供应链总监胜任力模型
供应链管理结构模型
供应链管理结构模型供应链管理是一种跨部门或跨企业的协同工作，旨在确保物流和物料的流动，以满足客户需求并实现企业利润最大化。
为了实现这一目标，供应链管理必须建立在一个坚实的管理结构模型之上。
本文将介绍供应链管理的结构模型，以及如何利用该模型促进企业的成功。
供应链管理可以分为五个阶段：计划、采购、生产、配送和回收。
在每个阶段，都有不同的管理职能，包括计划、采购、生产、物流和质量控制。
为了确保供应链的顺畅运作，这些职能必须相互协作，并与其他部门（如销售和市场营销）进行协调。
为了实现这种协调，供应链管理必须建立在一个合理的结构模型之上。
这个模型通常包括四个层次：战略层、计划层、执行层和监控层。
战略层：这个层次涉及到企业的整体战略和目标。
在这个层次，供应链管理的目标是确定如何最大化企业利润，同时满足客户需求。
在这个层次上，管理人员需要考虑的因素包括供应链的整体设计、供应商关系、产品开发、生产计划和配送计划等。
计划层：这个层次涉及到供应链管理的具体计划和策略。
在这个层次上，管理人员需要考虑的因素包括库存管理、订单管理、生产计划和质量控制等。
这个层次的目标是确保供应链的可靠性和准确性。
执行层：这个层次涉及到供应链管理的具体操作。
在这个层次上，管理人员需要确保供应链的各个环节得到正确执行。
这包括采购、生产、配送和回收等方面。
监控层：这个层次涉及到对供应链的实时监控和优化。
在这个层次上，管理人员需要使用各种工具和技术来监控供应链的各个环节，并对其进行改进。
这个层次的目标是确保供应链的连续性和可持续性。
总之，供应链管理的结构模型是一个非常重要的工具，可以帮助企业实现物流和物料的流动，满足客户需求并实现企业利润最大化。
通过建立一个合理的结构模型，企业可以更好地管理供应链，改善业务流程，提高效率和生产力，并获得更多的竞争优势。
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
各个岗位胜任力模型汇总
各个岗位胜任力模型汇总在现代职场中，各个岗位的胜任力要求不尽相同。
不同的岗位需要具备不同的技能、知识和能力。
本文将汇总各个岗位的胜任力模型，帮助你更好地了解和适应职场中的要求。
1. 领导岗位领导岗位通常需要具备以下胜任力：1.1 战略思维：能够制定长远目标、规划战略，并有效地进行分析和决策。
1.2 领导力：具备良好的沟通、激励和团队管理能力，能够积极影响和引导团队成员。
1.3 创新能力：善于思考和提出新的创意和解决方案，不断推动团队和组织的创新发展。
1.4 变革管理：能够应对和引领变革，适应和管理组织的不断变化和调整。
2. 销售岗位销售岗位通常需要具备以下胜任力：2.1 客户导向：具有良好的客户理解和沟通能力，能够准确把握客户需求并提供满意的解决方案。
2.2 销售技巧：掌握有效的销售技巧和方法，能够有效地开展销售活动，并实现销售目标。
2.3 关系建立：擅长与客户建立并维护良好的关系，能够有效地开展销售网络和拓展销售渠道。
2.4 市场洞察：具备对市场的敏锐洞察力，能够及时调整销售策略以适应市场需求的变化。
3. 技术岗位技术岗位通常需要具备以下胜任力：3.1 专业知识：具备扎实的专业知识基础，能够熟练掌握相关的技术工具和方法。
3.2 解决问题：擅长分析和解决技术问题，具备良好的问题诊断和解决能力。
3.3 学习能力：具备快速学习和自我提升的能力，能够跟上技术发展的脚步并持续改进自己的技术能力。
3.4 团队合作：能够与团队成员协作，共同完成技术任务，并能够与非技术人员有效地沟通和合作。
4. 人力资源岗位人力资源岗位通常需要具备以下胜任力：4.1 招聘能力：具备有效的招聘策略和方法，能够招聘并选择到合适的人才。
4.2 培训与发展：能够制定和执行有效的培训计划，提高员工的绩效和能力。
4.3 绩效管理：擅长制定绩效管理制度和评估方法，能够评估和提升员工的绩效。
4.4 劳动关系：了解劳动法律法规，能够处理和解决劳动关系问题，并维护良好的员工关系。
胜任素质模型与招聘——生产总监
胜任素质模型与招聘——生产总监
一、胜任素养
知识：
把握行业、公司知识、产品知识；熟悉办公自动化知识；熟悉财务治理、战略治理、组织变革、质量治理知识
技能能力：
优秀的领导能力、判定与决策能力、打算与执行能力、沟通能力、谈判能力、执行能力，抗压能力强；
职业素养：
工作主动性、积极性高，团队意识强，较高的执行力，成就欲强，事业心强，责任感强。
二、任职资格
教育背景:
◆理工类或相关专业本科以上学历。
培训经历:
◆受过战略治理、治理能力开发、生产治理、市场营销、财务治理等方面的培训。
经验:
◆5年以上相关行业生产治理和谐体会，在部门经理岗位上工作2年以上。
技能技巧:
◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道；
◆熟悉生产规程以及质量标准；
◆具备良好的生产经营治理理念，有一定财务与法律知识；
◆熟练使用办公软件；
