企业经营管理自查报告

企业经营管理自查报告
企业经营管理自查报告

企业经营管理自查报告

经营管理是指在企业内,为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务,能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。下面是小编为大家整理的关于企业经营管理的自查报告,欢迎大家的阅读。

企业经营管理自查报告一从最初组织生产开始,厂里一直严格遵照食品卫生法的要求,步步为营,坚实走好发展的每一步。在厂子的组建和发展过程中,得到了济南长清质检分局大量的无私帮助,厂子一直有着明确的方向和正确的道路。本厂的产品质量一直很有保障,没有出现过什么质量事故。

厂里所用的主要原料有味精、食盐、淀粉、白糖、糊精等,这些原料必须都是经过正规的渠道,从取得生产许可证的厂家购进,并附有出厂检验报告,质量要求很严格,必须符合国家对该食品的卫生要求,比如味精要符合gb /8967的要求,白糖要符合gb 317的要求,等等。

厂里所用的食品添加剂主要是呈味核苷酸二钠、鸡肉香精、柠檬黄等,这些添加剂的购进和使用都是严格按照gb 2760的要求做的。

春节过后,按照济南市质量技术监督局长清分局,关于加强食品生产加工企业落实质量安全主体责任的要求,我厂成立了质量安全管理小组,由法人葛金河任组长,组员由质

量负责人和质量检验人员、生产加工人员担任,按照各自分工,对照《食品生产企业落实质量安全主体责任情况自查表》,从企业资质变化情况,采购进货查验落实情况、生产过程控制情况、食品出厂检验情况、不合格产品管理情况、食品标注标识情况、食品销售台账记录情况等10个方面,逐条进行自查。根据企业自查情况,企业自身感觉各方面做得尚可,基本符合质检部门的要求。对于稍有差次的,及时做了整改。现阶段,企业基本能做到系统管理,按标准要求组织进货、生产和销售。现将企业目前能达到的情况汇报如下:

一、企业资质变化情况:企业名称为济南市长清区众惠食品厂,厂址是济南市长清区归德镇开发区,检验方式为自行检验,固态调味料的生产许可证编号为qs37010307092,新证正在办理中。本厂证照齐全,经营范围是味精、鸡精调味料和固态调味料。

二、采购进货查验落实情况:本厂主要采购的原料为鸡肉精膏、麦芽糊精、柠檬黄、呈味核苷酸二钠、食盐、谷氨酸钠、淀粉、白砂糖、包装袋、纸箱等。所有物品均从具有合法资格的企业够仅仅,购进时索取了企业相关资质证明。我厂生产的味精没有食品添加剂。鸡精调味料和固态调味料的生产过程中使用的食品添加剂,严格遵照了gb2760的要求,并做了详细的相应记录。食品添加剂还备有单独的进货台账。

三、生产过程控制情况:我厂每天安排专人对厂区卫生进行打扫,保持厂区内环境整洁干净。定期对生产场所、设备、库房、进行打扫、消毒。保持在加工过程中与产品接触的一切设施、设备、环境的卫生,杜绝一切污染的可能。定期养护设备设施,每批产品生产前和生产结束后,均对相关设施、设备进行清洗、消毒。生产人员的个人卫生,工作服帽的整洁情况,班班检查。工作人员洗刷、更换专用工作服后,经人员专用通道进入生产车间。验收合格的原料从原料专用通道进入生产设备。从原料到成品及成品库均保持独立空间,没有交叉污染。

四、食品出厂检验落实情况:我厂配备了架盘天平、分析天平、电热干燥箱、水浴锅、旋光仪、分光光度计、ph计、超净工作台、台式培养箱、显微镜、蒸汽压力灭菌器等检验设备,具有检验辅助设备和化学试剂,实验室测量比对情况均符合相关规定。检验人员经过山东省质量技术监督局培训,具有山东省职业技能鉴定中心发放的检验资格证书。按照国家标准,对生产出的每个单元的每批产品进行检验,将检验的原始记录和产品出厂检验报告留存备查,对出厂的每批产品留样,并进行登记。

五、不合格品的管理情况和不安全食品召回记录情况:我厂生产需要的各种原料均从合法、正规渠道购进,并索取相关的证件。严格按照产品生产工艺及《食品卫生法》的要

求组织生产,未遇到购买不合格原料和出现生产不安全食品的情况。

六、食品标识标注情况:我厂生产的各个单元产品的包装上按照相关规定印有名称、规格、净含量、生产日期、产品标准代号,以及生产者的名称、地址、联系方式、生产许可证编号和qs标识以及使用的食品添加剂的名称和产品的贮藏方式和保质期等相关信息。

