本报告将分析一个餐厅中的两个群体，并探讨它们之间的互动和影响。
案例分析该餐厅的两个群体是员工和顾客。
在这个餐厅中，员工可以分为两类：服务员和厨房工人。
组织行为学案例【精选文档】
第一章组织行为学导论1。
1 Great Plain Software公司位于北达科他州法戈市的Great Plain Software（GPS）公司，是一个成功的案例.公司于 1983年成立,时至今日拥有2200名员工，销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额.管理层把公司的成功归因于“员工第一"的企业战略.该公司首席执行官邓·伯格姆（Doug Burgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一,把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二,给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。
GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化管理者指出,他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。
该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位,或拐角的办公室）.激励措施包括员工参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程-—包括方方面面,从有氧健身到个人理财。
不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺.公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。
而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平.该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导"方案,设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。
公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队,这些团队中的舵手是“团队领导者”,他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。
他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。
几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者.作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收人，更是成功地保持了员工的满意感.例如，该公司的离职率极低,每年仅仅5%——远远低于信息产业18％~25％的平均数字。
组织行为学海底捞员工激励案例分析
组织行为学海底捞员工激励案例分析海底捞作为中国连锁火锅餐饮品牌中的佼佼者，在市场上一直保持着较高的知名度和声誉。
而其员工激励政策的成功也是其能够持续扩大和发展的重要原因之一、本文将对海底捞员工激励政策进行案例分析。
海底捞的员工激励政策主要包括以下几个方面：首先，海底捞重视员工培训和提升，提供多种培训机会和晋升渠道。
海底捞为员工提供有系统的培训课程，包括岗位培训、产品知识培训和服务技能培训等，以提高员工的专业素质和服务能力。
在员工晋升方面，海底捞建立了完善的晋升机制，通过内部选拔和竞争，将有潜力和能力的员工提升为餐厅经理、区域经理等职位，为员工提供了发展空间和晋升机会，提高了员工的职业满意度和归属感。
其次，海底捞注重员工的福利待遇和奖励机制。
海底捞为员工提供有竞争力的薪资待遇，使员工感受到自己的努力得到了合理的回报。
同时，海底捞还设立了各种奖励机制，如优秀员工奖、月度销售冠军奖、年度优秀经理奖等。
这些奖励激励制度可以根据业绩和贡献进行评选，通过激励和奖励来激发员工的积极性和创造力，提高员工工作的动力和效率。
再次，海底捞注重员工关怀和关系建设。
海底捞提倡家人般的关怀和团队合作的精神，注重员工的身心健康和工作与生活的平衡。
例如，为员工提供灵活的工作时间和休假政策，让员工可以更好地照顾家庭和个人需要。
此外，海底捞还鼓励员工之间的相互帮助和合作，在团队中营造良好的工作氛围和人际关系，建立起一种互相支持和信任的企业文化。
最后，海底捞积极推行员工参与和意见反馈机制。
海底捞鼓励员工参与决策和问题解决的过程，建立了员工代表委员会，定期召开员工代表大会，听取员工的意见和建议。
通过员工参与的方式，增强员工的参与感和归属感，同时也使企业能够更好地了解和满足员工的需求，构建企业和员工的共同利益。
通过上述员工激励政策的实施，海底捞在员工满意度、员工忠诚度和企业绩效等方面取得了良好的成绩。
员工培训和晋升机制提高了员工的专业素质和职业发展空间；福利待遇和奖励机制激发了员工的积极性和创造力；员工关怀和关系建设提高了员工的归属感和工作满意度；员工参与和意见反馈机制促进了企业和员工之间的良好沟通和合作。
组织行为学案例
第一章组织行为学导论1.1 Great Plain Software公司位于北达科他州法戈市的Great Plain Software（GPS)公司，是一个成功的案例.公司于 1983年成立，时至今日拥有2200名员工,销售额为1。
95亿美元,最近又从微软获得了10亿美元的销售额.管理层把公司的成功归因于“员工第一"的企业战略。
该公司首席执行官邓·伯格姆（Doug Burgum)说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所,人们会主动上门来参加工作；第二,给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长—-包括专业技术方面和个人发展方面。
GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。
该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作,在这里没有传统的职位配置(如高层管理者的停车位，或拐角的办公室).激励措施包括员工参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程—-包括方方面面,从有氧健身到个人理财。
不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。
公司为员工提供了一长串的培训和教育机会.而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。
该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。
公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者",他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。
他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。
几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。
作为对“员工第一"信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收人,更是成功地保持了员工的满意感。
例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5%——远远低于信息产业18％～25%的平均数字。
白太铭跳槽-组织行为学案例分析
白太铭跳槽
1、小白为什么辞职？请用激励理论分析其原因。
根据马斯洛的需求层次理论，人有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重组要、自我实现的需要。
其中尊重的需要包括受到别人的尊重、信赖和高度评价，得到表扬奖励。
小白在公司有着出色的业绩，但得不到公司的表扬或奖励，尊重需要得不到满足，也就辞职了。
麦克利兰认为人有成就需要、亲和需要和权力需要。
高成就需要者具有三个特点：自己设定挑战性的目标，喜欢通过自己的努力解救问题，要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。
小白总是能够完成自己的销售定额，比其他同事更出色，正是一个高成就需要者。
但他完成销售额后并没有得到公司在工资奖金上的肯定，给经理的建议也被驳回，得不到工作反馈，也就辞职了。
2、如果你是小白的上司，你会怎么做？
管理者要充分利用激励理论，完善培训和晋升机制，要满足员工的成就需要。
如果我是小白的上司，首先会让销售额完成度公开透明化，让员工都可以知道彼此的销售额排名，鼓励彼此竞争，同时对销售出色人才做出表扬并给予一定的奖励。
其次，建立比较完善的晋升机制，注重人才，不因资历而限制晋升。
最后，改革工资制度，取消固定工资制，采用工资底薪加提成制。
组织行为学：案例分析——美厨方便面失败案例
经验教训
1. 美厨要立足自身的优缺点给予合理的定位，做好战略决
策。 2.充分了解产品特点和行业形势做好计划以适应市场变化。 3.组织结构要与企业规模相匹配，人员配备要合理，以提
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（3）成功的产品开发：
在中国市场推出的黑胡椒和洋葱爆鸡口味的方便面备受 欢迎；
紧盯顶新集团的康师傅，以中高档为主，价格低于康师 傅和统一的同类产品；
产品线最多时达到五大类十多种，从中高档到低档，几 乎占据整个产品线，具备一定的产品规模；
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劣势
（1）成本高昂、浪费严重：
◤ 人力成本昂贵，美厨要为外籍员工支付高昂的工资、昂贵的公寓租 金和交通费，企业负担很重；
不同国籍的员工组成的管理团队之间在沟通方面产生障碍， 相互猜疑，工厂和管理部门的员工的难以沟通、相互对立都 给企业的内部管理带来巨大隐患，削弱了企业的核心竞争力。
管理上的漏洞也使企业的资产不断损失。
产品更新换代慢，口味逐渐不适应市场 ；宣传力度减弱，宣 传方式缺乏创新。
市场营销 营销力度不够，中小城市不知晓美厨的品牌；对市场没有预 先考察，产品不适应市场要求。 .
对销售人员的激励 主要是指薪酬激励， 并要做好相应的业 绩考核工作。实行 高额工资在绩效考 核方面应从定量、 定性两方面进行目 标考核和激励，对 于完成整体销售指 标、地区和产品指 标的，应给与进一 步的奖励。在管理 方面，进一步强化 管理流程、职能分 工和营销绩效，努 力降低成本及人员 营销费用。
◆ 国家政策：中国国家计委、国家经贸委和农业部公布《全国食品工业 “十五”发展规划》(二00一年至二00五年)，以期打造食品工业强国， 确立了扶持食品工业发展的产业政策。
.
威胁
（1）企业生存环恶劣
组织行为学案例分析(1)悟空要走怎么办
分析文本中的Tim
• Tim桀骜不驯，纪律性差，当着全公司的规
章制度是透明的，对公司其他部门的活动也 漠不关心，用“孙悟空〞来形容他再形象不 过。他是个不喜欢受约束，随意性大，重义 轻利之人，可对于公司而言，他正负责〞急 速火龙“扩容工程，对公司的转型意义非凡 。
〞悟空“型人物
题。典型的〞悟空“代表
Tim,因不堪忍受统一严
格的管理风格而提交了
辞呈。是否让他离开？
智明老总江东涛一时间
没有了主意。
• .........................
.......................... .......................... .......................... .......................... ..........................
