成本控制新思维战略方案成本管理
成本控制管理思路及工作计划
成本控制管理思路及工作计划成本控制是企业管理的重要环节之一，在企业发展过程中扮演着至关重要的角色。
成本控制的核心思路是通过控制各类成本，提高企业的经济效益，实现可持续发展。
下面将详细介绍成本控制的管理思路及工作计划。
一、成本控制的管理思路1.整体思路：成本控制应以整体成本控制为核心，从企业的战略、目标出发，制定合理的成本控制策略和目标，并通过制度、流程、方法等手段实施。
2.预算控制：建立科学、合理的预算系统，明确预算责任人，制定预算标准和分解预算，并进行预算执行过程中的监控与调整。
3.分类管理：将成本划分为可控成本和不可控成本，集中精力控制可控成本，例如人力成本、原材料成本、制造成本等。
4.差异分析：进行实际成本与预算成本的对比分析，通过查找差异的原因，找出成本异常的地方，并采取相应的措施进行调整。
5.成本效益分析：进行成本效益分析，找出成本高效经济的环节，并对其进行调整和优化，提高成本效益。
6.绩效考核：建立与成本控制相关的绩效考核机制，将成本控制与员工绩效激励相结合，提高员工对成本控制的重视程度。
二、成本控制的工作计划1.制定成本控制目标：根据企业的战略目标和经营环境，制定合理的成本控制目标，明确各项成本控制指标。
2.建立预算体系：建立科学、合理的预算体系，包括年度总预算、部门预算和项目预算，制定预算执行的流程和规范。
3.预算执行监控：建立预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行监控与分析，及时发现问题并采取措施进行调整。
4.成本核算体系：建立完善的成本核算体系，包括成本分类、成本分摊和成本分析等，确保成本核算的准确性和可靠性。
5.差异分析与调整：对实际成本与预算成本的差异进行分析，并找出差异的原因，及时进行调整和改进。
6.成本效益分析与优化：对各项成本进行效益分析，找出效益低下的环节，并采取措施进行优化，提高成本效益。
7.绩效考核与激励机制：建立与成本控制相关的绩效考核和激励机制，将成本控制目标与员工绩效相结合，激励员工参与成本控制工作。
成本控制新思维战略成本管理
成本控制新思维：战略成本管理引言在现代经济竞争激烈的环境下，如何降低成本、提高效益一直是企业发展过程中的重要问题。
传统的成本管理方法注重成本核算和控制，但随着市场竞争日益激烈，单纯的成本控制已经不能满足企业的需求。
因此，我们需要新的思维方式和战略来进行成本控制，这就是战略成本管理的核心思想。
什么是战略成本管理？战略成本管理是一种以战略为导向的成本控制方法。
它强调在成本管理过程中要与企业的战略目标相对应，并根据市场环境和竞争状况灵活调整成本管理策略。
通过战略成本管理，企业能够在保证产品质量和服务水平的前提下，最大限度地提高企业效益。
战略成本管理的重要性战略成本管理的重要性体现在以下几个方面：1. 帮助企业制定合理的成本目标和计划战略成本管理的首要任务是帮助企业制定合理的成本目标和计划。
通过深入研究市场需求和竞争环境，企业能够确定自身的核心竞争力和差异化优势，并以此为依据，制定出符合市场需求的产品定价和成本控制策略。
2. 提高企业内部管理效率战略成本管理不仅关注企业外部经营环境，还关注企业内部管理效率。
它通过合理规划和优化企业的资源配置，改进生产和运营流程，降低企业的非价值增加成本，提高企业的生产效率和效益。
3. 帮助企业做出正确的经营决策战略成本管理将成本控制与企业发展战略相结合，帮助企业做出正确的经营决策。
通过对市场需求和竞争环境的分析，企业能够根据产品生命周期和市场变化，灵活调整产品定价和成本控制策略，以满足消费者的需求，并迅速适应市场变化。
实施战略成本管理的关键要素要实施战略成本管理，以下是关键要素：1. 确定战略目标和定位企业首先需要明确自身的战略目标和定位。
这个目标和定位应该与市场需求和竞争环境相匹配，能够体现企业的核心竞争力和差异化优势。
2. 识别和管理价值链价值链是指企业生产一种产品或提供一种服务时，各个环节所贡献的价值的集合。
通过识别和管理价值链，企业能够准确定位成本控制的关键环节，降低生产成本，并提高产品和服务的附加值。
成本控制新思维战略成本管理
成本控制新思维战略成本管理成本控制新思维——战略成本管理在当今竞争激烈的商业环境中，成本控制成为提高企业竞争力和实现可持续发展的重要因素之一。
传统的成本管理方法逐渐无法满足企业的需求，因此战略性的成本管理方法应运而生。
本文将探讨成本控制的新思维——战略成本管理，并探讨其在实践中的应用。
一、战略成本管理的概念和原理战略成本管理是指企业为实现长期目标，通过合理调整成本结构、分析成本变化趋势、优化资源配置以及制定与实施成本决策等手段，从而实现成本的控制和管理。
其核心原理包括：定位成本管理、全面成本管理和价值链成本管理。
定位成本管理是指企业将成本纳入战略规划和决策中，将成本管理与企业的战略目标相匹配。
企业需要明确成本控制的目标定位，针对不同的市场需求和竞争环境，科学合理地制定成本控制策略。
全面成本管理是指企业对全面的成本信息进行管理和控制。
通过改进成本核算系统，建立成本信息库，提高数据的准确性和可靠性，使企业能够全面了解和掌握各个环节的成本情况，从而有针对性地制定成本控制措施。