七、食品销售台账记录情况:我厂建立了食品的销售台账,记录了产品名称、数量、生产日期、销售日期、检验合格证号、生产批号以及购货者的相关信息,包括购货者的名字,地址、销货场所等。

八、产品标准执行情况:企业积极并严格执行各个产品的国家标准和企业标准。味精执行的是gb/t 8967 —XX、鸡精调味料执行的是sb/t 10

371—XX、复合调味料执行的是本企业标准q/01zh0001s —XX、鸡味调味料执行的是本企业标准q/01zh0002s—XX。所有标准的状态都是现行有效。

九、企业人员培训、体检情况:我厂所有和生产相关的人员均参加了体检,取得食品从业许可证书,并定期参加企业组织的食品法律法规、食品安全知识、食品技术知识培训。

十、企业售后服务和产品安全预警和风险评估:我厂主要消费者都是回头客,目前为止,还没有接到过消费者投诉。

我厂已经设立消费者投诉登记本,并制定相应的处理制度、应对机制,确保一旦出现消费者投诉情况,能及时做出反应,力保消费者权益。

经过此次自查,我厂基本符合食品生产企业落实质量安全主体责任的要求,提高了质量安全意识,杜绝了质量安全隐患。在此基础上,我厂建立了质量安全保证长效机制,为长期、持续地生产优质产品,打下了坚实基础。

企业经营管理自查报告二实收资本xxxx,公司下设工程部、财务部、销售部、办公室等职能科室。目实现销售收入xxxxxx元。

根据贵局大检查安排意见,我们重点对本企业20xx年至20xx年5月底以前的纳税情况进行了自查,自查结果为:1。营业税检查情况:截止20xx年5月底,本企业少缴营业税:xxx元;城建税:xxx元;教育费附加:xx元;土地增值税:xxx元;水利基金:2xxx元;少缴税的主要原因是:20xx年6月公司竞拍土地12。64亩,当时的成交价为每亩地500万元,原计划土地拿到后能尽快开工建设,加快资金回笼,但由于在拆迁过程中个别住户设置障碍,以至于拖到现在无法拆迁,加之大部分住户的安置补偿、过渡费等费用使企业资金周转出现了严重的困难,因此造成了税款的拖欠。

2。代扣税检查情况

根据税务局要求,我们对建筑企业的税收情况进行了认

真的监督,并积极进行了代扣代缴,尽管如此目前还有一些问题:

①由于工程未决算,目前已付工程款xx元,工程款暂未代扣税金。

②其他由于正在办理外派证,已付xx元,暂未代扣税金。

经过自查,我们充分认识到了自己的错误,除积极补交税款外,在今后的工作中我们一定认真学习有关法律法规,学习税收知识,改正错误,遵纪守法,照章纳税,为国家富强,企业发展尽我们应尽的义务。

实践报告:乡镇企业管理的社会实践报告

乡镇企业管理的社会实践报告 ●一、调查背景 我的家乡位于____(省、市、区、县)____(省、市、区、县)青场镇。镇内资源较为丰富,林业、养殖业和畜牧种植业是家乡的支柱产业,家乡人民比较富裕。九十年代初期,随着改革开放的不断深入,基于家乡我们镇上的支柱产业发展产业:煤矿厂、红砖厂等并开始蓬勃发展,曾经一度引来广东等地的人购买和投资。但是,这些都没有改变家乡企业落后的现实。基于对家乡的热爱和学校对应届大学生社会实践的支持和要求,____年冬,我对家乡的乡镇企业进行了一些调查及在企业的学习。从中我在我的角度谈谈我对家乡的乡镇企业发展和一系列问题及不成熟的见解。 ●二、调查过程 因个人原因及时间的安排不当,有些企业建厂的时间较早,所以倒闭的也早。而且厂里的主要负责人也举家搬迁了,所以调查的大多是一些原在厂职工人和我自己所见所闻的事,我想通过在他们的嘴里和自己的学习应该可以得出一些结论。 (一)煤矿厂 工厂概况:煤矿产业具体是那一年开始起用的我就不得而知,因家乡人世世代代都是用那里的煤了,通过对老一代的人的打听在他的口中得知建厂是在____年开始。基于家乡的煤矿产业颇为丰厚,建厂时有工人20多人。曾经因煤一度紧张引来了不少的外来人的疯狂收购。(外来人指:不是本地镇上的人)特别是有一年全国的煤价上长,一下子就子厂就火起来了,没多久就形成了企业。