结论：
• 所以公司应该根据悟空型人才的需要，使政
策对他们相对宽松，除了讲公司章程，还要 适度的讲感情酌情处理。并且在下级反映问 题时及时发现并处理。以免造成不必要的人 员流失。
军事化管理给企业带来的利弊：
• 利： • 军事化管理给企业管理带来的促进作用是巨大的。
一个企业倘假设把军队的管理方法、管理模式及管 理经验作为借鉴，并与本企业管理理念相结合，往 往会产生比一般的管理要求更严格、内容更标准、 标准更高的良好效果。如我国的华为、长虹、联想、 远大等大批企业就以军事化管理而闻名！、
提升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举，
时不时念一念紧箍咒，即使是当年大闹天空的孙悟 空，也得乖乖跟着唐长老西行去了。
•
因此一个组织或团队的管理者，应建立工作规
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案例分析案例李一男从华为出走李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。
当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。
高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。
技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。
曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。
这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。
但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。
这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。
华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。
但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。
这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。
但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。
比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。
很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。
唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。
也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。
甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。
但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。
”一名员工这样分析。
李一男的出走，任正非痛心不已。
据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。
另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。
一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。
情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。
这种方式现在在驾校已经基本不存在了。
但是，老师傅的心理却很有意思。
他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。
而对于看不上的人，“根本懒得理他。
”一位老师傅说。
现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。
他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。
任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。
据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。
任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。
同时把郑宝用也评为C级。
笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。
但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中达到什么目的呢？李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。
李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。
创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。
任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
讨论：1、如何处理好领导与重点员工之间的关系？答：这个问题涉及到三个大方面的问题，分别是领导、沟通、团队管理。
所以解决这个问题应该从以下三个方面入手。
（1）领导作为一种特殊的社会行为，围绕组织目标实施并完成的整个过程就是领导过程。
有效的领导应该能完成管理的职能（计划、组织、领导、控制）。
同时，领导是一个动态过程，有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。
在本案例中，它可用以下公式来表达：领导的有效性=f（任正非、李一男、华为）而作为领导者，任正非是有义务做出能过促进组织和群体达到组织目标的领导行为，建设一个“高定规”、高关怀的环境。
“高定规”即是指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标，当然这里的高定规指的是适度的定规，而非是造成人员流失率严重的高定规。