◆良好的英文基础。
态度:
◆优秀的领导能力、判定与决策能力、打算与执行能力、沟通能力、谈判能力；
◆能承担较大的工作压力；
◆能够带领团队，较好的团队合作精神。
供应链总监岗位职责说明（范文6篇）
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第一篇：供应链总监岗位职责供应链总监参与制定公司发展战略与年度经营计划，组织制定并实施供应链战略规划;设计并改善公司供应链系统，制定并完善切实可行的采购、仓储、配送、生产等管理工作流程，实施监控和管理，确保产品质量，并根据业务的变化不断优化;岗位描述：1、负责组织制定整个供应链策略，协调各制造资源的合理分布和调配;2、全面负责生产计划、采购、与订单履行环节的有效运作以及相关管理工作;3、负责集团公司供应商管理、采购、物料生产管理、配送、仓储工序流程的优化;4、实施供应商评审，负责原材料、成品供应的及时性和准确性;确保生产物料的采购质量，数量和及时运输的平衡性。
任职资格：1、物流及供应链管理、经济管理或相关专业全日制统招本科以上学历(含本科);2、5年以上相关行业供应链管理经验，熟悉供应链管理各环节的`相关流程，能够对生产、采购、物流等方面资源进行有效规划、整合及优化;2、熟悉供应商的评估和询价系统，谈判能力强，有丰富的品牌消费品企业供应商管理和运营经验;3、扎实的物流知识和操作实践经验，协调能力强，拥有较丰富的物流服务商的管理和实际运营经验;4、有丰富的快速消费品行业生产计划经验，熟知生产流程，以及相关的原材料及物料知识。
第二篇：供应链总监助理岗位职责1、根据部门要求，核实并确认公司内部或外部采购需求，及时跟进产品或服务的运作流向并督导跟进，同时，协调并汇报最新进展。
2、熟悉供应商准入制度，对供应商进行审核与遴选，严格审核“报价单”，按照部门要求对供应商进行价格等关键信息的.汇总及筛选，定期更新并整理供应商信息库。
3、有OEM产品开发经验，对供应链上各环节有所了解，并进行项目管理；能够独立制作往来表单，撰写商务函，做好客户关系维护，拓展上下游关系。
采购序列胜任能力模型
采购序列胜任能力模型联想集团2002年10月关于胜任能力模型一、我们为什么要发展胜任能力？2001年以来，联想开始建立员工胜任能力体系，即以行为的方式系统总结员工所需的知识、技能、态度、特质等，这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关键的，我们统称为胜任能力。
发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。
对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”二、我们的胜任能力体系是什么样的？联想的胜任能力体系分为三个层次：1．全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个联想人都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列；2．序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的；3．序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。
一般我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。
1 联想集团2联想集团备注：有的序列专业胜任能力维度划分为三个层级，部分地将第三和第四阶段进行了综合。
三、采购序列的胜任能力组合： 1．序列通用胜任能力包括： ➢ 沟通表达能力 ➢ 逻辑分析能力 ➢ 协调推进能力2． 序列专业胜任能力包括：➢ 供应商的开发与管理 ➢ 采购谈判与执行 ➢ 商情收集、分析和利用● 能够快速获得本岗位工作所需的知识和技能● 具有基本的技术和胜任力● 积极学习相关的专业经验和知识● 具有独立完成工作所需的知识和技能 ● 能够为他人提供专业支持● 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识● 具有深度与广度相结合的专业知识和技能● 具有创新思想和方法● 作为资源为他人提供有效的指导 ● 为他人提供业务增长的机会● 可根据专业判断制订战略● 推动本领域专业水平的发展● 专业水准为同行认可通用胜任能力–采购序列联想集团专业胜任能力 1–供应商的开发与管理4 联想集团专业胜任能力 2–采购谈判与执行5 联想集团专业胜任能力 3–商情搜集、分析和利用6 联想集团。
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》核心能力模型_胜任力模型_第一章总体介绍本章主要介绍核心能力模型和胜任力模型的概念，以及其在人力资源总监工作中的应用。