调查过程:为调查企业的发展及最终倒闭的原因,我走访了煤厂的厂办主任吴先生和现煤厂工人周先生。两位先生说:“刚开始建厂的时候有很多人都不怎么看好,但干着干着就好起来了。刚开始最差的时候吧,职工基本隔三差五的不去工作。当时煤就只卖给家乡人烧,根本就要不了多少煤,而且每家都有用不完的煤,眼看煤不好出售就要关门了。有好几个股东就退股了,一个个都没有心思做下去了。就当大半的人都退资了之后,老王(现在煤厂的懂事长)王先生就到外地去寻找外面的买家。几个月过后他回到煤厂找了朋友借了一笔钱买了一些先进的运输煤的工具,每天都能开采很多煤,,请了工人猛采煤,几个月不到就有很多买家上门买煤,刚刚开始是想买就有得买,后来变成了抢,连家乡的都开始抢购。开始没钱转的时候吧,大家都急着退资,后来厂里转钱了大伙又拿钱出来投资。后来因投资的人越来越多慢慢的不起眼小煤厂就成了一个煤业公司,越做越好直到今天还是一样红红火火”。 调查结果: 1、建厂的原因 1)企业为集体所有制企业,所用厂房均为原村支部,仅需廉价购些淘汰设备,投资较少,并由政府和村支部共同承担。 2)当地有采煤经验基础,设备易购得且廉价。 3)农村人自和创建时期,政府和村支部对建厂大力支持,倾其全部。 4)建厂初农民心齐,热情高。 2、退资的原因

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 (1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 (2)考核周期 企业绩效考核,实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 (3)考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 (4)考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。 (5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。 (6)考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

企业管理实务

【课程提纲】Array第一讲商业奥运的挑战 1.机遇与挑战 2.认识经营环境 3.成功企业运营架构 4.课程结构介绍 第二讲生命周期——企业诊断的必备工具 1.认识企业生命周期 2.成长期的现象与管理重点 3.老化期的现象与管理重点 4.生命周期的应用 第三讲认识企业经营战略 1.为何需要战略 2.战略的定义与误区 3.战略的内涵 第四讲经营战略实战技巧 1.战略的制定 2.战略的模式 3.战略执行与管理 第五讲从第一到唯一——核心竞争力的威力 1.认识核心竞争力 2.竞争力的四个层次 3.核心竞争力的特性 第六讲核心竞争力的管理 1.核心竞争力的类型 2.核心竞争力的界定 3.核心竞争力的积累 4.核心竞争力的维持 第七讲致胜的基础——高效的管理体系 1.管理的真谛 2.管理体系的内涵 第八讲致胜的步骤—管理体系的建立程 1.如何建立管理体系 2.部门管理的七把金钥匙 3.管理体系的最高境界

第九讲竞争力的关键——如何积累人力资本 1.产业变迁与人力资源的关系 2.人力资源漏 3.人才的六种层次 4.人力资本的特性 【内容摘要】 第一讲商业奥运的挑战 【本讲重点】 企业的三大轴 机遇与挑战 认识经营环境 企业成功运营的架构 企业高层经理的角色与定位 企业的三大轴 要理解本课程的学习结构,一定要先了解企业的三大轴。 图1-1 企业的三大轴 1.层次轴 图中的中轴是层次轴。企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。企业的三个层次必须界定清楚,不能高层当中层用,也不能中层当基层用。各个层次的责权应该分明。本课程主要的学习对象是企业层次轴中的高层,也就是企业的高层经理人。 高层经营者八大课题 经营战略 领导力 核心竞争力 决策 管理体系 变革管理 人力资源 创建学习型组织 2.时间轴 时间轴反映了企业有其自身的生命周期。了解企业的生命周期就是要了解企业当前正处在哪个时期的哪个阶段,不同的阶段要制定不同的策略。