价值链成本管理是指企业从价值链角度出发，分析和管理产品或服务的各个环节的成本。
通过深入了解价值链上各个环节的成本构成和影响因素，企业可以识别出高成本环节和低效率环节，并采取相应的成本控制措施，提高整体成本效益。
二、战略成本管理的具体方法1. 目标成本管理：目标成本管理是在产品设计和开发阶段，根据市场需求和竞争环境，设定合理的成本目标。
通过与不同部门的沟通合作，控制产品研发和制造过程中的成本，并使其符合预定的成本目标。
2. 生命周期成本管理：生命周期成本管理是指在产品生命周期内，综合考虑产品的研发、生产、销售和服务等各个阶段的成本，并制定相应的成本控制策略。
通过合理的资源配置和成本控制手段，最大限度地降低产品生命周期内的总成本。
3. 成本驱动的绩效管理：成本驱动的绩效管理是将成本控制与绩效考核相结合，通过分析和评估各项业务活动的成本效益，激励员工减少浪费、提高工作效率，并通过激励措施实现成本控制的持续性和可持续性。
成本控制和成本分析计划三篇
成本控制和成本分析计划三篇《篇一》成本控制和成本分析计划对于任何企业或组织来说都是至关重要的。
通过有效地控制成本和进行分析，可以提高组织的盈利能力，优化资源分配，并提高整体运营效率。
因此，制定一个详细的计划来管理成本和进行分析是非常必要的。
通过以下工作内容来实现成本控制和成本分析的目标：1.成本估算：收集和整理各种成本数据，包括直接成本和间接成本，以便对项目的总成本进行准确的估算。
2.成本预算：根据成本估算的结果，制定详细的成本预算计划，包括各项费用的分配和控制指标。
3.成本控制：建立成本控制机制，包括成本监控和调整机制，以确保项目成本不超出预算。
4.成本分析：定期收集和分析成本数据，以便及时发现问题并进行调整，同时为未来的项目参考。
为了有效地进行成本控制和成本分析，我需要制定一个明确的工作规划：1.研究和收集相关资料：了解成本控制和成本分析的基本概念和方法，收集相关的案例和经验。
2.制定成本估算和预算计划：根据项目需求和资源情况，制定详细的成本估算和预算计划。
3.建立成本控制机制：制定成本控制政策和流程，明确责任人和控制指标。
4.进行成本分析和监控：定期收集和分析成本数据，及时发现问题并进行调整。
工作的设想：在成本控制和成本分析计划中，我希望能够实现以下目标：1.降低项目成本：通过有效的成本控制和分析，降低项目的总成本，提高盈利能力。
2.提高资源利用率：通过成本分析，优化资源分配，提高资源利用率。
3.提高项目管理效率：通过成本控制和分析，及时发现问题并进行调整，提高项目管理效率。
为了实现工作的设想，我制定了以下工作计划：1.在项目开始前，进行详细的成本估算和预算计划，确保项目成本的可控性。
2.在项目进行过程中，建立成本控制机制，及时监控和调整成本，确保项目成本不超出预算。
3.在项目后，进行成本分析，总结经验教训，为未来的项目参考。
在实施成本控制和成本分析计划时，需要注意以下要点：1.确保成本数据的准确性和可靠性：成本控制和分析的基础是准确的成本数据，因此需要确保数据来源的准确性和可靠性。
成本部 成本控制方案
成本部成本控制方案
成本部的成本控制方案是通过有效的成本管理和控制手段，实现公司成本控制的目标。
具体措施如下：
1. 设立成本管理体系：建立健全的成本管理体系，包括成本核算体系、成本控制体系和成本报告体系，确保成本管理的全面性和准确性。
2. 制定成本控制指标：根据公司的经营目标和战略规划，制定相关的成本控制指标，包括总成本、平均成本、单位成本等，为成本控制提供依据。
3. 提高成本管理能力：培养成本管理人员的专业知识和技能，提高其成本管理能力，包括成本核算、成本控制和成本分析等方面。
4. 引入先进的成本控制方法：引入先进的成本控制方法，包括成本预算管理、成本效益分析、成本节约措施等，提高成本控制的效果。
5. 优化供应链管理：通过优化供应链管理，降低采购成本和物流成本，提高供应链的运作效率，从而减少总体成本。
6. 推行精益生产：通过精益生产的方法，优化生产过程，减少浪费和不必要的成本，提高生产效率和质量。
7. 开展成本管理培训：定期组织成本管理培训，提高各部门员工对成本管理的意识和能力，促进全员参与成本控制。
通过以上成本控制方案的实施，成本部可以有效地管理和控制公司成本，提高企业的经营效益和竞争力。
企业做好成本管理的思路及对策
企业做好成本管理的思路及对策【摘要】企业要做好成本管理，需要建立完善的成本管理体系，设定明确的成本控制目标，加强对成本的核算和分析，优化生产流程，降低成本开支，同时要控制固定成本和变动成本的支出。
成本管理对企业发展至关重要，通过科学合理的成本管理，企业可以提升竞争力，实现可持续发展。
有效的成本管理需要企业从整体战略角度出发，结合市场需求和内部资源优化，做出合理的成本控制决策，以实现企业长远发展目标。
只有通过有效的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，保持持续增长和盈利能力。
【关键词】成本管理，企业，思路，对策，建立，管理体系，控制目标，核算，分析，生产流程，降低成本，固定成本，变动成本，发展，竞争力，可持续发展。
1. 引言1.1 企业做好成本管理的思路及对策在当今激烈竞争的市场环境下，企业要想取得持续发展和优势地位，必须重视成本管理。
