以战略为导向,以能力素质模型为基础的人力资源管理-正略钧策20121011

以企业发展战略为导向，以能力素质模型为基础 ---人力资源的读-选-用之道
2012年11月18日 Sunday

不同战略定位的地产企业对人力资源有着不同的要求
-1-

目录
一、构建SHRM体系二、现代人力资源管理理念三、素质模型在SHRM建立中的应用四、能力素质模型的建立五、能力素质模型的应用
-2-

战略与人力资源管理理念
-3-

企业战略与人力资源战略
-4-

人力资源策略的设计要紧紧围绕公司战略这一核心，多要素相互配合与支持，形成一种战略匹配（Fit）,以龙湖为例
-5-

战略对人力资源管理的要求——愿景、使命、核心价值观
集团战略
愿景： ?成为XXXX世界级企业
对人力资源管理的要求
在目标制定和人力资源政策的制定上：逐渐对标国际优秀企业
使命： ?致力于为客户提供卓越的产品和服务 ?成为行业值得尊敬的企业
在绩效导向上：在追求经济效益的同时，时刻不忘企业社会责任，成为行业内企业形象的典范
核心价值观： ?客户导向，品质成就未来 ?以人为本，合作创造价值
在价值取向上，要始终关注：客户、品质、人本。会体现在能力态度考核指标选取上、素质模型中核心素质的选择上、员工福利制度设计上等
-6-

承接企业总体战略的要求——人力资源战略
? 在人才结构方面
继续巩固和提高XXX方面的竞争能力，其中最需要关注的仍是技术创新人才，尤其需大力引进国际前沿、有自主研发能力的技术精英，并进行科学的管理，最大程度发挥其创造力
? ? ?
需规模引进金融、财务、法律等资本运作方面的成熟的专业人才需增加有生产型服务行业背景的高级管理人才需进一步充实集团化管控所需要的职能专业人才：如战略管理、投资管理、财务管理、风险管理、制度流程管理、人力资源管理……
经营导向
在能力培植方面在变革步伐方面
?
在当前阶段，“开拓”重于“守业”，因此在能力培植方面，更多地倾向于：“创新”、“拓展”、“一专多能”、“综合素质”、“对市场反应敏锐”、“高效”、“灵活”……
? ? ? ?
高效而不失稳健，考虑历史因素、社会稳定、新老融合等因素与企业发展阶段相适应与企业历史文化相适应与宏观大势相适应
-7-

承接集团对子公司的管控定位对集团本部和子公司的能力要求
集团对子公司总体采用战略管控型管控模式集团对子公司总体采用战略管控型管控模式
战略发展能力集团集团本部本部
? 宏观经济和行业发展的研究能力 ? 集团持续发展的部署能力
资本运作能力
? 分析和把握投资机会 ? 专业运作能力
控制监管能力
? 财务、审计 ? 风险控制 ? 业务运营监控
资源配置能力
? 人、财、物、信息等资源的协调配置
整体策划能力
? 集团品牌整体策划和推广 ? 企业文化建设
技术创新能力子公司子公司
? 优秀的研发队伍 ? 高效的研发机制
生产采购能力
? 与供应商的战略联盟 ? 全面生产过程管理
市场营销能力
? 健全的市场营销网络 ? 快速的市场反应机制
内部管理能力
? 完善的管理制度 ? 全面的流程控制
-8-

XX集团人力资源战略---愿景、使命、核心理念
?打造具有国际竞争力的人才平台
愿景
?成为行业“黄埔军校” ?实现国际一流人才效能 ?培育并发展集团的核心能力
使命
?引导、塑造员工的行为 ?保证集团发展的人才供需持续平衡 ?为集团战略实现源源不断输送动力 ?唯才是用、唯德重用
核心理念
?“开拓”重于“守成” ?大企业的实力、小企业的精神
-9-

XX集团人力资源战略核心发展思路是：
先“激活”，再培养；强力扩张而不失稳健解决思路是：目标：
? ? ?
短期靠外部引进和内部调配中长期靠打造学习型组织，系统性培养用相对激进的激励手段激发活力、形成竞争氛围
$ 打造精英团队 $ 推动集团超常规发展
?
通过制度体系的适度统一和标准的统一建立，实现“集团一盘棋”
- 10 -