企业经营管理实践报告

企业经营管理实践报告 前段时间,作为一名企业管理人员,我参加了企业管理知识的学习培训,接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导,受益良多。通过课本中学到的理论知识加之此次培训再结合日产工作中的实际情况,我深刻领会到,作为一名合格的企业管理者,应该如何驾驭整个企业的运作机制,并领悟到应该以管理促创新,以创新促效益,从而促使企业稳步健康发展。 目前,企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额,在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收,是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习,结合企业的行业特点,我个人认为,企业要想实现大发展,必须做好以下几点工作。 首先,要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的发展,重中之重,在于人才,在于充分挖掘人才的潜力,使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中,取上将首级”,也不在于他像张良一样“运筹帷幄,决胜千里之外”,重要的是他能否如刘邦那样,找到和使用好这样的人,即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来,这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信,建立汉朝后曾说过,我管理不如萧何,计谋不如张良,领兵打仗不如韩信,但是我成功了,因为我很好地使用他们,大家都成就了一番丰功伟绩。 企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会,广开才路,大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心,实现“三留人”,即情感留人,待遇留人,事业留人。另一方面,对现有职工队伍进行强化培训,达到巩固提高的目的,不断挖掘其潜力,适应市场经济的发展。信任是基础,事业是平台,利益是杠杆,感情做纽带,一个企业管理者,尤其是高级管理者,牢记这个用人方略,就一定能充分调动员工积极性,使其竭尽全力为企业发展做贡献。 其次,始终如一地开拓、经营市场,并培养核心竞争力以求生存。 市场,是一个企业发展的命脉所在,占领多大的市场份额,开拓多大的领域,从一定程度上说,证实着一个企业发展的实力。所以,如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。数控功能部件加工企业具有行业性的显著特点,开拓市场也必须

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名: 入学时间:2008.9 专业名称:汽车技术服务与营销 班级:08汽车营销一班 指导教师: 职称:讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业,简称民企,是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外,其他类型的企业只要没有国有资本,均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),由于传统共产主义反对私有制,中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而,中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念,“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物,如今中国的民营企业高度发达,经过几十年的艰苦历程,截止2008年六月,我国的民营企业已经超过500万户,优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式,到如今现代化的管理模式,更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变,家族式与现代化管理模式的利弊,如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词:民营企业;管理模式;家族式管理;现代化管理;制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一,企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全,缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善,管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设,忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失,造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益,缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家,缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳:有效实施管理控制 1955年,克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店,然后迅速发展,在每个州都建立了连锁店,并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家,并将业务拓展到了全世界40多家,在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化,每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实,麦当劳菜单上的品种并不多,都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品,并无什么特别之处,而且几十年一贯制,在品种上几乎没有什么改变和创新。那么,是什么吸引人们趋之若鹫,百食不厌呢?说起来很简单,人们爱吃快餐,图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点,而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务,赢得了大众的喜爱。 在快餐业中,保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单,但其管理和 控制的难度是很大的,尤其是像麦当劳这样的大型连锁店,在世界各地拥有上万家分店,要保证始终如一的优质产品和服务,其管理和控制的难度可想而知。因此,麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时,非常注重对各连锁店的管理和控制工作,制定了一整套周密、完善的管理办法,强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店,享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店,目的是采用这种激励机制,使分店经理人员成为麦当劳的合伙人,分享其经营利润,从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面,麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解,选择恰当的人选,对已获得特许权的经理人员,一旦发现不合要求,就当机立断,撤销授权。法国的一家麦当劳分店,就因为在快速服务和卫生方面不合标准,尽管盈利丰厚,还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为,如果不采取这样严格的控制,一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意,从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力,对快餐店的日常工作,如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究,找出了各项工作的最佳操作方式,编制成详尽的程序规则和质量控制标准,要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程,进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行,公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学,所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训,然后再对所有工作人员开展培训工作。

企业经营管理实习报告精选

企业经营管理实习报告精选 前段时间,我参加了企业管理知识的学习培训,接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导,受益良多。我深刻领会到,作为一名合格的企业管理者,应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到,应该以管理促创新,以创新促效益,从而促使企业稳步健康发展。 目前,电力建设在飞速发展,在电力体制改革逐步深化的大环境下,多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额,在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收,是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习,结合电力多经企业的行业特点,我个人认为,电力多种经营企业要想实现大发展,必须做好以下几点工作。 首先,要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的发展,重中之重,在于人才,在于充分挖掘人才的潜力,使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中,取上将首级”,也不在于他像张良一样“运筹帷幄,决胜千里之外”,重要的是他能否如刘邦那样,找到和使用好这样的人,即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来,这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信,建立汉朝后曾说过,我管理不如萧何,计谋不如张良,领兵打仗不如韩信,但是我成功了,