成本是企业生产经营过程中的重要因素，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
而做好成本管理，能够帮助企业有效控制成本、提高效益，实现可持续发展。
企业做好成本管理，需要有清晰的思路和有效的对策。
建立成本管理体系是关键。
只有建立完善的成本管理体系，才能实现对成本的有效监控和管理。
企业需要设定明确的成本控制目标，为实现成本管理提供指导和依据。
加强成本核算和分析也是成本管理的重要环节，只有深入了解成本的构成和变动规律，才能有针对性地采取措施降低成本。
优化生产流程和降低成本是关键举措，通过提高生产效率和精简流程，可以有效降低生产成本。
控制固定成本和变动成本也是成本管理的关键要点，企业需要根据具体情况制定相应控制措施，做到成本尽可能低但不影响生产经营。
成本管理对企业发展至关重要。
通过科学合理的成本管理，企业可以提升竞争力，实现可持续发展。
企业要始终把成本管理摆在重要位置，不断完善管理体系，优化成本结构，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 正文2.1 建立成本管理体系建立成本管理体系是企业做好成本管理的重要基础。
企业成本管控思路
企业成本管控思路企业成本管控是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的经济效益和竞争力。
如何有效地控制和降低成本，已成为企业管理者必须面对和解决的问题。
本文将从以下几个方面探讨企业成本管控的思路。
一、制定成本控制策略企业应该制定合理的成本控制策略，明确成本控制的目标和方向。
具体来说，这些策略应该包括：制定成本预算，建立成本核算体系，建立成本管理制度等。
同时，企业应该根据自身的实际情况，结合市场需求和竞争状况制定不同的成本控制策略。
二、加强成本管理企业应该加强成本管理，对各项成本进行详细的核算和分析，找出成本的来源和问题所在。
通过深入分析，以往的成本管理方式和方法很可能存在很多问题，需要进行优化改进。
同时，要加强对成本的监控和控制，及时发现和解决成本问题，确保企业的成本控制目标得以实现。
三、提高生产效率提高生产效率是企业降低成本的重要途径。
通过优化流程，改进制造工艺和技术，提高设备效率和利用率，降低废品率和维修成本等，可以有效地提高生产效率。
同时，企业还可以通过加强员工培训，提高员工素质和技能水平，提升生产效率和产品质量。
四、优化采购管理采购成本是企业成本的重要组成部分，优化采购管理可以有效地降低企业成本。
企业应该建立完善的采购管理制度，加强对供应商的管理和评估，严格执行采购合同，确保采购的质量和价格。
同时，企业还应该积极开展供应商的谈判和合作，争取更优惠的采购价格和条件。
五、控制非生产成本非生产成本是企业成本的另一个重要组成部分，包括行政管理费用、销售费用、财务费用等。
企业应该对这些非生产成本进行详细的核算和分析，找出节约成本的途径和方法。
例如，通过加强内部管理，优化营销策略，降低财务成本等，可以有效地降低非生产成本。
企业成本管控是企业管理中的重要环节，需要企业管理者积极主动地进行管理和优化。
只有建立合理的成本控制策略，加强成本管理，提高生产效率，优化采购管理，控制非生产成本等，才能真正实现企业的成本降低和效益提高。
成本控制策略解决方案
成本控制策略解决方案企业在运营过程中，成本控制是一个至关重要的问题。
一个有效的成本控制策略可以帮助企业降低运营成本，提高利润率，增强竞争力。
本文将介绍几种成本控制策略解决方案，以帮助企业有效控制成本。
一、优化采购流程采购是企业成本的重要组成部分。
通过优化采购流程，企业可以降低采购成本，提高采购效率。
首先，企业可以与供应商建立长期合作关系，以获得更优惠的价格和条件。
其次，企业可以通过集中采购来实现规模效益，减少采购成本。
此外，引入电子采购系统，可以提高采购的自动化程度，降低人力成本。
二、提高生产效率生产过程中的效率直接关系到成本控制的效果。
企业可以采取一系列措施来提高生产效率。
首先，优化生产线布局，合理规划生产流程，减少生产环节，提高生产效率。
其次，引入先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低成本。
另外，培训员工，提高工人的技能和素质，减少生产中的错误和浪费，提高生产效率。
三、降低人力成本人力成本是企业成本的重要组成部分。
企业可以通过降低人力成本来实现成本控制。
首先，合理配置人力资源，避免人力资源的浪费。
企业可以根据需求，对员工进行岗位调整，提高人力资源的利用效率。
其次，提高员工的绩效，通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率，降低人力成本。
此外，引入自动化设备和人工智能技术，可以替代部分人力工作，降低人力成本。
四、优化物流管理物流成本是企业成本的重要组成部分。
通过优化物流管理，企业可以降低物流成本，提高运输效率。
首先，选择合适的运输方式和供应商，以获得更优惠的价格和服务。
其次，通过优化仓储管理和配送方案，减少仓储和配送的时间和成本。
另外，通过信息化手段，实时跟踪货物的运输和库存情况，提高物流效率，降低物流成本。
五、控制销售和营销成本销售和营销成本是企业成本的重要组成部分。