第二章核心能力模型本章详细介绍人力资源总监所需要具备的核心能力，包括战略规划与执行能力、团队管理与领导能力、人力资源管理能力、跨部门协作能力等。
2·1 战略规划与执行能力本节主要介绍人力资源总监在制定战略计划和执行过程中所需具备的能力，包括对市场趋势的敏锐洞察、战略规划能力、执行能力等。
2·2 团队管理与领导能力本节主要介绍人力资源总监在团队管理和领导方面所需具备的能力，包括团队建设能力、团队管理能力、激励和激励团队成员的能力等。
2·3 人力资源管理能力力，包括招聘与选拔能力、绩效管理能力、薪酬福利管理能力等。
2·4 跨部门协作能力本节主要介绍人力资源总监在与其他部门的协作中所需具备的能力，包括建立良好的合作关系、解决协作中的冲突、有效沟通等。
第三章胜任力模型本章详细介绍人力资源总监所需具备的胜任力，包括商业洞察力、决策能力、人际关系能力、创新能力等。
3·1 商业洞察力本节主要介绍人力资源总监对商业环境的洞察力，包括市场分析能力、竞争对手分析能力、企业战略分析能力等。
3·2 决策能力本节主要介绍人力资源总监在决策方面所需具备的能力，包括快速决策能力、风险管理能力、问题解决能力等。
3·3 人际关系能力本节主要介绍人力资源总监在人际关系方面所需具备的能力，包括团队合作能力、沟通能力、协调能力等。
3·4 创新能力创新思维能力、创造性解决问题能力、推动变革的能力等。
第四章应用案例分析本章通过具体的案例分析，展示了核心能力模型和胜任力模型在人力资源总监工作中的应用，以及其对业绩提升和组织发展的影响。
第五章总结与展望本章对本文档进行总结，并展望未来核心能力模型和胜任力模型在人力资源总监工作中的进一步应用。
供应链运作参考模型(简称SCOR模型)
供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型)什么是SCOR模型?SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。
SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。
SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。
SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。
作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。
SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。
供应链总监岗位认知
供应链总监岗位认知供应链总监是企业中负责管理和协调供应链运作的高级职位。
他们负责监督整个供应链的各个环节，确保产品或服务从供应商到最终客户的流程高效运转。
供应链总监需要具备广泛的知识和技能，以应对复杂的供应链挑战，并提供战略性的解决方案。
供应链总监需要了解和掌握供应链的基本概念和流程。
他们需要了解从原材料采购到产品交付的整个供应链流程，并能够识别潜在的瓶颈和风险。
供应链总监需要与供应商、制造商、物流公司和销售团队等各个环节的相关人员密切合作，以确保供应链的顺畅运作。
供应链总监需要具备良好的管理和领导能力。
他们需要协调和管理跨部门的团队，确保各个环节的有效沟通和协作。
供应链总监需要设定明确的目标和指标，并监督团队的绩效，以确保供应链的效率和质量。
他们还需要制定和执行供应链策略，以适应市场变化和需求波动。
供应链总监还需要具备强大的分析和决策能力。
他们需要收集和分析大量的数据，以了解供应链的状况和趋势。
基于这些数据，供应链总监可以制定优化方案，改善供应链的效率和成本控制。
他们还需要在复杂的环境中做出决策，以解决供应链中出现的问题和挑战。
供应链总监还需要具备良好的沟通和协调能力。
他们需要与内部和外部利益相关者进行有效的沟通和协调，以确保供应链的顺利运作。
供应链总监需要与供应商和客户进行谈判，以达成合作协议和合同。
他们还需要与高层管理层沟通，向他们报告供应链的状况和效果。
供应链总监的工作是具有挑战性和复杂性的。
他们需要在不断变化的市场环境中应对各种供应链问题和挑战。
他们需要持续学习和更新自己的知识和技能，以适应新的技术和趋势。
供应链总监的工作对企业的成功至关重要，他们的决策和行动直接影响着企业的利润和声誉。
供应链总监是企业中至关重要的职位。
他们需要具备广泛的知识和技能，以应对复杂的供应链挑战。
供应链总监需要具备管理、领导、分析、决策、沟通和协调等能力，以确保供应链的高效运作。
他们的工作对企业的成功至关重要，为企业创造价值和竞争优势。
管理层岗位胜任力模型
能力素质
A级 B级
客户导向
团队合作能力
责任意识
执行能力
积极主动学习能力
稳健创新
沟通能力
成就导向
个人驱动能力
专业学习能力
人才培养能力
督导能力
影响力
战略制定能力
计划组织能力
组织协调能力
分析决策
推动执行
团队管理能力
自我管理能力
等级 C级