因为我很好地使用他们,大家都成就了一番丰功伟绩。 多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会,广开才路,大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心,实现“三留人”,即情感留人,待遇留人,事业留人。另一方面,对现有职工队伍进行强化培训,达到巩固提高的目的,不断挖掘其潜力,适应市场经济的发展。信任是基础,事业是平台,利益是杠杆,感情做纽带,一个企业管理者,尤其是高级管理者,牢记这个用人方略,就一定能充分调动员工积极性,使其竭尽全力为企业发展做贡献。 其次,始终如一地开拓、经营市场,并培养核心竞争力以求生存。 市场,是一个企业发展的命脉所在,占领多大的市场份额,开拓多大的领域,从一定程度上说,证实着一个企业发展的实力。所以,如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点,开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。 所谓核心竞争能力,是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术,还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力,但它必须发展一种不同寻常的能力,才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为: 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为: 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是: 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是:质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:

企业战略经营管理重点(案例分析及论述)

案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势,发现环境优势及机会,认识到对企业生存和发展的威胁;找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力,根据自身资源潜力和所具备的核心专长,找到相对于竞争对手的优势与劣势,从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序,作为“战略期的目标” 二、战略选择(战略是实现目标的途径) 1、根据战略目标,制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略(各自的价值部分和资源约束)进行评价分析,从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量,对战略关键事件进行资源分配,尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解,制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 (1)企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 (2).企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 (1)控制系统: a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为,及必要的战略变革 (2)人力资源系统: a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配,使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 (3)信息系统(贯通整个战略管理过程) a.信息系统提供的信息的质量(充分完整及时准确)决定了战略分析及选择

企业经营实践报告

企业经营模拟实践报告 姓名:黄璇 学号:1608100928 班级:会计1001班团队:f组 职位:生产总监 企业经营模拟实践报告 从上大学以来,接触了西方经济学、管理学、会计学等等学科,好像总是学一些定义、意义、作用等一些理论,很少有切身实践的环节,这次学校为我们商学院大二的学生安排的企业经营模拟课,利用epr沙盘模拟真正企业,真是让我受益匪浅。它让我了解了关于企业内部的构造、职位的安排、流程的操作顺序等一些知识,锻炼了我们对市场的决策与分析能力,提高知识的运用能力和实践能力,引导我们建立开拓的思维方式,还满足了我一次把学到的理论用于实际操作的愿望。 大学是对人生定位的时候。在大二一开学便开展这门课,十分有利于提高我们对创业的认识,树立同学们团队合作、竞争的意识,提高同学们对复杂社会的适应能力,为人生征途打好殷实的基础。下面既是我对这两天的总结报告。 一、对企业成员职责的认识 通过沙盘模拟对抗课程的学习,我深刻体会到团队协作精神的重要性。一个真正的企业是离不开一个紧密相连的团队的合作的。团队里每一个职能角色都要以企业总体最优为出发点,各司其责,相互协作,才能赢得竞争,实现目标。一个团队一旦不紧密合作,出现一盘散沙,那么这个企业就要面临不可避免的倒闭了。而且对于团队里每一位成员的职位职责的确定是企业一项必不可少的工作流程。 在f组中,我是这团队里的生产总监。生产总监是企业生产部门的核心人物,对企业的一切生产活动进行管理,并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。生产总监即是计划的制订者和决策者,又是生产过程的监控者,对企业目标的实现负有最大的责任,其工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置,创造最大经济利益。 生产管理的范畴主要包括:负责公司生产、安全、仓储、保卫及现场管理方面的工作,协调完成生产计划,维持生产低成本稳定运行,并处理好有关的外部工作关系;生产计划的制订落实及生产和能源的调度控制,保持生产正常运行,及时交货;组织新产品研发,扩充并改进生产设备,不断降低生产成本;做好生产车间的现场管理,保证安全生产;协调处理好有关外部的工作关系。虽然从外界看来企业中的每一位成员职责都是有自己独特目的、并不相关联,其实不是那样。没有ceo的全面指导与确定方向,整个企业就不可能有序井然。没有生产总监的生产进度与报告工作,财务总监那就不可能做出账来。采购总监为生产带来原材料,生产才得以进行。营销总监加大销售才能为企业带来利润。这五个职位相辅相成,才能共创一个收益最大的企业。 二、对团队运行过程的概述 这次模拟实践,我们这组算是磨难重重,第一年的市场判断便出现了失误,没有结合好市场需求,导致供过于求,货物堆积,流动资金减少,从而又影响了下一年的销售与生产及市场的开拓与商品的研发。 第二年,由于货物堆积,缺乏流动资金,我们组便陷入了一个僵局,只能对p1,p2产品进行产出,即使没有进行生产及市场的开拓与商品的研发,我们的资金也是入不敷出,增添了一条生产线及iso9000认证后总算艰难度过了这一年。 第三年,由于前两年的资金不足,并且同样有其他组与我们一样存货累积,还有市场老大的优势,在新一轮的抢订单的过程中,我们组又一次落在下风,这一年的企业更加艰难,企业开始时的贷款已达期限,有无法继续贷款,无奈借了高利贷,还险些卖掉厂房。山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村,第三年末,在营销总监的推算下,我们公司决定不卖掉厂房,