通过控制销售和营销成本，企业可以降低成本，提高利润率。
首先，优化营销策略和渠道选择，减少不必要的营销投入，提高营销效果。
成本控制方案策划
成本控制方案策划成本控制方案策划一、背景成本控制是企业管理中的重要环节，对于企业的生存和发展具有重要意义。
有效的成本控制方案能够帮助企业提高利润水平，提升竞争力，实现可持续发展。
本文将为企业制定一套全面的成本控制方案，以实现成本的优化与控制。
二、目标制定成本控制方案的目标是：降低成本、提高效益、保证质量。
具体来说，我们的目标包括：1.降低直接成本，如人工成本、原材料成本等；2.减少间接成本，如管理费用、运营费用等；3.提高生产效率，减少浪费；4.优化供应链管理，降低库存成本；5.提高产品质量，减少售后维修费用。
三、策略为了实现以上目标，我们制定了以下策略：1. 优化采购流程通过与供应商的合作，争取更好的采购价格和条件。
我们将开展供应商谈判，争取更大的折扣和优惠。
同时，我们将建立供应商评估机制，评估供应商的质量和稳定性，避免选择不合格的供应商。
此外，我们还将优化采购流程，减少采购环节，降低采购成本。
2. 精细化生产管理通过精细化管理，实现生产成本的降低和生产效率的提高。
我们将采用先进的生产管理系统，自动化生产过程，并进行合理的生产计划和调度。
同时，我们将培训员工，提高技术水平，减少生产中的错误和浪费。
3. 控制人力成本人力成本是企业最重要的成本之一，我们将采取一系列措施控制人力成本。
首先，我们将优化组织结构，避免人力资源的浪费。
其次，我们将优化招聘流程，确保招聘到合适的人才，减少培训成本和员工流动性。
此外，我们还将提高员工福利，提供优厚的激励机制，提高员工满意度和留存率。
4. 建立成本控制指标体系建立成本控制指标体系，通过制定和跟踪关键指标，及时发现成本波动和变化，及时采取措施进行调整。
我们将制定关键指标包括：直接成本比例、间接成本比例、利润率、库存周转率等，通过对指标的监控和分析，实现成本的有效控制。
四、实施计划为了顺利实施成本控制方案，我们将制定以下实施计划：1.第一季度：建立供应商评估机制，与供应商谈判，争取更好的价格和条件；2.第二季度：引入生产管理系统，培训员工，进行生产流程优化；3.第三季度：优化招聘流程，提高员工福利待遇；4.第四季度：建立成本控制指标体系，开始跟踪关键指标。
加强成本管理 创立管理新思维
基 本 依 据 的一 种 成 本核 算 方 法 。 它 的 基 本 原 理 是 产 生 消耗 作 业 、 业 消 耗 资 源 。 作 计算产品成本 时． 着眼点从传统的“ 将 产 品 ” 移 到 “ 业 ” ， 作 业入 有 效 规 模 。 为 了 保 证 成 本 管 理 职 能 的 实 现 ．作 为 企业 应 根 据
加强成本 管理
创立管理新思维
张 琳 岩
（ 齐哈 尔 市 第三 十 五 中 学， 齐哈 尔 １ １ ４ ） 齐 齐 ６０１
【 关键词】 成本管理 ； 系 ； 体 新思维
建 立 适 应 企 业 管 理 体 制 的 成 本 管 理 体 系
一
、
的各 个 环 节 ， 透 到 企 业 的 预 测 、 策 、 渗 决 技术 、 产 、 售 、 购供应 的领域 ， 生 销 采 向企 业 的各 个 环 节 方 面 扩 展 ２树 立 成 本 效 益 观 念 ， 高 成 本 预 ． 提 测 和 决 策 水 平 。企 业 要 想 在 市 场 中获 得 更 大 的 利 润 ， 先 就 必 须 树 立 “ 本 确 立 首 成 市 场 ” 观 念 ， 充 分 发 挥 成 本 决 策 的 功 的 要
２成 本 企 划 法 。成 本 企 划 法 应 用 的 ．
２ ．成 本 管 理 是 解 决 会 计 秩 序 混 乱 、 会计信息失真 而面ｌ 计行业“ 假” 临会 打 的 需要 。
３成 本 管 理 是 提 高 企 业 经 济 效 益 的 ． 需要 。
和新 材 料 ，依 靠 现 代 科 学 技 术 降 低 产 品
成本 。 同时 ， 成本 核算 中应 考 虑 将 产 品 在 的科 技 含 量 包 括 到 成 本 中 去 。便 于 企 业 进 行 正 确 的决 策 。 在 产 品 成 本 形 成 过 程
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成本控制新思维：战略成本管理
一、为什么需要战略成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。
但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。
其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。
对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。
图一：企业成本冰山图
二、战略成本管理如何实施
从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。
首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。