高关怀即指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任。
这样便可以建立一种和谐的组织氛围，有着很高的生产率与员工满意度。
（2）沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。
有效的沟通应该注意好以下三个方面：①明确沟通目的。
领导（任正非）与重点员工（李一男）沟通时，更应该明确彼此的沟通目的。
作为公司的领导者，任正非的本心更可能是希望公司产生更大的利益，并且自己的权威不容挑战，而公司能产生更大利益的前提是公司必须得有像李一男这样的重点员工重点人才来为公司的发展做贡献。
而作为员工与可能的接班人，李一男更需要满足自我实现等各方面的重要，当然也包括不愿意一直屈于人下，他需要为自己赢得更大的发展空间。
②弄清沟通原则。
这里有一个本位跟副位的关系。
任正非跟李一男沟通时是有上下级关系这样的沟通原则的。
作为上级，任正非确实可以态度稍微自我一点，但这并不代表他可以李一男像“师傅与徒弟”、“父亲与儿子”那样动了脾气就拳打脚踢，这样做无疑会伤害了李一男的受人尊重的需要。
所以这个对沟通的效果有很重要的影响。
③讲究沟通策略。
很显然任正非与李一男之间是存在着问题需要解决的。
任正非虽然把李一男作为接班人选，可是他自己在华为集团的地位与权力却总让人感觉不可超越，另一方面，华为集团内部也存在利益集团以及各高层的斗争，这些都不利于李一男的发展。
而他们就这些问题都没有做出有效的沟通，此时，李一男应该想好策略与解决方案与任正非进行适当的沟通，消除彼此心里的心结。
（3）关于团队管理。
一个企业肯定是会有多名重点员工的，而作为领导者，任正非就需要处理好这些重点员工中间的关系。
本例中即李一男与郑宝用的关系。
所以任正非需要从以下四个方面入手：①人际关系途径。
即在团队成员间形成较高的个人意识与社会意识。
如帮助团队成员学会如何倾听，互相了解彼此，更好的实现彼此之间的合作与竞争。
②角色鉴定途径。
这界定了团队成员参与团队活动时以什么样的角色出现，在本例中则表现为李一男与郑宝用的分工问题。
而根据性格问题的分析，可以让李一男负责公司内部的研发问题，让郑宝用负责公司外面的商谈。
③价值观途径。
这里指要发展的成员间相互理解，其重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或者他们所担当的角色。
通过确保团队中每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能有效的共同工作，并且能够感知自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，如何反映团队的共同的价值观念的。
④任务导向途径。
在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。
因此，这一途径强调不同团队成员之间的信息交流。
2、如何认清自己在企业中的价值，并及时为自己赢得更大的发展空间？答：这个首先得弄清楚两个方面的问题，一个是自我的个体特征，另一个则是自己在这个群体里面的角色。
案例中清楚的写到，李一男说话直，脾气粗暴；对产品走向具有惊人的敏锐力;性格高傲，有抱负；能力出众，具有号召力；与任正非关系复杂。
这些特点足以让他选择一个有利于自己的方向发展。
同时，他在华为这个集团中的角色：华为第二号人物，任正非的接班人、华为主管技术开发的副总裁，这些角色背景其实也足够强大去让他有相对自由的空间去选择自己的发展方向。
故为自己赢得更大的发展空间，我们可以从以下四个方面去行动：①转换观念，明确角色。
这个类似于上一个问题中的团队管理的方法途径。
②分清主次，赢得人心。
结合本案例来分析的话，在李一男身上体现的就是如果李一男在技术创新的这方面在华为真的是到达了一个无人企及的高度的话，那么此时他可以稍微把精力从这方面挪出一些转移到人际关系这个方面。
③提升技能，精益求精。
分散一些精力并不意味这放纵，在自己的专长领域要不被打败，李一男还是需要坚持不懈的提升自己的专业领域技能。
④自我修正。
这一点或许对待任何问题都需要提出来，但是在自我空间的提升方面，也显得尤为重要。
只有不断的完善总结，才会为自己赢得更多的资本。
3、企业内部人事关系的恶化与非正式组织的存在对企业的发展存在什么影响？答：这个仍然是涉及到团队管理的问题。
管理的问题问题一中已有部分简述，但是这个问题涉及到团队效能的问题，仍然得从这方面提出解决方案：①目标明晰，齐心协力。
作为公司的一员，所应持有的目标应当是为公司的进一步发展做出最大的努力，而不是一心牵挂着各自私利。
如果各成员的目标不一，则会容易产生各种利益集团与非正式组织，进而影响组织效率。
②人尽其才，系统整合。
一个优秀的团队必然是一个多元文化共同发展的团队，一个集思广益的团队，一个善于整合所有资源并谋求效益最大化的团队。
如果对所有成员都在各自负责的领域分配好需要负责的任务时，集团中自然不会有闲人有心情在与自己无关领域的人来勾心斗角。
③完善反馈机制，健全管理控制系统。
在一个成熟的团队内部必然存在一个有效的管理控制系统，能够通过反馈机制来不但完善结构，保证团队的良性发展。
如果有这种机制的存在，那么在不正当的利益集团刚开始萌芽的时候，便可以将其扼杀在摇篮中。
同时，还需要对正式组织与非正式组织进行阐述。
正式组织是指所有成员彼此相互沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依制度规章的有关规定，形成的一个组织。
非正式组织是在某种心理需求下，自然而然的形成的心理团体。
正如本例中的华为利益集团。
其产生的影响既有积极的也有消极的。
当非正式组织与组织目标一致时，产生积极影响，反之，则会降低组织绩效。
所以，团队内部要么就避免非正式组织的出现，要么就引导非正式组织的目标和正式组织的目标一样，来更好的实现组织绩效。
4、李一男为何要从华为出走？答：这个问题可以根据马斯洛的需求层次理论来进行分析。
原因有如下几点：①自我实现的需要：案例中明确的说出李一男在华为不可能超越任正非，而这对于年仅27岁的李一男来说，看似表面上风光无限，内心却是有苦说不出。
同时，李一男脾气粗暴，直来直去，没什么为人处世的概念，智商高情商低这些复杂的因素，或许也是其出走的原因之一。
②尊重的需要：材料中提到任正非与李一男关系复杂，并且任正非经常对李一男非常粗暴，拳打脚踢，这很明显没有尊重李一男，所以这也可能导致李一男的出走。
③安全的需要：案例中提到任正非的另一得力助手郑宝用。
虽然李一男表面上风光无限，是华为的第二号人物且被认定是任正非的接班人，可是华为上层人物之间关系复杂，利益集团也存在，李一男并不一定能如人所愿成为接班人。