优化人才数量和结构，实现用人机制灵活和人才稳定供给
汇聚人才资源，做大事业平台筑巢引凤
XX集团的快速发展需要不断储备和引进各类高素质人才，现阶段需要“内培”和“外引”双管齐下 ?从集团内部培养选拔合适的人才资源，提供更多的事业平台和发展机遇 ?外部引进战略性高端人才。技术人才引进注重专业性，管理人才引进注重复合性 ?从激励机制、企业文化、发展空间、用人机制等方面建立良好的事业发展平台，解决牵引机制
提升人才素质，做强发展基石
复合型人才营销策划
夯实基
人才结构
人力资源
研发技术
础
目前集团人力资源结构中存在的主要问题： ?缺乏具备宽广视野和意识、懂市场和经营开拓的高端复合型管理人才 ?职能管理专业人才缺乏 ?资本运作人才缺乏 ?技术人才知识需更新要在优化人员结构和提升整体专业素质方面加大投入，以打造集团业务快速发展的事业基础 - 11 -

人力资源战略规划逻辑框架
集团战略输入外部环境内部资源与能力
人力资源愿景与使命人力资源总体定位与目标输出人力资源目标实现路径（核心策略）人力资源管理体系支撑
- 12 -

人力资源战略规划金字塔示例
? ? ? ? ? ? ? ? ? 打造具有国际竞争力的人才平台成为行业“黄埔军校” 实现国际一流人才效能唯才是用、唯德重用 “开拓”重于“守成” 大企业的实力、小企业的精神配置五类核心人才实现人力效能领先推动人才结构转型
愿景愿景
追求卓越
理念理念
“山鹰文化”
目标目标
“金三角计划”
策略策略
“五项工程”
夯实基础、搭建平台、调配资源、引进精英、系统培养 ? ? 人力资源管控模式：政策指导型人力资源部核心职能：规划与监控、指导与服务、核心人才管理
管理平台定位管理平台定位
人力资源工作阶段规划人力资源工作阶段规划
“三级跳”
搭台筑巢育龙引凤管理升华
- 13 -

目录
一、构建SHRM体系二、现代人力资源管理理念三、素质模型在SHRM建立中的应用四、能力素质模型的建立五、能力素质模型的应用
- 14 -

人力资源管理的本质就是要实现人与组织的协同
- 15 -

打造有效的人力资源体系
- 16 -

把握人力资源工作的三条主线
- 17 -

战略性人力资源管理体系包括一个理念，三个规划、四个核心机制和四个管理平台
- 18 -

战略性人力资源管理体系的三个规划
- 19 -

提高人力资源管理人员素质的途径分析

提高人力资源管理人员素质的途径分析人才在企业发展过程中发挥了巨大作用，其中人力资源管理是保证企业留住人才，发挥人才潜力的重要方式。但是在实际人力资源管理过程中，人力资源管理人员素质参差不齐，在很大程度上影响着企业的良性发展。因此，本文首先分析当前企业在人力资源管理方面存在的问题，接着就如何有效提高人力资源管理人员展开论述。标签：企业人力资源管理素质存在问题途径在当前激烈的市场竞争中，企业通过不断引进人才增强自身的竞争力，但是在实际管理过程中，在很大程度上忽略人力资源管理人员的素质，使得对人才管理不科学，出现人才流失的情况，影响着企业的良性发展。因此，本文首先分析人力资源管理中存在的问题，接着针对提高人力资源管理人员素质的途径展开论述。 1 企业人力资源管理的现状在企业发展壮大过程中，没有制定长远的人才管理规划，管理方式落后，人员素质低下，具体表现为以下几个方面：首先，有的企业没有设置专业人力资源管理人员，缺乏必要的专业管理知识；其次，没有制定完善的人力资源规划空间，管理能力低下，没有对企业人力资源管理的实际情况进行具体的调查分析，没有制定长远的人才战略计划。再次，人力资源管理人员的职业素质很低，受到传统管理方式和思维的影响，导致他们在处理人际关系过程中，缺乏合理性和有效性，在具体的工作中带有强烈的个人色彩，很容易让人产生厌恶心理。最后，有的人力资源管理甘于现状，墨守成规，缺乏创新，落后的人力资源管理内容和制度已经很难满足现实需要，使得管理效率十分低下。 2 企业人力资源管理具备的素质为了帮助企业留住更多的人才，促进企业快速发展，企业应提高人力资源管理人员的素质，提高管理的效率。 2.1 人力资源要具备良好的职业操守，这是做好人力资源管理的重要前提。人力资源管理主要是为了促进企业内部人力资源开发，履行好规定的职责，提高人力资源管理人员的综合素质和业务技能，具备良好的职业操守，保证做事公正，以德服人，增强企业的凝聚力和向心力。 2.2 要具备很高的处理问题的能力。在实际过程中，人力资源要提高自身思考和处理问题的能力。首先，人力资源管理人员要提高自身分析和统计的能力，做好企业的职工职业规划、工资管理以及绩效评定等工作。其次，要提高人力资源管理人员沟通的能力，管理人员要严格按照公司规定，做好上下级沟通协调工作，保证企业内部各项工作能够顺利进行。最后，人力资源管理人员要具有良好