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ,对其进行集成管理。 另外,有两个运营名词值得注意: 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助 CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则 COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展, 负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营,就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块(子系统) 一个公司的运营模式可细分为:战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块(子系统)以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点,不论 是国资还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 (一)主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 (二)基本职能 其基本职能体现为: 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: (1)企业的规划、决策、管理、监督、考核。 (2)人员聘用与任免以及相关的人事管理。 (3)公关与企业形象推广、相关社会活动。

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中,第一类和第七类两类属于程序化决策,其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策,是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析,更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同,这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后,在对负债结构进行科学规划的情况下,对筹资渠道进行组合,以尽可能降低筹资成本和筹资风险,保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业;另一方面要对所能进入的多个行业进行组合,以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行,女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化,这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后,在这个行业中生产经营哪些种类的产品,这就是产品选择决策。在同一个行业中,不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别,如何根据自己的资源状况选择产品结构,包括产品线的深度和

宽度,就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策,即如何在激烈的同行市场的竞争中,保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择,以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业,并抓住了一个好产品,并不一定能保证企业赚钱,实现持续稳定发展。高效地组织生产经营,是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中,强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动,则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才,保证企业发展人才所需,调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人,如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等,这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准,会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量,这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高,或者说客户所购买产品的效能价格比最优,这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中,筹资决策和质量决策两个程序化决策,具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列:上一个决策,构成下一个决策的基础;下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

企业管理实践报告

企业管理实践报告企业管理实践报告范文一一、实习时间 20xx年x月x日—20xx年x月x日 二、实习单位 1、天津安维数控设备有限公司 2、中西培训实训中心 三、实习目的 与企业专家员工进行交流,切实了解企业对数控行业人才培养的实际要求,学习企业在实际工作中对专业知识的要求和应用,寻找授课教学过程和实际操作过程的不同点,为数控专业下一步的专业课程教学做准备。 四、实习内容 在实践期间,我们始终保持积极主动、严谨勤勉的工作态度,虚心接受天津安维数控设备有限公司管理人员和技术员工的指导和要求;自觉遵守企业各项规章制度,遵守劳动纪律,发挥了团队协作精神,经历了一次深刻的职业道德教育和培训。学习和了解天津安维数控设备有限公司的工作流程和内容,在工作任务实践过程中,全面了解了企业经营管理状况、业务范围、运作方式;学习管理制度、业务流程、操作规范、行业标准等基本情况;实践企业的真实工作环境、岗位职责、任职条件;熟悉企业所应用的专

业知识,吸收专业的新知识、新技能、新工艺、新方法;掌握了数控设备维修操作和调试作业的技术技能。 五、实习单位简介 天津安维数控设备有限公司是专业化数控机床维修企业,企业有员工40余名。技术人员20余名,得到意大利帕玛公司、西门子公司等公司的认可和技术支持,已进行了长期合作并且成为战略合作伙伴。公司有维修基地3000平方米并装备有10吨单梁起重机和50平方米精装车间,72平方米喷漆间以及导轨磨床、车、铣、平磨等常用金切设备确保修理质量和周期。采用现场抢修和运回基地大修的方式为众多数控机床相对密集的加工企业服务。 六、企业实习体会 1.教学一定要贴近企业的实际情况现在的数控行业有很多比较精密先进的机床,在实际教学中没有,而且学生毕业的时候,到用人单位手里面的证书也没有几个,用人部门的主管问几个简单问题,很快就发现在学校基本上什么也没有学,到了工作岗位还得从头学起。 带我们的师傅这样说:不管什么学校毕业,只要肯吃苦,在一线学三年,肯定比在学校学三年管用。不过也有遗憾:十个学徒,三年后剩下的顶多一两个,其他的要么吃不了这个苦,要么就是自己觉得翅膀硬了跳槽了。 2.课程设置要根据企业实际需要