等级说明： A级:展示最基本的、有限的能力 B级:完成复杂性事项，能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识。 C级:能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 D级:能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题
等级 D级
握的各方面知识。
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文件名称 供应链总监胜任力模型 文件编号/版本号 -- 编制人 -- 批准人 -- 归口部门 人力资源部 实施日期 --
1 供应链总监胜任力矩阵 序号 胜任力类型 胜任力名称 胜任力重要性 胜任力等级要求 低 中 高 1 2 3 4 5 6 7 1 专业胜任力 战略导向能力 √ √ 2 团队建设 √ √ 3 沟通协调能力 √ √ 4 创新能力 √ √ 5 冲突管理能力 √ √ 6 工作计划与控制能力 √ √ 7 谈判能力 √ √ 8 数据、信息分析能力 √ √ 9
通用胜任力 学习能力 √ √ 10 抗压能力 √ √ 11 执行力 √ √ 12 成就动机 √ √ 13 正直感 √ √ 2 相关术语、含义 2.1 行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。 2.3 负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3 专业能力 3.1 战略导向能力 胜任力 战略导向能力
定义 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。
能力提升 建议
1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。
行为指标 正向行为 负向行为 能够站在比本人岗位更高层面思考问题 能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完成质量、工作价值所在。
工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完成质量、工作价值所在。 紧密联系公司价值所在、关键成功因素，深刻了解本岗位工作的发展动向
1、根据公司发展动向，思考并深刻了解本人发展动向。 2、时刻紧跟公司发展对本职位的要求。
1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。 2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟随，只求得过且过。 3、不愿思考本人发展方向，或者，对本人发展方向存在迷茫。 4、对本人出现何种问题会影响公司发展战略、公司关键成功因素不太清楚。 紧密联系公司发展战略，拟定本岗位的提升计划，并坚持不懈付诸实施 能够主动、积极地根据公司发展战略对本岗位的短、中、长期要求，拟定本岗位的提升计划，同时，在不需要监督的情况下，坚持付诸实施。 1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度拟定个人提升计划。 2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发展计划，但不能有效付诸实施，或者，需要监督才能付诸实施。
对公司的战略制订、执行、改进起到积极的助推作用 1、清晰了解本岗位应该了解的行业动态，能够依据个人掌握的信息对公司发展战略提出建设性的意见和建议。 2、当发现公司发展战略遭受公司内外因素影响时，能够积极提出，同时，在有可能的情况下，予以坚决制止。
1、不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息。 2、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议。 3、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内外因素影响，却没有发现。 4、发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后，不能够积极提出，在有可能制止的情况下，没有予以制止。
3.2团队建设能力 胜任力 团队建设能力
定义 善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强，且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。
能力提升 建议
1、购买《团队建设》、《团队激励》、《团队管理》、《企业文化建设》等方面的书籍、课程。 2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。 3、参加公司有关团队建设方面的培训。