公司能力素质模型管理手册

公司能力素质模型管理手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

XXX公司能力素质模型手册安X信公司 XXX年XXX月

第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。

人力资源管理者的能力素质模型

华南农业大学《职业素养提升与就业指导》小组作业评分表（封面）

人力资源管理者的胜任力素质模型人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；

《能力素质模型管理手册》

《能力素质模型管理手册》 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

XXX公司能力素质模型手册安X信公司 XXX年XXX月

目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念什么是能力素质能力素质的分类什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架人力资源管理整体框架能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。一、人力资源三支柱的总体角色与定位人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。

图一、人力资源：三支柱“的角色与定位首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期刘颖在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面：员工胜任力模型在招聘甄选中的应用基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心我信仰业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力威的约束所流露出的一种情感力量

10.3人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级公司文化（发展历史、价值位有关的管理制度、流程了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级公司知识管理知识观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等包括公司法、 3级 1级 2级 3级管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级税法、经济法、证券法及国家避免出现原则性错误掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级法律知识颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、之中，确保企业的经营在合法的条件下运行精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级企业财务通则等主要包括三大制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，人力资源1级类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作知识内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资

能力素质模型管理手册

XXX 公司能力素质模型手册安X 信公司 XXX 年XXX 月目录能力素质模型概述第一章第一节能力素质模型的概念什么是能力素质能力素质的分类什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架人力资源管理整体框架能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/ 更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/ 更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/ 更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/ 更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明 ATy -_* 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程

第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/ 更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” —《为了未来的竞争》，GaryHamel和哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。

人力资源管理系统模式下HR地新四角色模型

人力资源管理模式下HR的新四角色模型人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。变还是不变，这是个问题。 1人力资源管理在管什么？拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？组织模式假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。三大支持机制人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。

公司人力资源部胜任素质模型

公司人力资源部胜任素质模型 Prepared on 22 November 2020

人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量

人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等 1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等 1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误 2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表 10-3 1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题 3级熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，并能够起到为人力资源增值的作用

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

安达信能力素质模型管理手册

能力素质模型手册 XXX公司能力素质模型手册安X信公司 XXX年XXX月

目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明

第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

能力素质模型手册第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

XX公司的《能力素质模型管理手册》(doc23页)

XXX公司能力素质模型手册安X信公司 XXX年XXX月目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质

1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节X围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节X围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程

附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表 3 / 23

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院，1994年第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，

人力资源管理的四大机制模型

人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020

人力资源盘点和素质模型T a g：每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

IT公司能力素质模型指导手册(pdf 30页)

内部资料保密某IT公司能力素质模型指导手册V1.0 上海驱动企业管理咨询有限公司 2010年1月

目录 1研发中心岗位 (3) 1.1研发经理 (3) 1.2高级业务工程师 (8) 1.3中级业务工程师 (14) 1.4初级业务工程师 (19) 1.5高级开发工程师 (25) 1.6中级开发工程师......................................................................... 错误！未定义书签。 1.7初级开发工程师......................................................................... 错误！未定义书签。2技术服务中心岗位................................................................................. 错误！未定义书签。 2.1运维经理..................................................................................... 错误！未定义书签。 2.2高级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。 2.3中级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。 2.4初级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。3部门经理................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.1部门经理(通用) .......................................................................... 错误！未定义书签。

HR技能(素质)分级模型

目录 1. 技能名称:人力资源规划.................................................................... .仁 2. 技能名称:岗位设计及调整.................................................................. .仁 3. 技能名称：人员招聘与选拔................................................................. 2.. 4. ......................................................................................................................................................... 技能名称:培训体系分析............................................................................. 3. 5. 技能名称：培训实施....................................................................... 3.. 6. 技能名称:建立绩效管理体系................................................................ 4. 7. 技能名称:绩效管理执行.................................................................... 4.. 8. 技能名称：薪酬福利体系设计................................................................ 5. 9. 技能名称：工资管理....................................................................... 5.. 10. 技能名称：福利管理...................................................................... 6.. 11. 技能名称：劳动关系管理................................................................ 6.. 12. 技能名称:职业生涯规划.................................................................. 7.. 1.技能名称：人力资源规划