“外包”:企业经营新模式

“外包”:企业经营新模式 摘要:“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化,它具有四个方面的特征。我国企业应借鉴这种新的模式。 一、“外包”的内涵 “外包”(Outsourcing),英文一词的直译是“外部寻源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的功能,而把其他功能借助于整合,利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合,能产生巨大的协同效应,使企业最大限度地发挥自有资源的效率,获得竞争优势,提高对环境变化的适应能力。我国的台湾宏基就是一典型的成功外包的案例。他们进行了流程再造,将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件,其他部件则外包给市场地厂商生产,然后在市场地组装销售,从而提供给世界各地的消费者。这种模式推出后,库存时间从100天降到50天,资金周转率提高了一倍,新产品提前上市一个月,产品也更能迅速满足消费者个性的需求。 “外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在本世纪二十年代,美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线,生产出具有规模效益的T型车的生产组织实践,并实现了零部件供应的外部化。发展到本世纪下半叶,标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程,这种变化有其产生的必要性和必然性。 1、市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因。目前市场竞争环境有两个显著的特点:①市场的变异性增强,买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。由于技术变革速度加快,产品生命周期缩短,新产品层出不穷,从而导致企业竞争加剧,市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中,创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例,开发一种重要的药物,由于开发成本的上升,失败概率的增大,所有大制药公司所采取的一种对策是,与一些有前途的生物技术研发公司进行合作,甚至与竞争对手合作,即把研发这块业务部分外包给他人。采用此种战略,有望很快推出新产品。②竞争的地域逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场,困难相当大,它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段,还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题,这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源,外包就是其中的一种模式,如上述的宏基公司就是采用这种模式取得了成功。 2、信息技术的发展为“外包”提供了技术基础。信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式,扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂,所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。随着网络技术的兴起,管理信息系统的完善,集成制造技术的普及,电子商务的发展,使企业间跨越时空障碍的合作日益便利,大大降低了企业协作的交易费用,企业可以和其他的企业结成动态联盟,把精力和资源集中在自己最擅长的活动上,而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。以信息网络为依托,通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合,企业可以创造出更大的竞争优势。 3、战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想。以资源为基础的理论是现代

山西国际商务职业学院特许连锁企业经营管理实务

山西国际商务职业学院 《特许连锁企业经营治理实务》课程标准 一、前言 1、课程的性质

2、课程定位 特许连锁经营作为一种新型的商业模式尽管在全世界仅有百年历史,但差不多成为一种相当成功的营销模式,并开始为越来越多的行业所用。本课程针对的是连锁经营专业的大专学生,是一门理论加技能的专业课程,重点强化学生的动手和实践操作能力的培养。本课程要紧通过对特许营销和连锁营销理论和实务的系统介绍,使学生能够了解特许营销与连锁营销的有关概念;所涉及的法律法规等知识。初步掌握从事特许营销的规划、运作;特许营销企业的物流系统的确定;加盟店的监控与绩效评价等能力。能够运用连锁营销的策略,发挥特许企业品牌的作用,开展特许连锁经营治理活动。 通过本课程的学习能够实现从事特许经营治理和个人进行创业提供理论知识和相关技能的任务。学习该门课程应具备相应的治理学概论、法律基础、市场营销和连锁经营治理的知识,以达到辅助学习深化理解的作用。在学习完该课程后还需进一步深化学习商品学、物流基础、仓储治理、市场调查与预测和广告学等相关的学科。 3、课程标准设计思路 为保证《特许连锁企业经营治理实务》课程的正常进行,并取得良