行为指标 正向行为 负向行为
善于指导、掌控下属，建立良好的上下级关系
1、下属具有明确的责权利。 2、本人管辖团队及团队成员均具有清晰的工作目标。 3、能够清晰知晓下属的日常工作及工作进度，同时，根据下属的工作成果，积极提供反馈与改进建议。 4、以理服人，不以权势压人，不蛮横管理。 5、与下属不存在隔阂，不存在下属无正当理由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。 6、起到带头作用，以身作则。 7、主动与下属分享自己的工作经验。 1、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作目标不清晰。 2、不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度，或者，不能根据下属的工作成果，积极提供反馈与改进建议。 3、不能以理服人，或者以权势压人，蛮横管理。 4、与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。 5、不能起到带头作用、不能以身作则。 6、不主动与下属分享自己的工作经验。
善于有针对性地培养下属，下属能力不断提升 1、关注下属的潜质和可塑性，注重分类培养。 2、下属有提升的愿望，且下属的能力能够得到不断提升，能够满足公司发展的对本岗位能力提升的要求。 1、很少或者几乎没有培养下属。 2、虽然有培养下属的行为，但没有关注下属的潜质和可塑性，没有注重分类培养。 3、愿意培养下属，但下属没有提升的意愿，且不能有效改善的。 4、下属有提升的愿望，但提升速度较慢，不能满足公司发展对本岗位能力提升的要求。 团队成员及与其他团队能够亲密协作、团队意识强、沟通畅通
1、团队成员互相帮助、通力合作，共同实现团队存在的价值。 2、团队决策民主。 3、团队与其他团队能够紧密合作。 4、团队沟通畅通，遇到沟通受阻时，也能够及时化解。 1、当团队中个别成员出现困难或者需要帮助时，其他成员能够帮助却没有帮助。 2、团队决策不民主，往往是团队领导者一人独自作出决定。 3、因本团队因素，与其他团队不能够紧密合作。 4、团队之间沟通不畅，有话喜欢放在肚子里、背后议论。 5、当团队沟通受阻时，不能及时化解。
团队成员对企业及团队高度认同 团队人员高度认同企业及团队的管理理念、管理方式等。
团队成员不认同企业及团队领导者的管理理
念、管理方式。
3.3沟通协调能力 胜任力 沟通协调能力
定义 具有良好的语言设计能力、表达能力、争辩能力、倾听能力，在日常工作中能够妥善处理好上级、同级、下级以及公司外部关联人员的等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性。
能力提升 建议
1、购买《有效沟通》、《沟通艺术》、《沟通技巧》、《人际关系管理》、《组织协调》等方面的书籍、课程。 2、定期与上级领导、其他员工讨论沟通过程中遇到的难题。 3、参加公司有关沟通协调方面的培训。
行为指标 正向行为 负向行为
愿意并且能够讲出自己的想法
1、沟通时，愿意并且能够讲出自己的想法。 2、能够熟练使用电话、面谈、邮件等各种沟通渠道。 3、协调人际关系时没有恐惧感。 1、沟通时，常常只是倾听，不愿或者很少发表自己的想法。 2、需要协调人际关系时，会有恐惧心理，且个人不能克服，或不愿主动协调，常常处于被动的局面。 3、常常以书面或口头表达方式中的一种沟通渠道，而不会采取另外一种。
具有较强的语言设计、表达能力，懂得聆听艺术
1、能够清晰地知道沟通、协调需要达到的目的，并时刻牢记，非不可控因素外，坚持不偏离。 2、具有较强的语言设计、表达能力，思路清晰、思维严谨，能够清楚地表达自己的意见。 3、懂得聆听艺术，沟通时，不随意打断他人讲话，能够通过恰当的方式（语言、肢体、表情等）让对方觉得你在专心地听，同时，能够清晰地接收对方传递的信息。 4、能够站在对方的角度思考问题，使得沟通协调更加有效、顺利。 1、有时候会忘记或无故偏离沟通、协调的目的。 2、思路混乱，思维不严谨，有时候会出现表达不清楚，导致对方误解的情形。 3、随意打断他人讲话。 4、不懂得运用恰当的方式让对方觉得你在专心地听，或者，让对方觉得你在敷衍。 5、不能清晰地接收对方传递的信息。 6、沟通时习惯自我为中心的思维模式，很少会换位思考，从而使得沟通协调效果不佳或者受阻。
具有较强的察言观色的能力，能够根据实际情况及时做出调整和回应
1、具有较强的察言观色能力，不会让沟通变得紧张、僵硬。 2、能够捕捉对方的反馈信息（语言、肢体、表情），并根据对方的反馈信息及时作出调整和回应。 3、沟通协调时，具有很好的耐性，不急于求成，善于避免沟通协调中的摩擦发生。 1、有时候会出现不能察言观色，或者使得沟通氛围变得紧致、僵硬。 2、不能捕捉对方的反馈信息，或者，不能根据对方的反馈及时做出调整和回应。 3、耐性不好、急于求成，导致摩擦的发生。