也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。
这方面典型的例子就是联想和DELL。
联想是中国PC 的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。
但是联想和DELL 采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势（如图二所示）。
因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。
图二：联想、DELL商业模式比较图
DELL是世界PC业的老大，核心竞争优势在直销管理体系
联想是中国PC业的老大，核心竞争优势在其分销管理体系
其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。
对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。
这其中最主要的就是企业官僚成本。
官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。
在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营－神州数码和联想公司。
从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。
虽然内情究竟如何，我们不得而知。
但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。
因此对于企业集团来说，如何选择集团管理模式，如何界定集团总部和下属企业之间的权责划分，如何对总部定位，各种管理职能如何划分，这些选择往往在很大程度上决定了企业的官僚成本水平。
一个不合适的集团管理模式，对企业意味着大量的沟通协调，或者过渡放权，下属企业尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下属企业事事需要请示，决策迟缓，从而丧失市场机会。
另外，集团管理模式的合适选择，还可以从另外一个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。
当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。
其实对于企业集团来说，除了采购职能具有规模优势外，诸如销售、市场推广、战略规划等职能也具有规模效应。
因此企业可以通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的
划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。
最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。
迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。
企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不与企业生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动。
从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。
价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。
因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。
对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。
首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。
对于企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服
务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。
对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。
在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减哪些不经
济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。
在这方面典型的例子有，石油开采企业通过内部价值链分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重合或类似的，因此企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。
目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。
“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本。