好的教学效果,授课过程中应积极组织学生运用所学知识,积极参与实践活动,通过引入大量详细、真实地案例对当地的特许连锁企业深入了解,进行有针对性的讨论,以加深学生对知识的理解;在学生学习有关知识后,应积极组织学生开展社会实践活动。通过活动巩固所学知识,提高对所学知识的感性认识,为学生毕业后的创业奠定基础。 如有可能应与当地特许连锁企业建立良好的合作关系,以使学生在实践中能够理论与实际相结合,并亲身感受企业的经营。条件如不具备,可积极搜集各种相关影视、图像、文字等资料,配合教学演示、观看和阅读。 二、课程差不多目标 1、知识目标: (1)要求学生提高“特许经营重要性”认识 通过理论的学习,联系现实的特许经营的活动,来认识特许经营在企业经营中的重要地位和作用,提高对“特许经营重要性”的认识。 (2)要求学生掌握特许经营的重要环节:规划、运营、营销、选址、商品陈列等。 2、职业技能目标:为今后毕业后从事特许经营奠定基础。 3、职业素养养成目标:重视特许经营中的商业道德等法律知识。 4、职业技能证书考核要求:无 三、内容标准(教学内容及学时安排)

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司,在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位,总部设在德国沃尔夫斯堡,在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功,人尽其才,个人才能充分发挥;让员工提合理化建议,增强主人翁意识,参与企业管理。第二个成功是指企业的成功,使企业创造出一流的业绩,使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提,相辅相成,在员工实现自身价值的同时,最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间,对每个员工都应有灵活的安排,通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配,实现员工的自身价值,最大限度地激发员工的积极性和创造力;防止辞退现象,保证位置的存在,要做到公司不景气时不发生辞退现象,不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济,企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度,以适应经济状况的变动,使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系,一是根据公司生产经营和发展情况,以及其他有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬:保持相对稳定,体现劳动力的基本价值,保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金:1996年建立,员工自费缴纳费用,相当于基本报酬的2%,滞后纳税,交由基金机构运作,确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金:1997年建立,一为平均奖金,每个员工都能得到,起保底奖励作用;二是绩效奖金,起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券:1998年建立。 员工持股计划:1999年建立,体现员工的股东价值。 企业补充养老保险:2001年建立,设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

企业管理制度实践报告

企业管理实践报告 企业管理实践报告范文一一、实习时间 20xx年x月x日—20xx年x月x日 二、实习单位 1、天津安维数控设备有限公司 2、中西培训实训中心 三、实习目的 与企业专家员工进行交流,切实了解企业对数控行业人才培养的实际要求,学习企业在实际工作中对专业知识的要求和应用,寻找授课教学过程和实际操作过程的不同点,为数控专业下一步的专业课程教学做准备。 四、实习内容 在实践期间,我们始终保持积极主动、严谨勤勉的工作态度,虚心接受天津安维数控设备有限公司管理人员和技术员工的指导和要求;自觉遵守企业各项规章制度,遵守劳动纪律,发挥了团队协作精神,经历了一次深刻的职业道德教育和培训。学习和了解天津安维数控设备有限公司的工作流程和内容,在工作任务实践过程中,全面了解了企业经营管理状况、业务范围、运作方式;学习管理制度、业务流程、操作规范、行业标准等基本情况;实践企业的真实工作环境、岗位职责、任职条件;熟悉企业所应用的专业知识,吸收专业的新知识、新技能、新工艺、新方法;掌握了数控设备维

修操作和调试作业的技术技能。 五、实习单位简介 天津安维数控设备有限公司是专业化数控机床维修企业,企业有员工40余名。技术人员20余名,得到意大利帕玛公司、西门子公司等公司的认可和技术支持,已进行了长期合作并且成为战略合作伙伴。公司有维修基地3000平方米并装备有10吨单梁起重机和50平方米精装车间,72平方米喷漆间以及导轨磨床、车、铣、平磨等常用金切设备确保修理质量和周期。采用现场抢修和运回基地大修的方式为众多数控机床相对密集的加工企业服务。 六、企业实习体会 1.教学一定要贴近企业的实际情况现在的数控行业有很多比较精密先进的机床,在实际教学中没有,而且学生毕业的时候,到用人单位手里面的证书也没有几个,用人部门的主管问几个简单问题,很快就发现在学校基本上什么也没有学,到了工作岗位还得从头学起。 带我们的师傅这样说:不管什么学校毕业,只要肯吃苦,在一线学三年,肯定比在学校学三年管用。不过也有遗憾:十个学徒,三年后剩下的顶多一两个,其他的要么吃不了这个苦,要么就是自己觉得翅膀硬了跳槽了。 2.课程设置要根据企业实际需要 下企业实践,像企业工作人员一样上班下班,从事企业

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